Предисловие

Предисловие

Несколько лет назад мы были в Филадельфии на ежегодной конференции Национального Общества Ведущих Тренеров по Продажам, где выступили с обращением к участникам конференции. Темой обращения были исследования в области стратегических продаж ключевым клиентам. В конце нашего обращения мы посетовали на то. что продажи привлекают внимание исследователей намного меньше, чем маркетинг. «Почему так происходит? — спросили мы. — Неужели продажи не заслуживают лучшей доли?» Во время общего обсуждения встал один из слушателей и предложил свое объяснение. «Это все потому. — начал он, — что маркетинг — уже настоящая профессия, а продажи — пока еще нет». Вы можете себе представить, насколько непопулярной оказалась эта точка зрения на конференции специалистов по продажам. Раздался дружный хор протестующих возгласов, но выступающий не сдавался. «Позвольте мне объяснить. — сказал он. — Профессия. такая как инженерное дело, медицина или маркетинг, основывается на технологии — некотором наборе специфичных знаний и навыков, накопленных за время существования профессии. Чем больше технологий было разработано в той или иной сфере деятельности, тем сильнее эта сфера привлекает внимание исследователей. Причина, по которой область продаж все еще не является реальной профессией. — отсутствие достаточно разработанной технологии, и в результате этого продажи — малопривлекательны как предмет исследований. Что же касается маркетинга, там существуют технологии изучения рынка и рекламы. Поэтому маркетинг и привлекает исследователей*. Такое объяснение не прибавило сторонников выступавшему, обсуждение перешло на другие темы.

Нам не удалось познакомиться с выступавшим, но впоследствии мы пришли к выводу, что он был прав. Хотя продажи быстро преображаются в профессию, этой сфере все еще не хватает технологичности — в разработке моделей, методов и систематизации знаний. — для того чтобы продажи могли на равных соперничать с более традиционными и более изученными областями человеческой деятельности.

За последнее время новые технологии в сфере продаж начали появляться. К примеру, за последние пять лет мы узнали о навыках и умении продавать больше, чем за предыдущие полвека. Знания о продажах ключевым клиентам и о стратегии продаж продвинулись далеко вперед. Происходит рост и становление торговли как специальной отрасли знаний. Выход в свет первых двух книг этой трилогии — «Заключение крупных торговых сделок» и «Стратегия работы с ключевыми клиентами в больших продажах» — наглядное свидетельство того, как быстро и всесторонне развивается торговля. Но что происходит в управлении продажами? Кто помогает менеджерам по продажам не отставать от изменений в сфере их профессиональной деятельности? Есть ли хорошо разработанные технологии управления продажами?

Ситуация тут такая: исследователи, к которым принадлежим и мы. начали систематически обращаться к вопросам управления продажами совсем недавно. Эта книга — самая первая из когда-либо написанных в помощь менеджерам, занимающимся управлением стратегическими продажами. Л стратегические продажи — волнующая, трудная и быстро меняющаяся сфера продаж. Мы основываемся на наших собственных исследованиях и на опыте многих занимающихся продажами ключевым клиентам организаций, с которыми мы работали на протяжении двадцати лет. Мы выражаем свою благодарность нескольким тысячам менеджеров по продажам. которых мы обучали, с которыми спорили и у которых сами учились в течение многих лет. И прежде всего мы благодарим за помощь в рождении тех идей, которые приведены в этой книге. Особую признательность мы выражаем Говарду Клейнерту. Лейрду Мэтьюсу и Дугу МакНейру за их комментарии к тексту нашей рукописи. Мы благодарны и Джону де Винсентису. и многим нашим друзьям в McKinsey & Со. Последовательность и полнота их интеллектуальных разработок в интересующей нас области послужила ценной основой для создания многих приведенных в этой книге концепций. Мы очень ценим постоянную поддержку и терпение наших коллег. Они существенно помогли рождению этой книги. Персональная благодарность — Джоан Костич. менеджеру по операциям. за создание благоприятной обстановки, в которой проходила работа над книгой. Джон Вилсон. который внес свой вклад в определение многих понятий, используемых в нашей работе, тоже заслуживает персональной благодарности. Мы должны поблагодарить Кена Вебба и Джека Фэгана, которые брали на себя наши текущие профессиональные задачи в особенно важные моменты работы над книгой. Спасибо также Дженет Спайрер, которая следила за нашими успехами и вдохновляла нас на каждый новый шаг. Огромное спасибо Квинси Рекхэм — за редактирование. Один из нас американец, а другой англичанин, проживший в Соединенных Штатах дольше, чем он сам склонен признаться. Такое соавторство невольно отражалось на работе. Первоначальному тексту этой книги, по словам Квинси. не хватало языковой гладкости, которая требовалась для ее публикации в Великобритании: от текста попахивало американизмами. Будучи двуязычным англо-американцем. Квинси Рекхэм подготовил к публикации респектабельный британский перевод нашей книги.

Нил Рекхэм Ричард Рафф

Роль менеджера в больших продажах

Первая публикация результатов наших исследований по навыкам продаж вызвала сильную негативную реакцию, особенно в Соединенных Штатах. Никого не интересовало, что опубликованные результаты получены на основе крупнейшего исследования в истории продаж: мы проанализировали 35 000 встреч с клиентами. Не имело значения и то. что нашей исследовательской группе в Huthwaite потребовалось 12 лет работы в 23 странах мира, чтобы проверить и перепроверить наши наблюдения и выводы. Публика была по-настоящему огорчена. Даже если бы мы сами не понимали парадоксальности полученных нами результатов, то после выступления на конференции в Лос-Анджелесе у нас точно не осталось бы никаких сомнений на этот счет. После презентации мы оказались в окружении небольшой кучки рассерженных тренеров, готовых «линчевать» создателей парадоксов. Тренеры громко и взволнованно выкрикивали, что мы подрываем основы того, чему они учат менеджеров на тренингах по продажам. Когда нам наконец удалось вырваться из окружения, обнаружилось, что все слайды и тексты нашей презентации повреждены или исчерканы.

Прошло два года, мы подписали контракт с крупным издательством в Соединенных Штатах на публикацию книги по результатам проведенных исследований. Рукопись послали рецензентам, их реакция была аналогична описанной выше. «Гора мусора. — писал один из рецензентов. — в которой высокомерие сочетается с невежеством». Издательство аннулировало наш контракт. Что же такого было в наших исследованиях? Что породило бурю отвержения, которая не позволяла спокойно говорить и писать о результатах наших исследований?

Основные выводы книги были просты. Мы показали, что навыки, которые приносят успех при небольших объемах продаж. могут навредить при крупных продажах. Мелкие, простые. продажи обычно происходят после одной встречи продавца и клиента. Клиент сразу же принимает решение. Такая акция существенно отличается от больших продаж, которые требуют целой серии встреч на протяжении многих месяцев. Во встречах по стратегическим продажам со стороны продавца участвует не один, а несколько человек. Такие встречи часто не предполагают прямого доступа к менеджеру, который, собственно, и принимает окончательное решение. Вошло в привычку использовать один и тот же термин — продажи — для обозначения и простых, и больших продаж. Но. по сути, тут два совершенно различных процесса. А для успеха в каждом из этих двух процессов нужны совершенно разные навыки. Так. мы обнаружили:

— Методы завершения сделки, которые приносят успех в простых продажах, могут привести к проигрышу при возрастании масштабов сделки. Большая часть общепринятых методов завершения малых продаж просто не работает при заключении крупных сделок. Но существуют свои, гораздо более удачные и более утонченные, способы достижения согласия с клиентом в крупных торговых сделках.

— Классические методы формулирования открытых и закрытых вопросов могут оказаться достаточными в простых продажах, однако от «классики малых продаж» не много пользы при заключении крупных торговых сделок. Анализ нескольких тысяч встреч продавцов с клиентами, наблюдения за работой выдающихся продавцов показали: существуют специальные методы сбора информации, более сориентированные на бизнес и приносящие лучшие результаты в больших продажах, нежели методы формулирования вопросов.

— В больших продажах для успеха сделки навыки преодоления возражений клиента имеют вторичное значение. Успешные продавцы при заключении крупных сделок стремятся упреждать и предотвращать, а не снимать уже возникшие возражения. Успешные продавцы, работающие в сфере больших продаж, владеют искусством предотвращения возражений со стороны клиентов.

— По традиции считается, что лучше продавать, опираясь на преимущества продаваемого товара, а не на его свойства. По тут не все однозначно. Некоторые виды преимуществ. приносящие успех в простых сделках. мешают достижению результата в крупных сделках. В то же время действительно успешными менеджерами в работе с крупными клиентами применяются преимущества, которые положительно влияют на успех при заключении крупных сделок.

Почему же такие невинные, на первый взгляд, выводы привели к такому негодованию аудитории? При ответе на этот вопрос нельзя забывать об интересах индустрии тренингов по продажам, ведь в эту индустрию ежегодно вкладываются миллиарды долларов. Индустрия тренингов вполне комфортно существовала, проповедуя «вечную истину»: продажа есть продажа — вне зависимости от того, продается ли пылесос на дому у клиента или компьютерная система стоимостью несколько миллионов долларов. Наше исследование оказалось неприятным сюрпризом для тренеров, так как оно показало, что при заключении крупной торговой сделки нужны совсем другие навыки. А традиционные модели тренингов по продажам основывались. к сожалению, на том. что приносило успех в простых продажах. Мы подняли неудобный для многих вопрос. Если признать, что наше исследование верно, то придется признать и то. что корпорации, занимающиеся большими продажами. теряют огромное количество денег и времени на обучение своих сотрудников моделям и программам, которые в действительности не годятся для крупномасштабных продаж. Не удивительно, что мы не нашли союзников среди тренеров по продажам. Атмосферу, царившую в то время в тренерской среде. можно охарактеризовать так: «один размер подходит всем».

Наш долг менеджерам по продажам

Однако эта грустная история имеет счастливый конец. Постепенно интерес к новым моделям продаж стратегическим клиентам возрастал. Первыми, кто поддержал новые идеи, стали практикующие менеджеры по продажам, которых не устраивало обучение, которое получали их сотрудники на традиционных тренингах. Еще до наших публикаций наиболее вдумчивые менеджеры, работающие в сфере больших продаж, начали понимать, что привычные самим тренерам тренинги по продажам не соответствуют задачам компаний-продавцов. «Существующие тренинги просто неприменимы к продажам нашего типа. — сообщил нам один из самых первых сторонников. — Мы посылаем своих сотрудников на тренинги, где им внушается: продажа — это установление контакта с тем. кто принимает решение, преодоление нескольких его возражений и — завершение сделки. Когда после таких тренингов сотрудники идут к клиенту и пытаются вести себя так. как научили их тренеры, мы наблюдаем сцены «избиения младенцев». Нужна какая-то более удачная методика работы со стратегическими клиентами». Менеджеры, подобные нашему союзнику, нашли в наших исследованиях информацию. подтверждающую необходимость создания утонченных и пригодных в крупных сделках моделей продаж. Благодаря поддержке практикующих менеджеров по большим продажам все больше и больше компаний принимали наши идеи. И отвергнутая в Соединенных Штатах, но опубликованная в Европе книга «Заключение крупных торговых сделок» (Gower. 1990) сказочно быстро завоевала популярность на восьми языках. Изданная наконец и в Соединенных Штатах (уже другим издателем), книга и здесь стала бестселлером. Передовые организаторы продаж начали применять модели проведения больших продаж, основанные на совершенно новых представлениях о том. что требуется для достижения успеха при заключении крупной торговой сделки.

Прошло всего несколько лет. Атмосфера в отрасли изменилась коренным образом. Уже не считается революционным тезис: стратегические продажи — это особый тип продаж и поэтому для таких операций требуются особые навыки и стратегии. Появились книги и тренинговые программы, специально созданные для обучения работе с крупными клиентами. Мы не можем целиком ставить себе в заслугу эти желанные нам и плодотворные для дела изменения. Изменения произошли благодаря тому, что продавцы в сфере больших продаж и их менеджеры ожидали иных, более адекватных методов и моделей деятельности и быстро подхватили новшества, как только такие новшества появились. Как бы то ни было, мы очень рады. что способствовали всем этим изменениям и нововведениям. Нам очень приятно, что теперь мы по одну сторону с большинством. Умные люди вряд ли сегодня будут оспаривать когда-то парадоксальное утверждение о том. что большие продажи отличаются от прочих продаж и что для их успешности нужен уникальный набор навыков.

Является ли управление большими продажами особенным?

Битва за своеобразие больших продаж на уровне непосредственных продавцов была выиграна сравнительно быстро. Но эта битва еще не закончена — на уровне менеджеров по продажам. Почему? Объяснение простое. Если особые навыки и стратегии продаж нужны при работе с крупными клиентами, не означает ли это. что и управление такими продажами тоже необходимо особое?

За последние годы представление о том. что требуется для успешной продажи крупному клиенту, значительно углубилось. Но насколько глубоки наши знания об управлении такими продажами? Каковы те особые навыки и умения, которые необходимы для управления торговыми агентами, работающими с крупными клиентами? В настоящее время существует множество доказательств того, что управление большими продажами, безусловно, является особенным. Например:

— Описано немало «странных» случаев... Менеджер по продажам. подчиненные которого занимаются простыми продажами, весьма успешен. Но после выдвижения на позиции, включающие управление большими продажами. тот же менеджер терпит полную неудачу. Почему? Скорее всего, это можно объяснить тем. что навыки, приносящие успех при управлении простыми продажами. совершенно не годятся для управления большими продажами. Значит, для управления большими продажами требуются другие, уникальные, навыки.

— Техники продаж, хорошо зарекомендовавшие себя в повышении продуктивности при небольших сделках, ока запись гораздо менее эффективными при заключении крупных сделок. В этом смысле техника управления деятельностью продавцов (см. главу 2) — наглядный пример. При небольших объемах продаж, как правило, одним из лучших способов повышения продуктивности продавцов является жесткое управление их деятельностью. Или — четкое оперативное управление. Например — нормирование числа встреч продавца с клиентом. По методы оперативного управления, которые увеличивают продуктивность при простых продажах, часто оборачиваются снижением продуктивности при управлении большими продажами. И снова напрашивается вывод: управление большими продажами (сама техника управления) должно быть особым.

— Навыки и стратегии работы, как ясно видно из результатов исследований последних лет. различаются в простых и сложных, крупных продажах. Следовательно, и управление стратегиями и навыками продаж разного масштаба неизбежно различаются.

Примем за аксиому: для больших продаж требуются особые навыки управления. Тогда возникают вопросы: какие же это «особые» навыки? куда могут обратиться менеджеры по большим продажам за разъяснением, что это за навыки? Сразу отвечаем: во всяком случае не к тем книгам по управлению продажами, которые нам встречались. Десять лет назад мы жаловались на то. что книги по продажам никуда не годятся, так как они не признают различий между простыми и сложными продажами. Те же претензии мы можем предъявить и сегодня книгам по управлению продажами. Интрига тут в том. что исследователи и авторы книг лишь совсем недавно начали приходить к пониманию того, что уже давно поняли активные менеджеры по продажам: для управления большими продажами нужны другие, совершенно особые навыки. И книга, которую вы держите в руках, является первой книгой, задача которой заключается в том. чтобы описать некоторые из этих особых навыков управления. Кроме того, в этой книге содержится все то. что необходимо знать и чем необходимо владеть менеджеру, стремящемуся повысить успешность управления большими продажами.

Некоторые исходные данные исследований

Наши исследования еще несколько лет назад убедили нас в том. что для управления большими продажами требуется уникальный комплекс профессиональных навыков. Нам пришлось только оглянуться вокруг, чтобы найти примеры работы очень эффективных и совсем неэффективных менеджеров. Что же эффективные менеджеры делали по-другому? Наша первая мысль: эффективные менеджеры используют особый стиль управления. Мы решили, что если удастся разобраться в стиле управления, который используют успешные менеджеры в работе с крупными клиентами. — проблема управления большими продажами будет преодолена.

Преисполненные уверенности в своей правоте и энтузиазма — слабость, которая нередко поражает пребывающих в блаженном неведении. — мы убедили крупную телекоммуникационную компанию позволить нам изучить работу их самых успешных менеджеров, ведущих крупных клиентов. Мы надеялись обнаружить какой-то магический стиль управления. который (так мы считали) используют эти самые успешные менеджеры. Вооружившись опросниками и материалами структурированных интервью, мы начали исследование стиля управления, который используют пятьдесят наиболее успешных «стратегических» менеджеров компании.

Много времени, чтобы обнаружить, как — мягко говоря — наивны мы были в наших поисках, нам не потребовалось. Успешные менеджеры не пользовались каким-то одним единственным стилем управления. Мы обнаружили, что по крайней мере в этой телекоммуникационной компании стили успешных менеджеров больших продаж были совершенно разными. Но нам удалось выделить три успешных стиля и установить, что в каждом из трех стилей можно выделить еще и некоторые разновидности поведения менеджеров.

Предприниматели

Успешные менеджеры, которые действовали в стиле предпринимателей. вели себя так. как если бы они управляли небольшой собственной компанией. Они рассматривали своих клиентов как кладезь возможностей для своего бизнеса, а возможности — как предмет изучения и полезного использования. Менеджеры всегда стремились «держать руку на пульсе» продаж и включались в персональные продажи более глубоко, чем успешные менеджеры других типов. Они стремились принять участие в личных встречах с клиентами, если чувствовали. что возникли какие-то препятствия для успешного ведения бизнеса, или если никак нельзя было упускать важный деловой шанс. Менеджеры-предприниматели часто использовали не самые корректные методы в борьбе за внутренние ресурсы своей компании, переманивая талантливых торговых представителей от менеджеров-коллег. Они умели создавать энергичную деловую атмосферу в своих командах. В их офисах кипела жизнь. Они обладали острым деловым чутьем и хорошо разбирались в цифрах, в прибыльности продаж и особенно в собственном вкладе в конечную прибыль компании. который они ревниво сопоставляли с вкладом других менеджеров по продажам. Один из Предпринимателей, с которым мы беседовали, вывешивал на стене большой еженедельно обновляемый график, который показывал, сколько денег он и его команда принесли компании в сравнении с командами других менеджеров по продажам. Когда его команда была впереди, график гордо красовался на самом видном месте. Однажды мы посетили Предпринимателя в тот момент, когда его команда переместилась на третье место, график был аккуратно сложен и помещен за шкаф, временно.

Создатели Коалиций

Успешные менеджеры, которым был свойствен стиль Создателей Коалиций, старательно выстраивали сети из друзей и знакомых — как в компании клиента, так и в своей собственной. Они менее активно участвовали в конкретных продажах и проводили меньше личных встреч с клиентами, чем Предприниматели. Зато они вели активную закулисную работу. используя свои контакты для преодоления любых препятствий. которые возникали в цикле продажи — у них самих и у их торговых представителей. Встречи Создателей Коалиций с клиентами обычно посвящались построению взаимоотношений. Такие встречи часто проводились не в рабочей обстановке, а на ярмарках или на поле для гольфа. Менеджеры этого типа всегда знали кого-то. кто в свою очередь знал еще кого-то из тех, кто был им чем-то обязан. Вся эта сеть, сотканная из друзей, знакомых, опосредованных обязательств и услуг, позволяла Создателям Коалиций добиваться удивительных результатов.

Стратеги Соперники

Еще одна категория успешных менеджеров — Стратеги-Соперники. Они были особенно искусны в умении перехитрить и тактически переиграть конкурента. Как и Создатели Коалиций, они проводили меньше времени в личных встречах с клиентами, чем Предприниматели. Сила Стратегов-Соперников заключалась в их умении помочь своим подчиненным спланировать стратегию конкурентной борьбы. Если они и посещали клиентов, то чаще всего это происходило во время острой фазы конкурентной борьбы за сделку. Например. во время презентации конкурентных товаров. Многие из Стратегов-Соперников, которых мы встречали, откровенно тяготились «надежным» рутинным способом ведения бизнеса. «Я — охотник. — сказал нам один из них. — Больше всего мне хотелось бы свезти всех своих надежных клиентов в питомник по уходу за заказчиками, а самому пойти и пристрелить парочку конкурентов». Стратеги-Соперники, как правило, придают большое значение фактору времени. Они рассказывали нам. как важно для менеджера включиться в процесс продаж в нужный момент, чтобы получить преимущество над конкурентом.

Кроме кардинальных отличий между этими тремя типами менеджеров, мы обнаружили интересную черту, которая их объединяла: вес успешные менеджеры подчеркивали важность наставничества как инструмента повышения качества работы своих подчиненных. Для них наставничество означало не просто традиционное обучение навыкам продаж. Наставничество они понимали как совместную со своими подчиненными работу над стратегией ведения клиента.

Каждый из трех стилей управления своеобразен. Каждый имеет свои сильные стороны. Такие стили деятельности и типы менеджеров встречаются в большинстве успешных компаний. ведущих торговые операции с крупными клиентами. Если вспомнить знакомых эффективных менеджеров, то не составит особого труда отнести знакомого менеджера к одному из этих трех типов. Найденная типология менеджеров показалась нам интересной. Но эти «открытия» не очень-то утешали нас. потому что мы пытались найти «идеальный» стиль управления большими продажами. Однако богатый исследовательский опыт подсказывал нам: если уже в ходе первого изучения одной организации мы обнаружили три типа успешных менеджеров. то это только начало. Дальнейшие и более глубокие исследования в других компаниях почти наверняка приведут к выявлению и описанию новых типов менеджеров и к новым исследовательским сложностям.

Главный результат, полученный нами в первом исследовании. был. в принципе, отрицательным. Мы осознали, что единого успешного стиля управления, который был бы наиболее эффективным в больших продажах, не существует. Но все равно это исследование вознаградило нас некоторым представлением о том. что необходимо менеджерам разного типа для успешной работы в больших продажах.

— Предприниматели демонстрируют, что успешный менеджер больших продаж управляет бизнесом, а не просто руководит подчиненными.

— Создатели Коалиций показывают, как важно для достижения результатов в больших продажах создавать сеть контактов как внутри своей организации, так и за ее пределами.

— Стратеги-Соперники убеждают, как полезно хорошо знать конкурентов и обладать тонким чувством времени. которое позволяет менеджеру вмешаться в проведение сделки в самый критический момент конкурентной борьбы.

Но самым ценным выводом из исследования, возможно, стало то. что мы поняли: и Предприниматели, и Создатели Коалиций, и Стратеги-Соперники в успешном управлении большими продажами придают большое значение наставничеству.

Чем отличается управление мелкими продажами?

Однако со временем мы осознали, что самым интересным результатом исследования оказалось то, чего мы не обнаружили. Давайте на минуту вообразим... мы проводили свое исследование в классической торговой организации, занимающейся простыми продажами. Тогда, если традиционная теория управления продажами хоть чего-нибудь стоит, мы бы обнаружили, что все успешные менеджеры обладают четырьмя характеристиками. Давайте рассмотрим их более подробно.

Жесткое оперативное управление

В простых продажах часто можно встретить успешных менеджеров, которые пристально следят за работой своих подчиненных и управляют их активностью. Менеджеры вводят и используют системы отчетов о посещениях клиентов и делают все возможное, чтобы подчиненные проводили как можно больше встреч с клиентами. То есть руководители стараются заставить своих подчиненных работать как можно усерднее. До начала своего исследования мы тоже полагали: если так важно непрерывно управлять оперативной деятельностью подчиненных в простых продажах, то это тем более важно в больших продажах. Мы думали даже так: в простых продажах люди вынуждены работать активно даже без жесткого контроля со стороны руководства, так как любое расслабление в работе немедленно скажется на результатах продаж. Л в больших продажах, если кто-то сбавит темп в работе. может пройти много месяцев прежде, чем уменьшение активности отразится на результатах. По этой причине, предполагали мы. в больших продажах менеджерам гораздо важнее контролировать уровень активности своих подчиненных, чем в простых продажах. И мы были удивлены, узнав в процессе интервью, что очень немногие из успешных менеджеров вообще упоминают о таком классическом элементе оперативного управления, как нормативы посещений клиентов. Мы нашли этот казус любопытным. Но более или менее убедительно объяснить. почему успешные менеджеры не очень-то заинтересованны в старательной работе подчиненных, не смогли.

По прошествии некоторого времени после нашего первого исследования мы начали понимать причины этого «необъяснимого» равнодушия. В больших продажах попытки заставить подчиненных работать усерднее могут привести к плачевным последствиям. Традиционное оперативное управление в больших продажах может принести даже убытки. В деловой литературе описаны случаи, когда после введения систем оперативного управления в организациях, работающих с крупными клиентами, объем продаж сокращался, а не возрастал (см. главу 2).

Управление по территориальному

принципу

В большинстве книг по управлению продажами целые главы посвящены управлению по территориальному принципу. В таких книгах упор делается на то. что эффективность этого принципа — основной ключ к успеху в управлении любыми торговыми представителями. И опять мы обнаружили удивительное отсутствие интереса к этому принципу управления среди опрашиваемых нами успешных менеджеров по работе с крупными клиентами. Но в этом случае объяснение найти не так сложно. В простых продажах торговый представитель на своей территории работает с несколькими сотнями клиентов и потенциальных заказчиков. Оперативное управление каждой территориальной зоной продаж становится жизненно важным для обеспечения непрерывной работы с таким большим количеством клиентов. Но этой проблемы не существует в большинстве торговых организаций, работающих с крупными клиентами. В такой работе у каждого торгового представителя гораздо меньше заказчиков и иногда отсутствует разделение по географическим территориям. Следовательно, умение управлять работой с большим количеством клиентов в больших продажах не так важно. По этой причине в нашей книге мы не собираемся отводить управлению по территориальному принципу столько страниц, сколько обязательно отводится в книгах по продажам. Мы вообще не собираемся больше упоминать здесь об управлении по территориальному принципу. И уверены, что наши читатели при этом вздохнут с облегчением.

Традиционное управление продажами всегда особо выделяло роль менеджера в мотивации сотрудников. В течение многих лет авторы книг по продажам приучали читателей к мысли: тот. кто работает в продажах. — самый одинокий человек во всей организации. В производстве, администрировании. в финансах сотрудники работают командами и от своих коллег получают мотивацию и поддержку. А торговые представители работают не только в одиночку, но и в среде, которая их ежедневно отвергает. При таких обстоятельствах, убеждают нас традиционные авторы, менеджеры по продажам играют решающую роль в мотивации своих сотрудников. Эта роль важна еще и потому, заявляют авторы-«традициона-листы». что мотивация непосредственно влияет на результаты работы. Повышая мотивацию торговых представителей, менеджер увеличивает объем продаж. Мы тоже ожидали, что наша выборочная группа менеджеров по работе с крупными клиентами придает большое значение своей роли в мотивации сотрудников. И снова — удивление: мотивация редко упоминалась в наших интервью.

Как мы увидим позднее, между простыми и сложными, крупными продажами существуют очень серьезные различия. (В главе 7 на примере некоторых учебных бизнес-ситуаций мы покажем, как техника мотивации, приносящая успех в мелких простых продажах, приводит к неудаче при возрастании размеров сделок. Мы не считаем, что мотивация не нужна в крупных продажах, но теперь мы убеждены: для достижения высокой мотивации в больших продажах нужен особый подход.) Подготовительное исследование впервые показало нам. что традиционный подход к мотивации не годится для больших продаж.

Кочевая роль наставничества

Итак, наставничество оказалось той областью, где точка зрения всех трех типов менеджеров совпала с традиционной. Все сошлись на том. что наставничество играет очень важную роль в достижении успеха. На первый взгляд, наши результаты подтверждали сходство между управлением мелкими и большими продажами. Наставничество, несмотря на распространенное пренебрежение или занятие им спустя рукава. — пожалуй, ключевой навык управления продажами. Поэтому не удивительно, что этому навыку уделяется столько внимания в исследовании источников успеха продаж Но интервью, проведенные с менеджерами, помогли нам обнаружить различия между простыми и сложными продажами и в сфере наставничества. В простых продажах наставничество направлено в основном на развитие у подчиненных навыков продаж. В сложных продажах наставничество часто имеет свою цель. В частности, мы обнаружили, что успешные менеджеры по работе с крупными клиентами отдавали много времени наставлению своих сотрудников в стратегии работы с клиентом. Сначала мы отнеслись к этому как к чему-то второстепенному. как к несерьезному различию между простыми и большими продажами. «Наставничество есть наставничество». — думали мы. И предполагали: менеджер, который хорошо обучает подчиненных навыкам, не встретит сложностей и в обучении подчиненных вопросам стратегии.

Но через какое-то время мы обнаружили, что все не так просто. Обучение навыкам и обучение стратегии — это разные профессиональные предметы в бизнесе. Мы часто встречали хороших наставников по навыкам, которые посредственно обучали стратегии, и наоборот. Само собой, напрашивается методический вывод: для наставничества в разных сферах самим наставникам нужны разные навыки. Одним из решающих факторов плодотворного наставничества является хорошее знание наставником того предмета, в котором он наставляет подчиненного.

Мы знали менеджера, который пришел в продажи из отдела маркетинга. Благодаря прошлому опыту он отлично разбирался в таких элементах стратегии, как ценовая политика и дифференциация конкурентных товаров. Он был хорошо подготовлен к роли наставника в определенных областях стратегии. Но сам он никогда не занимался продажами и имел очень слабое представление о навыках продаж. Этот профессиональный ущерб стал существенным недостатком, когда дело дошло до наставничества по навыкам продаж. Вообще, чтобы быть хорошим наставником по навыкам или в стратегии, мало хорошо знать навыки или стратегию работы с клиентом. Можно обучать навыкам продаж, просто наблюдая, как ведут продажу опытные сотрудники. Для этого менеджеру необходимо выезжать с подчиненными к клиентам, присутствовать при переговорах подчиненного с заказчиком и просто позволять подчиненному заниматься продажей под наблюдением менеджера. Л обучение стратегии можно проводить, даже не приближаясь к заказчику. Существуют и другие серьезные отличия в обучении подчиненных разным сторонам деятельности, о которых должен знать менеджер больших продаж. Мы специально посвятим главы 5 и 6 наставничеству.

Предварительные выводы

Хотя в самом начале нашей работы мы потерпели неудачу в попытке найти «идеальный» стиль управления, мы все-таки смогли сделать выводы, которые давали нам право продолжить исследование. Мы осознали, что управление большими продажами требует подхода, отличного от управления простыми продажами. Нам стало ясно, что традиционный подход к управлению продажами, рекомендуемый в книгах и программах обучения, гораздо больше подходит к простым продажам, чем к большим, сложным продажам. Все это очень напоминало «дежа вю»: «когда-то все это мы уже проходили».

Десять лет назад мы обнаружили, что рекомендуемые навыки продаж годятся для простых и совсем не подходят для стратегических продаж. Теперь мы столкнулись с той же проблемой, но уже в области управления продажами. Никто из исследователей и практиков не распознал уникальный комплекс характеристик, присущих управлению большими продажами. А если кто-то и сделал это, то во всяком случае сохранил свои выводы в тайне. Когда мы работали с менеджерами по продажам, они часто просили нас порекомендовать им материалы для чтения, которые помогли бы им более эффективно управлять большими продажами. Мы таких источников не знали. Просмотрев множество специальной литературы. мы сумели найти не больше десятка статей по теме, но и в этих статьях было не много толку. В конце концов, мы сами решили заняться этой проблемой.

Эта книга — итог проведенных нами многолетних исследований. Это — первый источник, в котором уделяется пристальное внимание уникальным вопросам, которые мучают менеджеров больших продаж. Это действительно первая публикация такого рода, поэтому мы предварим основную часть книги кратким обзором тех проблем, которые будут подробно рассматриваться в последующих главах.

Продуктивность в больших продажах

Методы, позволяющие увеличить продуктивность в простых продажах, обычно не дают такого же эффекта в больших продажах. Так. в простых продажах можно увеличить продуктивность. если заставить торговых представителей работать больше (например, увеличить число посещений клиентов). В крупных продажах рост продуктивности в результате более напряженного ритма работы торговых представителей гораздо менее вероятен. Иногда ориентация персонала на напряженный ритм работы вместо увеличения продуктивности в больших продажах может привести к снижению продуктивности.

В одной чикагской компании продажи как раз упали после того, как с помощью специальных мер менеджеры попытались заставить торговых представителей, ведущих крупных клиентов. работать усерднее (см. главу 2).

Известно много случаев, когда принуждение торговых представителей работать больше не приводило к улучшению результатов продаж, а иногда даже мешало этому. Но если существуют такие «странности», то очень важно понять их причину. Далее мы увидим, что мышление категориями простых продаж настраивает всех менеджеров на веру в простую формулу: больше встреч с клиентами = больше продаж. Множество фактов (см. главу 2) подтверждает справедливость этой формулы для основной массы простых продаж.

...В одной компании, занимающейся мелкой торговлей, менеджеры заставили торговых представителей работать активнее. то есть добились повышения числа посещений клиентов в два раза. Продажи в этой молодой компании выросли почти пропорционально — на 90%. Очевидно, это тот случай, когда формула «больше встреч = больше продаж» оказалась верной. Однако при попытках реализовать такой же стиль мышления в крупных продажах мы почти всегда фиксировали очень неутешительные результаты. Почему? Подумаем. И наверняка обнаружим, что в большинстве организаций, связанных с крупной торговлей, есть простор для повышения интенсивности работы. Например — через такое привычное увеличение числа посещений клиентов. Если даже рост частоты посещений и не приводит к пропорциональному росту продаж, то многим кажется, что вдохновить сотрудников работать больше — никогда не повредит. Но. увы. и это мы увидим дальше, все не так просто. Принуждение сотрудников к очень интенсивной работе при совершении крупных продаж обычно порождает нежелательные побочные эффекты. Можно привести примеры.

Когда торговых представителей одной компании вынудили повысить уровень своей активности, сотрудники в ущерб крупным стратегическим сделкам сконцентрировались на проведении мелких сделок, приносящих мгновенный результат. В другой компании, которая ввела систему оперативного управления для увеличения числа посещений клиентов, мы обнаружили, что после введения системы жесткого управления действительно выросло число встреч, а вслед за этим и число заключаемых сделок. Однако этот показатель был достигнут в основном за счет увеличения числа мелких одноступенчатых сделок. Число же крупных сделок после введения системы оперативного управления упало, и вследствие этого общая сумма доходов компании от продаж снизилась.

Производительность и результативность

Если интенсивная работа — не панацея от неудач, то какой же выход? Рискуя слишком упростить проблему, которую мы подробно рассмотрим далее (см. главу 2). скажем пока лишь то. что в больших продажах успех приходит не тогда, когда менеджер начинает больше стараться, а тогда, когда он начинает больше думать. Следовательно: попытка увеличить продажи только за счет более старательной работы не окажет большого влияния на общую продуктивность. Рассмотрим продуктивность продаж как результат работы двух факторов — производительности и результативности в продажах.

— Производительность в продажах означает: быть с заказчиками в нужный момент и в течение необходимого времени и при этом понести минимальные затраты.

— Результативность в продажах — это максимальное использование своего потенциала во время встречи с заказчиком.

Итак, хотя возможны некоторые исключения (см. главу 2). но общее правило таково: производительность зависит от старания в работе, а результативность — от умения думать. В небольших продажах сосредоточение на производительности обычно увеличивает продуктивность. Однако в крупных продажах производительность чаще всего не является гарантией успеха. Если продавец постучит в большее число дверей, это может принести ему успех в мелких продажах, но не в крупных. В крупных продажах особое значение имеет то. что и как делает продавец, когда дверь открылась. Именно это мы определяем как результативность в продажах, и именно результативность в наивысшей степени влияет на успех в крупных стратегических продажах. Методы, помогающие повысить производительность в продажах, существенно отличаются от методов повышения результативности. Многие торговые организации столкнулись с серьезными проблемами, когда они попытались решать проблемы результативности методами, повышающими производительность, и наоборот. Честно говоря. мы обеспокоены тем. как часто менеджеры больших продаж разрушают свой собственный успех и успех своих подчиненных. Такая незадача случается тогда, когда менеджеры без всяких сомнений принимают решение побольше постараться в ситуациях, где надо побольше подумать.

Непосредственное участие менеджера в продажах

Еще один аспект, который отличает управление большими продажами от традиционной теории управления продажами. — непосредственное участие менеджера в продажах. Набивший оскомину сюжет в управлении простыми продажами: менеджер, который получил повышение после успешной карьеры продавца и продолжает вести себя, как старший продавец. Вот как описал это директор по продажам одной крупной страховой компании: «Мы продвигаем торговых представителей в менеджеры по продажам, как будто способность продавать гарантирует наличие у продавца способности управлять продажами. При таком отборе мы получаем менеджеров. не способных освободиться от роли продавца. Когда же это чему-нибудь нас научит? Продажи и управление продажами — тут две разные профессии, и чем четче мы будем разделять эти профессии, тем лучше для нас». Директор совершенно прав. Мы изучали работу успешных менеджеров по продажам в отделении компании, которое занималось торговлей простыми недорогими товарами. И обнаружили:

— наиболее успешные менеджеры сами не участвовали в продажах, концентрируя свои усилия на управлении работой команд своих продавцов:

— менее успешные менеджеры играли очень активную роль в персональных продажах — им не удалось отойти от роли продавца:

— продавцы (или торговые представители) терпеть не могли. когда их менеджеры вмешивались в непосредственный процесс продажи товара заказчику.

Это исследование и подобные ему убедили нас в правоте традиционной теории управления продажами. Менеджерам следует управлять, а персональные продажи необходимо оставлять подчиненным. Однако, верное для простых продаж. это положение теряет силу в крупных продажах. Невозможно управлять очень крупными сделками, не став важным звеном каждого фрагмента процесса продаж, включая и персональные продажи. При этом, лично участвуя в персональных продажах по программе крупной сделки, менеджер может наделать много ошибок, если не будет соблюдать набор простых. но важных принципов.

Принципы участия в персональных продажах

Мы считаем, что существует пять основных принципов вовлечения менеджера по большим продажам в персональные продажи. Вот наши рекомендации менеджерам:

1. Становитесь участником персональных продаж только тогда, когда ваше присутствие вносит в процесс продаж существенные положительные изменения.

2. Не посещайте заказчика без подчиненного вам торгового представителя.

3. Перед вашим совместным с торговым представителем визитом к заказчику четко распределите роли между собой.

4. Выставляйте своих торговых представителей с лучшей стороны.

5. Всегда предусматривайте способ ухода в тень из процесса продажи, это поможет вам предотвратить возникновение зависимости заказчика от вас лично.

Далее (см. главу 3) мы рассмотрим эти принципы подробнее и покажем, как ими пользоваться, чтобы избежать некоторых ловушек, поджидающих неосторожных менеджеров при участии в персональных продажах.

Модели для повышения результативности в продажах

Основные представления о том. как надо продавать, взяты из опыта простых продаж. Е.К.Стронг первый сформулировал ставшую общепризнанной концепцию проведения небольшой торговой сделки. В 1920-х годах Стронг ввел в оборот специальные понятия: свойства и преимущества, открытые и закрытые вопросы, преодоление возражений и техника завершения. Уже более 60 лет эти понятия являются центральными в наших представлениях о навыках продаж. Но мы успели понять. что эти простые вещи не очень помогают при крупных многоступенчатых продажах. Для правильного понимания навыков, необходимых при крупных многоступенчатых продажах, для управления этими навыками и для обучения этим навыкам подчиненных — менеджерам непременно понадобится модель результативности. Постараемся объяснить, что имеется в виду и почему это так важно.

Модель результативности — это упрощенный метод определения элементов сложной, реально существующей проблемы и способ описания взаимодействия этих элементов. Экономисты. например, используют эконометрические модели, чтобы понять беспорядочные и запутанные взаимосвязи, которые не дают возможности предсказать время и глубину вероятных экономических спадов. Метеорологи используют климатические модели для предсказания погоды. Моделями пользуются врачи, стоматологи, инженеры. Даже юристы используют модели. В любой отрасли человеческой деятельности при столкновении со сложными, труднопредсказуемыми взаимосвязями создается модель — упрощенное представление о компонентах возникшей проблемы, о взаимодействии выявленных компонентов. Моделирование реальной среды стано-

вится незаменимым инструментом понимания действительности. когда сама действительность слишком сложна или хаотична. В девятнадцатом веке, когда техника, экономика, медицина и другие области знания и практики (такие сложные сегодня) были сравнительно простыми, можно было обойтись и без упрощающего реальность моделирования. Но по мере развития наук и практик моделирование стало играть важную роль в каждой сфере деятельности.