5. Санкционированная некомпетентность
5. Санкционированная некомпетентность
Джон Максвелл утверждает: «Санкционированная некомпетентность деморализует». Когда тот или иной член коллектива некомпетентен и руководство не предпринимает никаких действий в его отношении, то это деморализует остальных, квалифицированных членов команды. «Почему я должен усердно работать, если он не обязан этого делать?» – эта мысль становится преобладающей в умах сотрудников. Действительно мотивированные сотрудники станут скорее исключением, чем правилом в том случае, если вы будете попустительствовать непрофессионализму.
Сотрудник зачастую выбирает модель поведения, исходя из того, как руководитель реагирует на действия других членов команды. Раньше я метался между желанием никого не обидеть и необходимостью поддерживать результативность коллектива.
В нашей компании работала одна сотрудница, которая никак не могла добиться тех результатов, которые требовались от нее. Ей попросту не хватало ума, чтобы полноценно работать на данной должности. Тем не менее она была одним из самых приятных людей, которых я встречал в своей жизни. Все любили ее и хотели, чтобы она добилась успеха. Из-за всеобщей любви и ее милого характера мы допустили, что она малопродуктивно работала на целый год дольше, чем следовало. Наконец, мы начали понимать, что команде неприятно, когда эта женщина получает место в том или ином проекте. Члены нашей команды не выражали свое неодобрение открыто, но в воздухе витало ощущение несправедливости происходящего.
В итоге я осознал, что когда мы позволяем сотруднику, который не способен достичь высоких результатов, остаться в команде, то мы оказываем ему медвежью услугу. Мы также не могли дать этой сотруднице четкие рекомендации для того, чтобы улучшить качество ее работы, так как она все равно не смогла бы им последовать, и все это понимали.
Когда мы все-таки мягко и осторожно исключили ее из своей команды, то произошло нечто удивительное. Этот шаг доказал коллективу компетентность и профессионализм руководства компании, и меня стали уважать еще больше. Кроме того, мы показали своим сотрудникам, что, хотя мы любим их, мы все равно требуем лучших результатов и не делаем поблажек.
В главе о найме и увольнении сотрудников мы говорили о том, что наша компания может позволить сотруднику работать не в полную силу, только если у него есть серьезная личная проблема. К вопросам продуктивности мы относимся очень осторожно, но при этом непреклонно требуем выполнения своих требований, поэтому, когда кто-либо из сотрудников не достигает необходимых результатов в работе, остальная часть коллектива автоматически полагает, что руководство дает ему время на моральное «исцеление».
Думаю, большинство из нас, руководителей, совершает ошибки. Мы несвоевременно реагируем на проявления некомпетентности либо, наоборот, действуем слишком поспешно и резко. Найти баланс в этом вопросе трудно, ведь иногда лидерство – это скорее искусство, чем наука. Большинство лидеров склонно действовать либо слишком медленно, либо слишком быстро. Определите, к какому типу реакции вы склонны, и сделайте два шага в обратном направлении, и тогда вы ощутите, что культура внутри вашего коллектива уравновесится.
Если вы действуете слишком поспешно, когда речь идет об увольнении сотрудника, то вы можете посеять в своем коллективе страх, и вам будет крайне трудно сформировать верную команду. Если же вы медлите с увольнениями сотрудников, которые не показывают требуемых результатов, вас начинают считать слабым лидером. Способность найти баланс между категорическим неприятием некомпетентности и предоставлением сотруднику всех возможностей для того, чтобы улучшить свои показатели, является одним из признаков истинного предпринимателя-лидера. Если вы сумеете достичь этого баланса, то вы увидите, как ваша команда объединяется и становится все более преданной компании и своему делу.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.