Экскурс. Японский и корейский стили менеджмента

Экскурс. Японский и корейский стили менеджмента

Прежде чем перейти к рассмотрению китайских принципов и форм управления в деловой среде, полезно вкратце ознакомиться с японскими и корейскими моделями менеджмента. Дело в том, что эти модели представляют собой продукты объективизации и рационального применения ряда важнейших постулатов китайской традиции, 8 самом Китае представлявших реальность в большей степени внутреннюю, символическую. Иными словами, изучение японской и корейской моделей способно облегчить понимание исходных интуиции, лежащих в основе Дальневосточной цивилизации.

Начнём с Японии. История японского «экономического чуда» и эволюции японского менеджмента во второй половине XX века обозначила, помимо прочего, и процесс последовательного раскрытия всё более глубоких слоёв японского менталитета или, как говорят в Японии, «японского сердца». В истории японского бизнеса за этот период принято выделять три этапа.

До конца 1960-х годов Япония оставалась страной, в основном производившей товары низкого качества и притом копировавшие продукцию западных стран. Японцы в этот период выглядели, главным образом, имитаторами, неспособными выработать свою эффективную культуру бизнеса. Японские предприниматели сосредотачивались на региональной торговле и продукции традиционных отраслей: текстильной, электротехнической, машиностроительной и др. Нельзя, однако, сказать, что это было чистое подражательство. Японская промышленность возродилась после войны фактически в новом виде и качестве. Более того, японским мастерам издавна была присуща способность к созданию оригинальных и высококачественных товаров. Ещё в Средние века на всём Дальнем Востоке славились многие изделия японских ремесленников: мечи, веера, фарфор, лаковая посуда и проч.

Где-то с начала 1970-х годов начинается новый этап: японские производители переходят к созданию собственных брендов, которые успешно теснят на мировом рынке продукцию западных производителей. Среди этих товаров всё ещё преобладают усовершенствованные модели традиционной продукции, от грузовиков и экскаваторов до автомобилей, мотоциклов, магнитофонов, фотокамер, телевизоров, часов, даже пианино, предметов домашнего обихода и т. д. Вместе с тем появляются и оригинальные товары, созданные на основе новаторской технологии, — в основном в области электронной промышленности. Японские производители задают очень высокие стандарты качества и ведут агрессивную ценовую политику, добиваясь лидирующих позиций на мировом рынке. Одновременно в Японии складывается мощная финансовая система, тоже действующая во всемирном масштабе.

Наконец, в последние полтора-два десятилетия крупные японские корпорации, не отказавшись от достижений предыдущего этапа, сделали ставку на технические инновации в области электроники, телекоммуникаций, биотехнологий и др. Их деятельность приобретает полностью глобальный характер, а их необыкновенная конкурентоспособность нередко приводит к поглощению ими западных конкурентов[45].

На разных этапах этого беспрецедентно динамического роста на передний план выходили разные стороны японского жизненного уклада и культуры. Так, на первых порах огромную роль в повышении эффективности японской экономики сыграл традиционный идеал семейной общности или, можно сказать, семейственности (иэ). В отличие от Китая, где даже внутри семьи доминируют личностные отношения между отдельными её членами, в Японии семья воспринималась как единый коллектив, где все имеют равные права и обязанности. Отдельный японец предстаёт не как отец, сын, брат и т. д., но как член коллектива, которому он обязан хранить безусловную преданность. Его эго до такой степени предстаёт растворённым в коллективной идентичности, что сами грамматические формы речи от первого лица определяются статусом индивида в обществе. Широкое распространение имел институт приёмных детей. Разумеется, ничто не мешало японцам очень расширительно толковать понятие семьи, распространяя его и на деревенскую общину, и на домен феодального властителя, а в наши дни — на современную капиталистическую корпорацию.

Современные руководители японских компаний старательно культивируют среди своих подчинённых чувство принадлежности к одной дружной семье, где все преследуют общие цели и всегда готовы помочь друг другу. Отсюда и такие церемониальные «изыски» японского менеджмента, как общие собрания работников перед началом рабочего дня с поднятием флага компании и пением её гимна или частые вечеринки после окончания рабочего дня и совместные пикники, призванные укреплять дружеские отношения между коллегами. Социологические опросы показывают, что личная и корпоративная гордость в японском обществе почти нераздельны. Японцы отдают решительное предпочтение службе в крупной компании, что, как правило, доступно лишь выпускникам особо престижных вузов.

Образование в Японии — истинный ключ к хорошей карьере. Нередко считают, что на японских предприятиях повсеместно существует пожизненный найм. Это не совсем верно: для большинства служащих контракт подлежит продлению через определённый срок, но всё дело в том, что причин для увольнения работника обычно не возникает. Каждый из них просто обязан — по крайней мере для того, чтобы сохранить чувство собственного достоинства, — выказывать максимальное усердие и делать даже больше, чем оговорено в контракте — например, добровольно продлевать свой рабочий день. Кроме того, с выходом на пенсию (что делается в обязательном порядке по достижении установленного возраста) компания выдаёт своему ветерану крупную премию, для многих заменяющую пенсию. Даже если дела у «своей» компании идут неважно и доходы служащих сокращаются, японцы готовы терпеть трудности и не ищут нового места работы. Разумеется, начальство всеми способами проявляет заботу и внимание к подчинённым: помимо выплаты солидных премий (составляющих до трети и более общего дохода служащих) и разных символических знаков внимания, оно поощряет регулярную подачу докладов с предложениями о том, как улучшить работу.

Принятие решений, как правило, предваряется разного рода неформальными совещаниями, которые по-японски именуются «уходом за корнями». В крупных компаниях на это занятие уходит до 40 % всего рабочего времени руководителей[46]. Поскольку ответственность в японской фирме коллективная, даже руководство не акцентирует своё право принять решение и заставить подчинённых его выполнять. Решение должно проистекать из всеобщего консенсуса и выражаться в самой атмосфере, царящей в компании, в её коллективном «духе». Как правило, его принятие откладывается до последнего момента, а его смысл выражен в туманно-уклончивых формулировках, благо японский язык предоставляет для этого необычайно богатые возможности.

Повышение по службе, впрочем, происходит почти автоматически в соответствии со стажем работы: в обществе, где все трудятся на пределе сил и возможностей, стаж как таковой вполне может служить объективным критерием заслуг работника. Ответственность на японских предприятиях всегда лежит на всём подразделении, отвечающем за данный участок работы. Личными интересами и тем более амбициями можно и нужно жертвовать ради общего согласия.

Трудовая этика японцев не только поощряет, но и требует от работника безусловного усердия, твёрдости воли и упорства в достижении поставленной цели, которая должна быть непременно «великой» и поэтому на практике долгосрочной. Самый известный японский предприниматель XX века К. Мацусита составил для себя жизненный план на 250 лет вперёд. Большинство японских бизнесменов в своих планах ограничиваются сроком своей жизни, что, согласимся, весьма дальновидно по западным меркам. Личное упорство японцев оказывает заметное влияние и на действия японских корпораций, которые тоже ставят перед собой долгосрочные цели и стремятся к их достижению, не считаясь ни с какими трудностями. Исторически эти черты японского менталитета восходят к преклонению перед мужественным «самурайским» духом. Социологические обследования показывают, что в Японии выше всех других стран ценят мужские качества духа, в том числе преданность карьере и профессиональному успеху, стремление к доминированию. Женщины до сих пор обязаны демонстрировать своё приниженное положение и преданность семейному очагу, отчего их почти нет в публичной политике и в элите японского бизнеса. Если, как нередко утверждают, единственным природным богатством Японии являются «трудолюбивые люди», то нужно признать, что здесь имеются в виду почти исключительно мужчины.

Количественно в японской экономике, как и в традиционном китайском бизнесе, преобладают мелкие предприятия семейного типа. Однако подлинным двигателем японского «чуда» стало небольшое число крупных промышленно-финансовых групп, именуемых по-японски кэйрэцу. Подобный экономический ландшафт до некоторой степени воспроизводится в современной панораме крупных японских городов: над морем маленьких семейных домиков там и сям возвышаются кучки небоскрёбов. Сеть проложенных над городом эстакад служит для перемещения из одного района мегаполиса в другой, повседневная же жизнь горожан протекает на узких, заполненных толпой и загромождённых вывесками и рекламой улочках.

Что же представляют собой кэйрэцу — эти небоскрёбы японской экономики? Это крупные конгломераты предприятий, традиционно сложившихся вокруг большой торговой компании (обычно именуемой сого сёся) или крупного банка. В Японии зарегистрировано около 4 тысяч торговых фирм, но таких гигантов торговли в ней насчитывается не более девяти, среди них Мицубиси, Мицуи, Сумитомо, Фуё, Санва и др. В начале 1970-х годов на долю кэйрэцу приходилось 60 % импорта и 40 % экспорта Японии, четверть столетия спустя — соответственно 70 % и 25 %[47]. Базовые компании кэйрэцу не могут диктовать свою волю аффилированным компаниям. Они исполняют роль координаторов и посредников, намечающих общую стратегию группы, но их неформальные указания, в соответствии с законами японского почитания иерархии, почти всегда принимаются с благодарностью.

Кэйрэцу ведут ожесточённую конкуренцию между собой и уж тем более не проявляют никакого снисхождения к иностранным конкурентам. При всей формальной открытости японской экономики зарубежным корпорациям почти невозможно закрепиться на японском рынке. Аналогичным образом, и всё японское общество остаётся практически закрытым для иностранцев. Зато в рамках такой группы отдельные компании получают возможность иметь долгосрочные контракты, не зависящие от рыночной конъюнктуры. Соответственно, они могут выстраивать долгосрочную стратегию и уделять большое внимание улучшению качества и номенклатуры своей продукции, внедрению новых технологий. В этом смысле кэйрэйцу вполне соответствуют японскому менталитету с его склонностью к размеренной, чуждой торопливости, упорной, рассчитанной на длительной срок работе и сотрудничеству, предполагающему в высшей степени доверительные отношения, пусть даже это доверие обозначается только символически. Устойчивость системы кэйрэцу — одна из главных предпосылок высокого качества товаров с этикеткой «сделано в Японии». К этому следует добавить, что в Японии держатели акций компании получают не дивиденды от прибыли, а фиксированные выплаты, что позволяет руководству компаний осуществлять её планомерное развитие. Сами японцы считают независимость менеджеров одним из главных достоинств японского стиля управления предприятием.

Успехи японских производителей на мировом рынке во многом объяснялись переходом от традиционной производственной цепочки к изготовлению продукции в рамках непосредственных контактов поставщиков и изготовителей, что позволило ввести контроль за отдельными операциями уже на стадии производства и добиться значительной экономии времени и ресурсов. В противоположность абстрактным законам и критериям классического менеджмента при таком подходе точкой отсчёта в производстве и управлении становится, как говорят в Японии, «реальное место» (гэмба), которое соответствует, по сути, некоей конкретной ситуации или узлу производственной деятельности. Другими словами, реальность предстаёт здесь как взаимодействие сил, функциональное единство субъекта и среды и в конечном счёте — как непрерывно обновляющийся, всегда конкретный континуум пространства-времени. Соотнесение производственно-управленческого процесса с «реальным местом» означает, что работу не столько делают, сколько она сама делается — без детально прописанного плана. Анализу и проектированию японцы предпочитают всё то же упорство и, как ни странно, просто здравый смысл, позволяющий ориентироваться «на месте». Таким образом, упорство японцев в их собственных глазах равнозначно практической смётке и умению действовать сообразно обстоятельствам, что на Дальнем Востоке всегда было одной из высших жизненных ценностей.

В описанном здесь деятельностном подходе к менеджменту проглядывают некие глубинные, почти незаметные на поверхности жизни принципы японского мировосприятия. В японцах более всего поражает сочетание необыкновенной восприимчивости к достижениям чужих цивилизаций и твёрдой приверженности к своей национальной самобытности. Соответственно, современная японская продукция имеет всемирный успех, сохраняя свой безошибочно национальный колорит. О секрете такого сочетания хорошо сказал ещё сто лет назад Г. Кайзерлинг в своей книге «Путевой дневник философа». Японский гений, полагал Кайзерлинг, проявляется отнюдь не в «японщине», а в умении японцев извлекать практическую пользу из любых обстоятельств.

«Японец обычно не творец, но он и не подражатель, как принято считать, — он, в сущности, пользуется обстоятельствами так, как это делает знаток джиу-джитсу. Какие качества требуются от мастера этого искусства? Не творческая инициатива, а, напротив, необычайная способность к наблюдению, мгновенное понимание эмпирического значения каждого явления и умение извлечь из него наибольшую практическую пользу; оно в наибольшей степени требует того особенного сотрудничества головы и рук, где познание немедленно вызывает наиболее подходящую реакцию движения, в котором вся память выражает себя в автоматическом действии. Вся японская цивилизация основана на этой способности, и японское «подражательство» в особенности имеет именно такое значение. Японец в действительности не подражает — он извлекает преимущество, как борец извлекает его из движений соперника; он не копирует, но меняет свою позицию. Ему дано входить с несравненной лёгкостью в любое враждебное окружение, чтобы понять изнутри его своеобразие (но не его природу!); войдя таким образом в органическое отношение с ним, он пользуется им, насколько возможно им пользоваться. Вот так японец когда-то использовал культуру Китая. Возможно, он никогда не понимал её, но в равной мере нельзя сказать, что он просто внешне подражал ей — он полностью погрузился в неё и продолжал жить в рамках китайского отношения к миру»[48].

Подтверждения словам Кайзерлинга найти нетрудно. Японцы в самом деле отлично усваивают именно технические изобретения Запада и старательно доводят их до совершенства. Другими словами, они умеют достигать предельной точности действия. Речь идёт не просто о восприимчивости и терпении, а о таком уровне саморефлексии и даже, можно сказать, духовной чувствительности, когда становится возможным воспринимать сами условия восприятия: созерцать созерцание, вслушиваться в слух, давать волю воле, чувствовать чувственность и т. д. Главной ценностью в таком случае становится не знание и не опыт сами по себе, а точность отношения к своим переживаниям, выверенность жеста. Речь идёт о своего рода «самонастройке», доведённой почти до автоматизма. Смысл такого рода усилия состоит в восприятии самой способности восприятия или континуума «пустоты», предшествующей миру вещей. Задание человеческого самопознания здесь — это сама заданность опыта.

Тут и надо искать поразительное единение изощрённого техницизма и не менее утончённого эстетизма, деловитости и созерцательности, которое, в сущности, и составляет сущность японского «чуда». Старательность, возведённая к покою несотворённой реальности и потому слившаяся одновременно с инстинктом и счастьем, — вот состав «японского сердца». Поэтому японцу не столь важно, для чего он что-то делает. Ему важнее «делание ни для чего», делание как таковое; умение же делать вообще обеспечивает успех в любом деле. Способность делать безупречно — вот то абсолютное (ибо беспредметное) совершенство, которое, согласно постулатам японской культуры, делает человека человеком и приносит ему полное удовлетворение.

Выверенность жестов порождает, конечно, ощущение полного единообразия. Нет на земле нации более сплочённой и однородной по своей душевной выделке, чем японцы. Но — и это ещё одна фундаментальная черта японского жизнепонимания — безусловная нормативность может восприниматься только под знаком игры, не может не быть маской, которая тем более искусна, чем успешнее сходит за действительность. Японцы поистине знают, что делают. Их старательная артикуляция своей мечты есть не что иное, как заботливая, с полной серьёзностью исполняемая шлифовка своей маски, которая маскирует не что иное, как… абсолютную непосредственность восприятия. Японские гуру от менеджмента любят повторять, что секрет успеха в бизнесе есть «просто» умение жить в согласии со здравым смыслом. К. Мацусита, например, сформулировал своё кредо в следующем афоризме: «Если идёт дождь, возьмите с собой зонтик». Но в том-то и дело, что самое простое в жизни даётся труднее всего.

Ясно, что японскому мышлению чужд западный дуализм субъекта и объекта, действия и созерцания, идеи и вещи, духа и материи. Японец познаёт не мир через себя, а себя через мир. Отправная точка его непосредственного переживания действительности (его «не-думания») — это цельное «поле» действия, общая ситуация, «место» (ба). В Японии именно место красит, то есть определяет облик и поведение человека. Однако главная роль здесь отводится соотнесённости или, как ещё говорят, не-двойственности символического и функционального измерений реальности, а именно: извечно самоотсутствующая предельная цельность бытия (что на Дальнем Востоке именовалось «великой пустотой») не отличается от чистой конкретности и всецело операционального характера человеческой практики.

Итак, японская предметность относится не к вещам и не к идеям, а к парадоксам, лежащим в основании смысла. Всё истинно ровно настолько, насколько ложно. Маска должна быть действительностью. И поэтому японский сад должен являть безупречную иллюзию дикой природы. Напротив, в японском театре маска выставляется напоказ: акцент на иллюзорности представления напоминает о безусловной реальности игры, то есть тотальной деланности поведения японцев.

Одним из интересных следствий подобного отношения к жизни является взаимодополнительность разнородных культурных кодов в сознании японцев: чем охотнее они перенимают черты западной цивилизации, тем ревностнее оберегают свои традиционные ценности и культурные формы. Вестернизация в действительности не мешает, а помогает японцу осознать себя японцем. Живя невзрачной жизнью обитателя современного мегаполиса, современные японцы мечтают провести некоторое время в специальных гостиницах, где с неизменной японской старательностью воспроизведены все черты старинного быта. А в современной Японии даже маргинальность и нигилистический протест институционализированы (например, под видом моды или художественной богемы) и служат укреплению общих принципов социума. Просто наряду с традиционными и друг друга обуславливающими «жизненными мирами» — западным и национальным — теперь в Японии появилась и новая ниша, так сказать, системной асистемности, воспроизводящая нигилистическую природу позднего модерна.

Теперь мы можем лучше оценить особенности новейшего этапа развития японского менеджмента, которые в соответствии запросами информационной цивилизации заключаются в наращивании на основе традиционного для японской корпорации чувства «одной семьи» некоего общего «поля» знания — как на отдельных предприятиях, так и в обществе в целом. Успех японского бизнеса, по мнению современных японских теоретиков менеджмента, должны обеспечить теперь не заимствования, не японский характер и даже не экономное производство (многие черты которого, кстати, используются теперь и на Западе), а «совместное созидание знания», рождающее инновационные технологии. Ключевая роль и здесь отводится уже упоминавшемуся понятию ба («место»), которое по аналогии с введённым евразийцами термином «месторазвитие» можно было бы определить как «местообщение». Согласно японским гуру от менеджмента, речь идёт о «сети взаимодействий», которая «служит основой для созидания знания» и «объединяет физические, виртуальные и умственные пространства». К ней же относятся, разумеется, «взаимные обязательства и общий опыт» сотрудников[49].

Так, президент одной из крупнейших японских компаний «Фудзи Ксерокс» Е. Кобаяси считает важнейшим организационным принципом своей корпорации пространство человеческой сообщительности (кит. цзянь, яп. ма). Кобаяси тоже трактует его как «пространство соучастия в созидании знания. Это пространство может быть физическим, как, скажем, исследовательская лаборатория, или виртуальным, как пространство интернета или электронной почты, или, наконец, умственным, как атмосфера, в которой возможен свободный обмен идеями»[50].

«Созидание знания», согласно японским теориям, есть процесс, развивающийся по спирали: его исходной точкой является «неявное знание», из которого выходят понятия. Последние проходят фазу обоснования, после чего сводятся в одну общую идею, или «прототип» корпорации, а эта общая идея, в свою очередь, овладевает всеми членами корпорации. С точки зрения формы описанный процесс включает в себя следующие этапы: появление исходного видения, «разговоры о менеджменте» (знакомая нам черта японского управления), мобилизация активистов, создание правильной среды и «глобализация локального знания».

В суждении японских менеджеров и их учёных советников более всего примечательна идея полного параллелизма духа и материальных форм жизни. Она вполне традиционна для Японии и, кстати сказать, близка теоретикам «высоких гуманитарных технологий», сводящих сознание к технологической системе. Безусловно, подобное единство материальных и духовных факторов человеческого сотрудничества — могучий фактор сплочённости общества. Остаётся, правда, не совсем понятным, чем именно должны обмениваться японцы в процессе совместного обучения. Если профессиональными знаниями, то это ничем не отличается от западного образования, а если знанием своей причастности к «японскому сердцу», то это ничего не добавляет к образованию традиционному. А требование наличия обязательной материальной параллели духовной практики тоже имеет свою цену: невозможность отделить реальное от иллюзорного и связанное с ней ощущение некоего психологического тупика, double-bind, обусловленного необходимостью одновременного утверждения взаимоисключающих оценок действительности. Эта ситуация «двойного выбора» (или постоянного воздержания от выбора) чревата неврозом и, возможно, служит источником немалого психического напряжения, которое так свойственно японскому национальному характеру. Описанная ситуация создаёт определённый психологический дискомфорт — если не при работе с виртуальным миром телекоммуникаций, то, по крайней мере, для признания за ней статуса самостоятельной реальности. Примечательно, что японский бизнес, так преуспевший в создании совершенных материальных образцов продукции, с опозданием и без присущей ему напористости стал пользоваться преимуществами интернета. Не создал японский бизнес, при всей его глобализированности, и виртуального образа своей традиционной цивилизации, подобного «чайнатауну». Японский идеал требует «реального» и «единственно верного» воплощения. Японское «сердце» есть физическое бытие Японии, которое невозможно перенести в другое место.

Интересно, что многие авторитетные теоретики менеджмента в США весьма низко оценивают японскую практику менеджмента. П. Друкер, например, считает лучшими в мире менеджерами корейцев и тайваньцев, которые за 30–40 лет превратили свои страны в крупнейших экспортёров передовых технологий. Японский же стиль менеджмента, по его мнению, слишком формалистичен, забюрократизирован, громоздок, одним словом — неэффективен. Друкер считает, что в области менеджмента Япония застряла на уровне европейского национального государства XIX века. Значительная часть японской промышленности выживает, по его мнению, лишь благодаря протекционистской политике правительства. В числе других важных особенностей японского менеджмента он видит твёрдую до нерациональности приверженность избранному курсу, но в то же время способность волевым решением резко менять курс[51].

Теперь рассмотрим вкратце национальные особенности корейского менеджмента. В организации корейского бизнеса мы встречаем много черт, свойственных деловой жизни соседних стран, особенно Японии. То же преобладание мелких семейных предприятий, над которыми возвышаются вертикально структурированные и тесно связанные с государством промышленно-финансовые группы, так называемые чёболы, ныне известные всему миру: Самсунг, Хендай, Дэу, LG и др. В конце 90-х годов XX века на чёболы приходилось 32 % общего объёма продаж и 29 % всего национального капитала. Одна корпорация Самсунг в 1997 году имела около ста аффилированных предприятий и давала 28 % всего корейского экспорта. Правда, по своим размерам эти гиганты корейского бизнеса значительно уступают японским кэйрэцу.

Корейский менеджмент изучен гораздо меньше японского или даже китайского, отчасти вследствие сравнительно позднего выхода Южной Кореи на мировую арену. Однако и в отсутствие обстоятельных исследований можно говорить о глубоком и во многом своеобразном воздействии конфуцианской традиции на современный корейский бизнес. Корейцы унаследовали конфуцианскую трудовую этику и отличаются необыкновенным трудолюбием: если на Тайване рабочая неделя составляет 40 часов, а в Японии — 42 часа (впрочем, бесплатно работать сверхурочно считается там очень хорошим тоном), то корейцы трудятся 58 часов в неделю. Они предпочитают пожизненный найм и, пожалуй, не меньше, чем японцы, преданы своей корпорации-семье с её атмосферой всеобщего согласия, хотя в Корее преданность компании не является препятствием для ожесточённых трудовых конфликтов. Сами чёболы до некоторой степени воспроизводят региональные клановые группировки, из которых состояло традиционное корейское общество. Подобно тому, как в прежние времена королевский двор повелевал региональными кланами, современное правительство осуществляет жесткий контроль за деятельностью кланов-чёболов и регулирует их экономическую политику вплоть до мельчайших деталей.

В Корее и сегодня огромное значение имеют родственные связи, и сами корпорации обычно сохраняют семейный характер. Компания Хендай, например, наполовину является собственностью одной семьи. В крупнейших чёболах 30 % служащих связаны родственными узами с семьёй владельца[52]. Бизнес тоже сильно персонализирован, и управление носит авторитарный характер, так что у рядовых работников и даже менеджеров среднего звена практически нет возможности влиять на принятие решений. В этом отношении Корея больше напоминает китайское общество. Полное доверие между партнёрами остаётся главным условием совместного ведения дел, заключение письменного договора — практика сравнительно редкая. Традиционные формы вежливости всё ещё в большом почёте.

Даже в крупных корпорациях Кореи владение и управление остаются неразделёнными: владелец компании лично осуществляет всесторонний контроль за её деятельностью. Достигается это благодаря особой форме управления, получившей в западной литературе название «виртуальной штаб-квартиры». Речь идёт о своеобразном «отделе кадров», определяющем стратегию отдельных дочерних предприятий, делегирующих в этот неформальный орган своих лучших управленцев. Эти же компании выделяют средства на содержание своих представителей в нём. Посредством «виртуальной штаб-квартиры» глава чёбола осуществляет руководство над всеми компаниями его промышленной группы, но не несёт ответственности за их неудачи.

Социальная физиономия корейского менеджера тоже имеет много китайских и японских черт, отчасти видоизменившихся под влиянием местной специфики. Это люди, часто поднявшиеся из низов и превратившие трудности своего жизненного пути в собственное преимущество (пример чему, между прочим, подал сам Конфуций). Они представляют или, как ныне принято говорить, позиционируют себя как люди, заботящиеся об общем благе и безупречно бережливые. Одновременно это люди, чрезвычайно уверенные в себе и окружённые всеобщим истинно благоговейным почитанием своих подчинённых. Вот типичный в своём роде пассаж из биографии богатейшего корейского предпринимателя Ким Ин-Вона:

«Ким Ин-Вон посвятил себя преодолению соблазнов чрезмерного себялюбия, которые принесла с собой волна индустриализации, и сосредоточился на том, чтобы доходы от его бизнеса были должным образом возвращены обществу. Он сделал основой своего поведения и быта принципы бережливости и сдержанности. Будучи всецело проникнут духом общественного служения, он всегда ставил благо государства выше личных приобретений и славы»[53].

Ещё два примера, дающие понятие о стиле корейского менеджмента.

Основатель компании Дэу Ким У-Чжун начинал в 1967 году как хозяин маленькой мастерской по пошиву одежды, где трудились всего пять работников. Работая по сто часов в неделю, он создал промышленный конгломерат с капиталом в 60 млрд. долларов и персоналом в 100 тысяч человек. Девизом корпорации Кима стали творческий подход к делу, готовность взяться за любую задачу и безграничная самоотверженность. Свою автобиографию Ким озаглавил: «Каждая улица вымощена золотом», что вполне соответствовало действительности в его деловой карьере до тех пор. пока финансовая катастрофа 1997 года не нанесла сокрушительный удар по его империи.

Руководитель чёбола Хендай Чун Джу-Юн создал свою компанию в 1946 году. Сначала он занимался ремонтом автомобилей, но вскоре ушёл в строительный бизнес и стал одним из основных подрядчиков американской армии в период Корейской войны. Впоследствии он распространил свою деятельность на электронику, судостроение, химическую промышленность, производство авюмобилей и финансовый сектор, заслужив от своих подчинённых экзотическое прозвище «государь-председатель».

Разумеется, система чёболов тоже имеет свои недостатки, связанные в основном с их чрезмерной централизацией и господством личностных связей. После разрушительного кризиса 1997 года правительство Кореи взяло курс на постепенную дезинтеграцию чёболов. В условиях глобализации бизнеса отмирают и многие черты корейского менеджмента, связанные с конфуцианским наследием.

В сравнении с корейской и японской формами организации бизнеса становится ещё более очевидным, что главная особенность китайского делового сообщества заключается в наличии всеобъемлющей сети личных связей, которая основывается прежде всего на родственных отношениях, но не исключает также отношений земляческих и даже коллегиальных — например, принадлежности к выпускникам одного и того же учебного заведения. В этой сети отсутствует ярко выраженный фокус, или, точнее, а ограниченной степени таковым может быть каждый её участник. Оттого же китайские общины при всей их этнокультурной пестроте и сложных личных отношениях между отдельными её членами образуют единое информационное поле, где любая новость немедленно становится известной всем.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Экскурс. Исторические корни японского менеджмента

Из книги Китай управляемый. Старый добрый менеджмент автора Малявин Владимир Вячеславович

Экскурс. Исторические корни японского менеджмента Чтобы понять особенности японского капитализма и японского стиля менеджмента, нужно уяснить условия исторического развития японской культуры. Древние японцы получили письменность, а с нею свод классических для их


Экскурс. О ведении переговоров с китайцами

Из книги Китай управляемый. Старый добрый менеджмент автора Малявин Владимир Вячеславович

Экскурс. О ведении переговоров с китайцами В свете сказанного выше о природе китайской стратегии будет полезно и поучительно обратиться к практическим вопросам общения в китайской среде и, в частности, к такой волнующей многих деловых людей теме, как особенности ведения


Исторический экскурс

Из книги Мировой финансовый кризис [=Глобальная авантюра] автора Авантюрист

Исторический экскурс


6.4.2. Японский и западный методы принятия решений

Из книги Стратегическое управление автора Ансофф Игорь

6.4.2. Японский и западный методы принятия решений Американские управляющие, занятые коммерческой деятельностью в Японии, часто рассказывают о своём печальном опыте. Будучи воспитанными в условиях культуры, которая ставит во главу угла решительность, они бывают


Стили успешного и неправильного менеджмента

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

Стили успешного и неправильного менеджмента С помощью четырех названных функций можно кратко описать множество явлений. Применительно к стилям управления мы получим сокращенные обозначения, которые позволяют определить «стиль» через комбинацию успешно


Стили менеджмента: производитель (Paei)

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

Стили менеджмента: производитель (Paei) Давайте посмотрим, что представляет собой стиль менеджера, который успешно выполняет (P) – функцию, обеспечивая создание продукта, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов, то есть производство желаемого результата, и


Стили менеджмента: администратор (pAei)

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

Стили менеджмента: администратор (pAei) Такой человек имеет природную склонность замечать детали, в особенности касающиеся внедрения. Он методичен и любит, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. У него линейный способ мышления.Когда у вас возникает идея,


Стили менеджмента: интегратор (paeI)

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

Стили менеджмента: интегратор (paeI) Интеграция бывает двух видов – пассивная и активная и имеет три направления – вверх, по горизонтали и вниз. Пассивный интегратор сам включен в группу. Активный интегратор сплачивает группу людей, не будучи ее членом. Поскольку


Глава 4 Стили неправильного менеджмента

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

Глава 4 Стили неправильного менеджмента • ПРОБЛЕМА: как определить неправильный менеджмент и каковы его


Часть II Стили неправильного менеджмента

Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Калдерон

Часть II Стили неправильного менеджмента


Стили менеджмента и неправильного менеджмента

Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Калдерон

Стили менеджмента и неправильного менеджмента Разница между грамотными менеджерами и неправильными менеджерами в том, что последние не владеют некоторыми обязательными для управленца ролями, они не способны их исполнять вовсе. В таблице, представленной ниже, мы можем


Глава 2 Стили менеджмента

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

Глава 2 Стили менеджмента Мы установили, что организация будет результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, если менеджмент выполняет четыре функции: производство результатов P, администрирование A, предпринимательство E и интеграцию I. Каждая


Глава 3 Стили неправильного менеджмента

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

Глава 3 Стили неправильного менеджмента Поскольку каждая из PAEI-функций необходима, а в совокупности они достаточны для успешного менеджмента, что произойдет, если одна из них не выполняется? Неправильный менеджмент – это предсказуемая, повторяющаяся модель


6.6.1. Японский аукцион (descending clock auction)

Из книги Руководство по закупкам автора Димитри Никола

6.6.1. Японский аукцион (descending clock auction) Онлайн-версия выражается в виде кнопочного аукциона (button auction). Покупатель начинает с высокой цены, которая постепенно снижается. Для того чтобы оставаться активными, участники должны постоянно делать ставки. В зависимости от правил,


Пятая беседа Стили неправильного менеджмента

Из книги Управляя изменениями [Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни] автора Адизес Ицхак Калдерон

Пятая беседа Стили неправильного менеджмента Вы знаете, я хотел бы записывать наши беседы. Я чувствую необходимость прослушать их еще несколько раз, чтобы полнее понять их смысл.Правильно. Чтобы понять систему в целом, вы должны рассмотреть ее под разными углами зрения.


Стили неправильного менеджмента

Из книги Управляя изменениями [Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни] автора Адизес Ицхак Калдерон

Стили неправильного менеджмента * * *