8.1.3. Конфликты и стрессовые ситуации
8.1.3. Конфликты и стрессовые ситуации
Виды конфликтов
Внутриличностный конфликт вызывается различными психологическими факторами внутреннего мира личности, часто кажущимися или являющимися несовместимыми: потребностями, интересами, желаниями, чувствами, ценностями, мотивами и т. п. В зависимости от того, какие внутренние стороны личности вступают в конфликт, выделяют следующие его формы: мотивационный, нравственный, нереализованного желания, ролевой, адаптационный, неадекватной самооценки.
Межличностный конфликт – наиболее распространенная форма конфликта в организациях, когда происходит столкновения за ограниченные ресурсы: материальные средства, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый при этом считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-нибудь другой. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов темперамента и характера. Такие черты характера, как импульсивность, вспыльчивость, стремление доминировать, бесцеремонность в обращении и др., порождают напряженность в человеческих отношениях и в конечном счете могут привести к конфликтам. Например, два начальника, имеющие холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с другом. Также трудно согласовывают свои действия два лидера в одной организации.
Конфликт между личностью и группой возникает, когда член группы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда. Другой распространенный конфликт этого типа – между группой и руководителем. Наиболее остро такие конфликты протекают при неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и специалистов, из-за неприятия нравственного облика и характера руководителя.
Существует и другая классификация конфликтов:
по горизонтали – между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг у друга;
по вертикали – между людьми, находящимися в подчинении друг к другу;
смешанные – представлены и те, и другие участники.
Функции конфликта
Конфликт – это динамическое выражение каких-либо противоречий.
Те функции конфликта, которые реализуются сами собой независимо от воли, внимания участников конфликта, называются обязательные, облигатные функции. Факультативные функции могут быть выполнены лишь при определенных условиях, в числе которых желание субъекта и его умение воспользоваться открывающимися возможностями.
К облигатным относятся две противоположные взаимодополняющие функции:
1) деструктивная, состоящая в разрушении сложившихся структур, систем отношений, моральных и материальных ценностей, в непродуктивном расходовании ресурсов, отвлечении внимания от основных проблем на второстепенные, случайные вопросы, а также в ухудшении психологического климата;
2) конструктивная, способствующая мобилизации сил, дополнительных ресурсов, укреплению существующих структур либо открывающая дорогу новому, созидательному, обеспечивающая преодоление препятствий на пути прогресса, а также благоприятствующая сплочению коллектива, росту доверия в группе, повышению уровня компетентности конфликтантов.
В отличие от облигатных факультативные функции срабатывают лишь в том случае, если среди участников конфликта или причастных к нему лиц есть хоть кто-то готовый и способный распорядиться теми возможностями, которые несет в себе конфликт.
Такова информационная, или познавательная, функция, благодаря которой конфликт превращается в источник полезных сведений, поскольку в нем в обостренной и концентрированной форме проступают многие явления и свойства, ускользающие от наблюдения при спокойном ходе событий. Известно, что природные законы не постигаются, пока что-то их не нарушает. Конфликты, нарушавшие размеренные человеческие отношения разного уровня (от войн до мелких личных ссор), дали обильный материал для постижения природы и особенностей этих отношений.
В практическом приложении информационная функция распадается на сигнальную и диагностическую. Первая из них состоит в том, что любой случайный на первый взгляд конфликт, а тем более повторяющиеся сходные конфликты являются сигналами какого-то неблагополучия в системе, с которой так или иначе связаны конфликты. В этом отношении конфликт можно сравнить с симптомом болезни. Боль, жар или, скажем, сыпь неприятны сами по себе. Их легко можно подавить, воспользовавшись широко рекламируемыми средствами, но запустив при этом болезнь. Квалифицированный же врач не спешит бороться с симптомами, а использует их совокупность для распознавания болезни, которую и будет лечить. А боль и жар, не говоря уже о сыпи, проходят в этом случае сами, без назначения болеутоляющих и жаропонижающих средств, к которым приходится прибегать лишь в особых случаях.
Суть диагностической функции состоит в том, что в конфликтных обстоятельствах значительно ярче, нагляднее и достовернее проявляются свойства личности. В коротком конфликте о человеке можно узнать столько, сколько не удается за время долгого общения с ним в спокойной, «мирной» обстановке, особенно если он заинтересован произвести выигрышное впечатление.
Но еще больше возможностей данная функция открывает для самопознания и самоусовершенствования. Однако здесь следует помнить о коварной каузальной атрибуции, которая услужливо помогает уйти от любой самокритики, разделив с партнером ответственность за неудачи, собственные срывы, ошибки, а еще лучше – целиком возложив вину на него.
Диагностическая функция конфликта смыкается с другой факультативной функцией – учебно-воспитателъной.
В процессе обучения у человека накапливаются знания и на их основе формируются умения и навыки, которые составляют «технологический» (или «технический») поведенческий потенциал индивида. Ими он сможет пользоваться по своему усмотрению в тех или иных обстоятельствах.
В процессе воспитания складывается ценностно-мотивационное ядро личности: определяются приоритетные интересы, выстраивается шкала ценностей, избирательно усваивается система моральных принципов, к которой индивид внутренне приобщается (этот же процесс можно обозначить как присвоение принципов). Присоединяющийся как обязательная составная часть воспитания процесс самовоспитания приводит к формированию того или иного уровня притязаний, к появлению потребности и способности моральной самооценки, к развитию чувства собственного достоинства.
В некоторых случаях руководитель направляет всю свою активность в русло учебного процесса. Воспитание если и происходит, то лишь через общее нецеленаправленное влияние его авторитета при условии несформировавшихся собственных позиций у подчиненных.
Следующая факультативная функция конфликта – защитная. Она состоит в том, что человек, имеющий значительное внутреннее напряжение, получает возможность для его разрядки, вступая в конфликт. Это защита от стресса и его последствий.
Еще одна факультативная функция, заслуживающая внимания, – развлекательная. И не только потому, что конфликты лежат в основе сюжета подавляющего большинства произведений искусства. В реальной жизни они рассеивают скуку, обыденность, доставляют острые ощущения (для кого-то желаемые, а для кого-то не очень).
Причины конфликта
А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов книге «Конфликтология» дают подробную характеристику причин конфликта.[9] Рассмотрим данную классификацию.
Организационно-управленческие причины конфликтов связаны с созданием и функционированием организаций, коллективов, групп.
Структурно-организационные причины. Несоответствие структуры организации решаемым задачам (ошибки допущены припроектировании структуры организации; задачи и деятельность организации непрерывно изменяются).
Фукционалъно-организационные причины. Не отлажены функциональные связи организации с внешней средой, между структурными элементами организации, между отдельными работниками.
Личностно-функциональные причины. Неполное соответствие работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности.
Ситуативно-управленческие причины. Ошибки, допускаемые руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач.
Социально-психологические причины конфликтов обусловлены непосредственным взаимодействием людей, включением их в социальные группы.
Потери и искажение информации в процессе межличностной и групповой коммуникации. Значительная часть информации содержится на уровне бессознательного и словами вообще не выражается; часть информации теряется из-за ограниченности словарного запаса конкретного человека; часть информации утаивается говорящим и т. п.
Несбалансированное ролевое взаимодействие людей. Партнер А считает себя старшим, а партнера Б – младшим; партнер Б в свою очередь старшим считает себя, а партнера А – младшим.
Разный подход к оценке одних и тех же сложных событий. Партнеры по взаимодействию нередко подходят к проблеме с разных сторон. Люди болезненно относятся к точкам зрения, которые отличаются от их собственной.
Выбор разных способов оценки результатов деятельности. Оценивая деятельность других, люди чаще ориентируются на идеал, норму, на тех, кто выполнил аналогичную работу отлично; свои же результаты работник обычно оценивает по сделанному, сравнивая их с началом деятельности, с теми, кто выполнил подобную работу хуже.
Внутригрупповой фаворитизм. Предпочтение членов своей группы представителям других социальных групп.
Конкурентный характер взаимодействия с другими людьми.
Ограниченная способность к децентрации, т. е. к изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с позициями других людей.
Желание получить от окружающих больше, чем отдавать им.
Стремление к власти.
Личностные причины конфликтов. Вызваны индивидуально-психологическими особенностями участников взаимодействия.
Субъективная оценка поведения партнера как недопустимого. В процессе взаимодействия у человека существует определенный диапазон вариантов ожидаемого поведения со стороны партнера – желательное, допустимое, нежелательное, недопустимое; если поведение партнера оценивается как недопустимое, возникает конфликт. В конкретной ситуации человек должен понимать или чувствовать, какое поведение с его стороны партнер может посчитать недопустимым и учитывать это в начале взаимодействия.
Низкая конфликтоустойчивость. Человек не обладает достаточной психологической устойчивостью к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия.
Плохо развитая способность к эмпатии, т. е. пониманию эмоционального состояния другого человека, сопереживанию и сочувствованию.
Неадекватный уровень притязаний. Завышенная самооценка обычно вызывает негативную реакцию со стороны окружающих; следствием заниженной самооценки являются повышенная тревожность, неуверенность в своих силах, стремление избежать ответственности и т. д.
Некоторые психологические особенности характера личности. Агрессивность; некоммуникабельность; демонстративность, т. е. стремление быть в центре внимания; раздражительность; пренебрежение интересами окружающих и др.
Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания. Лавриненко В.Н. выделяет 5 стадий протекания конфликта:[10]
1) потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;
2) переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;
3) конфликтные действия;
4) снятие или разрешение конфликта;
5) послеконфликтную ситуацию, которая может быть функциональной (конструктивной) и дисфункциональной (разрушающей).
Каждый конфликт имеет четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Следующий элемент конфликта – цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
Конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.
И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.
Урегулирование конфликта
Стратегия управления конфликтом описана Д.Г. Скотт и состоит из нескольких шагов:
1. Охлаждение эмоций. Важно дать участникам выговориться и направлять эмоциональную энергию в конструктивное русло для того, чтобы люди проговорили, чего им хотелось бы, и чего они стремятся избежать.
2. Выявление скрытых причин. Выход эмоций заканчивается постановкой вопроса: «Чего на самом деле хотят люди?» Выявление скрытых причин происходит на сознательном или интуитивном уровне.
3. Анализ (самоанализ). Каковы цели, желания и ожидания?
4. Преодоление непонимания. После положительного ответа на вопрос: «Есть ли непонимание?» для его преодоления необходимо включить использование техник, улучшающих общение.
5. Сотрудничество. Учет личностных особенностей участников. Сотрудничество – желание и способность обеих сторон выразить суть своих интересов.
6. Компромисс. Совместная разработка и реализация альтернатив.
7. Разделение зон ответственности. Примирение».
Конфликт может быть урегулирован и завершиться восстановлением контакта, сотрудничеством, примирением, – взаимным выигрышем. Для того чтобы это произошло, необходимы три основные предпосылки для восстановления отношений сотрудничества: время, желание, ресурсы. Осознание взаимозависимости, корректное общение и стремление сторон разрешить ситуацию поможет вывести переговоры из тупика.
Велика также роль посредника в урегулировании конфликта.
Стресс
Стресс – неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование, представляющее собой напряжение организма, направленное на преодоление возникающих трудностей и приспособление к возросшим требованиям. Термин был введен в научный оборот Гансом Селье.
В динамике стрессового реагирования Г. Селье выделяет три фазы:
1) реакцию тревоги, проявляющуюся в срочной мобилизации защитных сил и ресурсов организма;
2) фазу сопротивления, позволяющую организму успешно справляться с вызвавшими стресс воздействиями;
3) фазу истощения, если слишком затянувшаяся и чересчур интенсивная борьба приводит к снижению адаптационных возможностей организма и его способности сопротивляться разнообразным заболеваниям.
Существует огромный перечень причин стрессов, но все из них можно отнести к определенным факторам, таким как организационные, организационно-личностые, организационно-производственные.
Мескон М. выделяет следующие организационные факторы, способные вызвать стресс:[11]
• перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка;
• конфликт ролей (возникает, если работнику предъявляют противоречивые требования);
• неопределенность ролей (работник не уверен в том, что от него ожидают);
• неинтересная работа (обследование 2000 рабочих-мужчин 23-х профессий показало, что те, кто имеет более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной для них работой);
• плохие физические условия (шум, холод и пр.);
• неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью;
• плохие каналы обмена информацией в организации и др.
К организационно-личностным факторам относятся:
• страх не справиться с работой;
• страх допустить ошибку;
• страх быть обойденным другими;
• страх потерять работу;
• страх потерять собственное Я.
К вышеперечисленным стрессорам добавляются еще и организационно-производственного характера: проблемы личной жизни человека: неблагополучие в семье, проблемы со здоровьем, «кризис среднего возраста» и прочие подобные раздражители обычно остро переживаются человеком и наносят существенный урон его стрессоустойчивости.
В учебнике по психологии и этике делового общения под редакцией В.Н. Лавриненко в разделе профилактика стресса даны рекомендации для руководителя и подчиненного как избежать стрессовых ситуаций.[12] Они могут стать настольной книгой по борьбе со стессами.
Антистрессовое руководство
1. Почаще задумывайтесь над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников. Соответствие этим качествам объема и сложности поручаемых заданий – важное условие профилактики стрессов среди подчиненных.
2. Не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид.
3. Не раздражайтесь, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудите с ним основательность отказа.
4. Как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку подчиненным. (По данным одного из американских исследований, сотрудники, испытывавшие значительный стресс, ко чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не замечал.)
5. Используйте стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.
6. При неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.
7. Не исключайте из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.
8. Запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.
9. Если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускайте из виду правил конструктивной и этичной критики.
10. Периодически задумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т. д.
Антистрессовое подчинение
Если вас не устраивают условия и содержание труда, заработная плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы, постарайтесь тщательно проанализировать, насколько реальны возможности вашей организации по улучшению этих параметров (то есть для начала выясните, есть ли за что бороться).
Обсудите ваши проблемы с коллегами, с руководством. Позаботьтесь при этом, чтобы не выглядеть обвинителем или жалующимся – вы просто хотите решить рабочую проблему, которая, возможно, касается не только вас.
Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с вашим руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в ваших. Руководители, как правило, нуждаются в «обратной связи», но не всегда в состоянии ее наладить.
Если вы чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает ваши возможности, найдите в себе силы сказать «нет». Позаботьтесь при этом о взвешенном и тщательном обосновании своего отказа. Но не «захлопывайте двери»: объясните, что вы совсем не против новых заданий… если только вам позволят освободиться от части старых.
Не стесняйтесь требовать от руководства и коллег полной ясности и определенности в сути поручаемых вам заданий.
Если возникает производственный «конфликт ролей», то есть заведомая противоречивость предъявляемых требований (вам, к примеру, поручили составить важный отчет, но не сняли обязанности отвечать на беспрестанные телефонные звонки клиентов), не доводите дело до печального финала, когда придется оправдываться в невыполнении того или другого задания. Ставьте на обсуждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу, фокусируя внимание руководства на том, что в итоге пострадает дело, а не вы лично. При напряженной работе ищите возможность для кратковременного отключения и отдыха. Опыт свидетельствует, что двух 10–15 минутных периодов расслабления в день вполне достаточно, чтобы сохранить высокую степень работоспособности.
Полезно также помнить о том, что неудачи в работе редко бывают фатальными. При анализе их причин лучше сравнивать себя не с канатоходцем, не имеющим права на ошибку, а, допустим, с футбольным форвардом, у которого из десятков попыток обыграть защитников удачными оказываются от силы одна-две, ко и такого их числа порой бывает достаточно. Набираться опыта на собственных ошибках – ваше естественное право (хоть и не записанное в Конституции).
Обязательно разряжайте свои отрицательные эмоции, но в общественно-приемлемых формах. Социально одобряемое управление своими эмоциями заключается не в подавлении их, а в умении находить подходящие каналы для их отвода или выпуска. Находясь в сильном раздражении, не хлопайте дверью и не кричите на коллег, а найдите способы выплеснуть свой гнев на что-нибудь нейтральное: сломайте пару карандашей или начните рвать старые бумаги, имеющиеся, как правило, в любой организации в немалом количестве. Дождитесь, наконец, вечера или выходных и дайте себе любую физическую нагрузку – лучше такую, где надо по чему-нибудь бить (футбол, волейбол, теннис, на худой конец и выбивание ковров подойдет).
Старайтесь не смешивать личные и служебные отношения и т. д.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.