Приверженность руководства формированию новой культуры, начиная с нуля

Приверженность руководства формированию новой культуры, начиная с нуля

Самый сложный и в то же время основной вопрос для компаний, которые хотят учиться у Toyota: как создать организацию, ориентирующую и объединяющую людей, каждый из которых несет в себе ее генетический код, а все вместе – постоянно учатся создавать добавленную ценность для потребителя?

Уилл Роджерс, американский обозреватель, говорит: «У нашего народа есть характерная черта – все приедается ему с головокружительной быстротой. Мы все время бросаемся из одной крайности в другую». Я боюсь, что именно это и происходит с большинством компаний, принимающихся за внедрение бережливого производства. Это становится очередным увлечением, в которое бросаются без оглядки и о котором мгновенно забывают, когда наступает черед новой причуды. Если у Toyota и можно чему-нибудь научиться, то это прежде всего важности создания системы, ее сохранению и совершенствованию. Вы не сумеете создать обучающуюся организацию, если будете часто менять увлечения.

Дао Toyota не зря воспринимается с азов, и в первую очередь с философии. А философия начинается с высшего руководства организации. Какой должна быть его цель? Ориентируясь на долгосрочную перспективу, сформировать предприятие, которое будет создавать ценность для потребителей и общества. А это требует дальновидности и преемственности руководства. Чтобы заложить фундамент для радикального преобразования производственной культуры организации, могут потребоваться десятилетия.

Что нам известно о возможностях изменения производственной культуры?

1, Начинать сверху – возможно, это потребует коренной реорганизации исполнительного руководства.

2, Привлечь к участию всех, снизу доверху.

3, Использовать руководителей среднего звена как проводников перемен.

4, Для воспитания людей, которые по-настоящему понимают и исповедуют новую философию, требуется время.

5, Эта задача является чрезвычайно сложной.

Что если высшее руководство не понимает и не принимает новую философию? Я задал Гэри Конвису, президенту Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки, следующий вопрос: «Если бы Вы были руководителем среднего звена или даже вице-президентом, который всей душой стремится к распространению дао Toyota в своей компании, а высшее руководство не оказывало бы Вам должной поддержки, как бы Вы поступили?» Его ответ прозвучал довольно резко:

Я отправился бы искать лучшие пастбища (смеется), поскольку такая компания развалится, прежде чем я успею заработать пенсию. На самом деле это хороший вопрос. В принципе высшее руководство может смениться. Возможно, кто-то в совете директоров поймет, что компании необходимо бережливое производство, но пока его нет. Так случилось в компании General Motors… Думаю, что в правлении было сказано: «Погодите, мы предоставили этим ребятам свободу действий, мы дали им время, но мы не видим, куда мы идем». И в какой-то момент они решили, что с них хватит. Было сформировано новое руководство, установлены новые приоритеты и найдены новые ресурсы.

Таким образом, предпосылкой к изменениям является понимание высшим руководством сущности дао Toyota и готовность внедрять его, чтобы создать «бережливую обучающуюся организацию». Такие понимание и готовность распространяются на создание бережливых систем и культуры и, что самое трудное для западных компаний, – на поддержание и постоянное совершенствование системы. Это два отдельных направления работы, и даже Toyota не так-то просто поддерживать равновесие между ними, особенно на зарубежных предприятиях.

Понимание этого привело меня к созданию модели, представленной на рис. 22.1, где показан минимальный уровень заинтересованности руководства, который необходим для того, чтобы приступить к созданию бережливого обучающегося предприятия на примере Toyota. Ответьте на следующие три вопроса:

1. Придерживается ли высшее руководство долгосрочной концепции создания добавленной ценности для потребителей и общества в целом? Если руководство интересует лишь рентабельность компании в краткосрочной перспективе, ответ на этот вопрос «нет». Переходите на клеточку «Краткосрочные инструменты» (эквивалент «Отправляйтесь в тюрьму» в игре «Монополия»).

2. Готово ли высшее руководство развивать компанию и привлекать к этому работников компании и ее партнеров? Речь идет и об основных поставщиках. Если люди рассматриваются как рабочая сила разового использования, а поставщики – как источник дешевых деталей, ответ «нет». Переходите на клеточку «Краткосрочные инструменты».

3. Возможна ли преемственность в философии высшего руководства? Это не значит, что одни и те же люди должны управлять компанией вечно, но они должны позаботиться о воспитании своих преемников, передав им генетический код компании и ее философию. Если руководство сменяется при каждом кризисе или если каждые десять лет компанию выкупают люди иного склада и становятся ее лидерами, ответ «нет». Переходите на клеточку «Краткосрочные инструменты».

^{Рис. 22.1. Готовность высшего руководства к созданию «бережливого» предприятия}

Как видно на рис. 22.1, если на все три вопроса дан ответ «нет», высшему руководству следует использовать максимальное количество перечисленных инструментов для совершенствования процессов в краткосрочной перспективе, заработать много денег и поискать другую работу. Такая компания никогда не станет обучающимся предприятием или передовой компанией, и устранение потерь интересует ее лишь постольку, поскольку оно может принести краткосрочную выгоду. Однако будьте бдительны, ведь любые инструменты со временем устаревают и портятся, и в долгосрочной перспективе компания неизбежно понесет ущерб. Как сказал Конвис, неизвестно, сможет ли она обеспечить тех, кто уйдет на пенсию.

Заметьте, что между «Началом пути к бережливому производству» и приверженностью высшего руководства долгосрочной концепции бережливого производства имеется петля обратной связи, поскольку вопрос об этом следует задавать постоянно. Давайте рассмотрим два примера, которые иллюстрируют важность устойчивой заинтересованности руководства в преобразованиях. Один из примеров рассказывает о достижениях, которые сменились упадком из-за смены высшего руководства, а второй – о работе, которая еще не завершена.