Хоренсо – ускоренный генти генбуцу для руководства

Хоренсо – ускоренный генти генбуцу для руководства

Став президентом Toyota, Тё научился больше доверять людям, чем в те дни, когда он руководил несколькими заводами-изготовителями. Теперь он уже не мог пойти и увидеть все своими глазами. Вместо этого он окружил себя людьми, которым он доверяет пойти и посмотреть, что происходит.

Но помимо этого, чтобы быть в курсе происходящего, он использует метод, который называется хоренсо. На первый взгляд он кажется противоположностью генти генбуцу, но – если применять его должным образом, для руководителя он может быть весьма эффективным способом добиться тех же результатов. Хоренсо – японское слово, которое состоит из трех частей: хо (хо коку – докладывать), рен (ренраку – периодически обновлять информацию и уточнять) и со (со дэн – консультироваться или советоваться). Для реализации ряда функций генти генбуцу высшее руководство использует хоренсо, и этот метод является общепринятым в ведущих японских компаниях.

Руководители Toyota сознают, как важно быть в курсе всех деталей, и считают одной из самых важных функций обучение и развитие подчиненных, которым следует задавать вопросы и давать целенаправленные и тщательно продуманные советы. Поэтому они делают все, чтобы выявить эффективные методы получения информации, на основе которой можно обеспечить обратную связь и давать советы. Этого не позволит добиться ни одно чудодейственное средство, кроме обучения подчиненных эффективно обмениваться информацией и ежедневно докладывать об основных событиях дня. При первой возможности руководители по-прежнему стараются отправиться туда, где делается работа.

Например, господин Ямасина как президент Toyota Technical Center (TTC) отвечает за пять направлений работы: головной технический центр в Анн-Арбор, штат Мичиган; центр создания прототипов в Плимуте, штат Мичиган; испытательный полигон в штате Аризона; технический центр в Калифорнии и работу инженеров-конструкторов на заводах-изготовителях Toyota. Раз в месяц господин Ямасина проводит совещания со всеми подразделениями ТТС на всех уровнях и выезжает на другие предприятия, проводя подобные совещания на местах. Так разные люди получают возможность рассказать о состоянии своих проектов и подготовиться к выступлению на ежемесячном совещании. Хотя господин Ямасина всегда в курсе того, что происходит, и в состоянии регулярно обеспечивать обратную связь и давать советы, этого недостаточно. Помимо этого каждый вице-президент и генеральный менеджер должны представлять ему ежедневные отчеты с самой свежей информацией, чтобы президент мог ознакомиться с ней, не дожидаясь конца недели. Это дает господину Ямасина возможность быть в курсе происходящего во всех подразделениях компании.

Хотя Toyota не является самой компьютеризированной компанией в мире, для хоренсо здесь научились весьма эффективно использовать электронную почту. Господин Ямасина рассказывает:

Один молодой инженер, используя электронную почту, рассказывает об испытаниях, которые он проводит, и спрашивает, не может ли кто-нибудь поделиться опытом проведения подобных испытаний. Неожиданно он получает e-mail от очень опытного инженера, который сообщает: «Я пытался провести такие же испытания в подобных условиях, но они ничего не дают». ?но посоветовал молодому инженеру провести испытания другим методом или прекратить их. Если бы системы обмена информацией не существовало, скорее всего, этот молодой инженер потратил бы уйму времени и сил зря. Поэтому электронная почта является системой, которая позволяет обучаться, получать консультации или сообщать необходимые сведения снизу вверх или сверху вниз. Я требую, чтобы мои подчиненные, вели для меня своего рода дневник, посылая ежедневные сообщения. Поэтому каждый день я получаю 60–70 электронных писем от вице-президентов и генеральных менеджеров. Я требую, чтобы в своих сообщениях они выделяли самое главное. Каковы ключевые вопросы, которыми они занимаются? Письмо должно быть составлено так, чтобы оно было понятно всем. Это стимулирует мышление и обмен информацией. Так обучается Toyota.

Сначала менеджеры США увидели в хоренсо еще одну форму микроменеджмента, но они изменили свое мнение, когда оценили преимущества подхода Toyota на практике. По словам нескольких менеджеров, с которыми мне пришлось разговаривать, со временем это превратилось в неотъемлемую часть их работы, без которой невозможно эффективное управление.