Выбор ключевых показателей

Выбор ключевых показателей

Отдельным вопросом является выбор ключевых показателей результативности (КПР). Он должен позволять:

• оценивать степень концентрации предприятия на потребителях;

• определять изменение эффективности процессов;

• проводить анализ существующих возможностей обучения, а также роста предприятия.

На рис. 4.4 показана структура ключевых показателей результативности.

Рис. 4.4. Структура КПР

Примерный список КПР:

• реальная доступность систем и услуг, повышение качества доставки услуг;

• отсутствие рисков, связанных с интегрированием технологий и конфиденциальностью персональных данных;

• доступ к необходимым широкополосным сетям, вычислительной мощности и механизмам доступа к информационным технологиям;

• выполнение требований по надежности и эффективности;

• соблюдение соответствия между реальными и плановыми затратами;

• разница между оцениваемой и реальной стоимостью;

• результативность персонала и моральный климат на предприятии;

• количество своевременных изменений, реализованных в процессах и в системах;

• повышение производительности (например, дополнительные преимущества на одного служащего, число клиентов и затраты на обслуживание одного клиента);

• рентабельность процессов и операций.

При управлении рисками, связанными с информационными технологиями, необходимо добиваться следующих целей:

• прозрачности влияния рисков на работу предприятия и четкость выбора политики предприятия по отношению к существующим рискам:

– деятельность в условиях рисков;

– работа в условиях полного отсутствия рисков;

• уверенности, что ответственность за управление рисками остается за правлением, при делегировании части своих функций дирекции;

• убежденности в том, что система внутреннего контроля за деятельностью предприятия охватывает процессы управление рисками;

• встраивания процессов управления рисками в деятельность предприятия и обеспечения быстрого реагирования на риски с немедленным информированием всех соответствующих уровней управления и с обязательным выполнением согласованных принципов распространения информации (что сообщать, когда, где и как).

Приведем перечень вопросов для оценки существующей практики управления рисками:

• Насколько критичными являются информационные технологии для поддержания деятельности предприятия? Насколько критичными являются информационные технологии для роста предприятия?

• Какие стратегические инициативы выполняет менеджмент, отвечающий за использование информационных технологий для поддержания и роста предприятия, и насколько они отвечают требованиям?

• Какие ИТ-активы существуют и как ими управляют?

• Достаточны ли для достижения стратегических целей предприятия соответствующие ИТ-ресурсы, инфраструктура и квалификация специалистов?

• Насколько четко предприятие определяет свою позицию по отношению к использованию информационных технологий: пионер, ранняя стадия внедрения, последователи или отстающие?

• Принимают ли участие ИТ-специалисты в изменениях предприятия и выборе стратегических направлений? Поддерживают ли изменения в пределах предприятия ИТ-практика и ИТ-культура?

• Проводит ли предприятие исследование технологий, процессов и перспектив, чтобы сформировать направления для будущего роста?

• Связаны и синхронизованы ли цели предприятия и информационные технологии?

• Ясно ли предприятие определило свою позицию по отношению к рискам: предотвращение рисков или действия в условиях риска?

• Проводится ли своевременная инвентаризация ИТ-рисков, релевантных по отношению ко всему предприятию?

• Что делается для того, чтобы управлять этими рисками?

• Как далеко заходит предприятие в стремлении уменьшить риски, и оправдываются ли соответствующие затраты получаемыми преимуществами от этого?

• Как предприятие строит свои отношения с другими организациями?

• Существует ли передовой опыт в данной отрасли, и как предприятие соотносится с ним?

• Что делает менеджмент для определения рисков?

• Насколько регулярно правление рассматривает риски, которые угрожают данному предприятию?

• Базируясь на этих вопросах, может ли предприятие утверждать, что оно учитывает в своей деятельности технологические риски?

• Насколько уверено правление в ответах, полученных на предыдущие вопросы?

• Осведомлено ли правление о самых последних разработках в области информационных технологий и использует ли знания о них при планировании развития деятельности?

• Являются ли информационные технологии регулярной темой обсуждения на правлении, и как это подкреплено структурными мероприятиями?

• Сообщает ли руководство о тех направлениях деятельности, в которых необходимо провести выравнивание с информационными технологиями?

• Осведомлено ли правление о потенциальных конфликтах между функциями подразделений предприятия и возможностями информационных технологий?

• Имеет ли правление свою точку зрения относительно того, как и сколько предприятия инвестируют в информационные технологии по сравнению с тем, как это делают конкуренты?

• Соразмерен ли уровень подотчетности руководителя службы ИТ важности информационных технологий для предприятия?

• Имеет ли правление четкую позицию по главным инвестициям в информационные технологии с учетом рисков и перспектив их возврата?

• Получает ли правление регулярные отчеты о продвижении главных ИТ-проектов?

• Регулярно ли правление обсуждает ИТ-риски, которые угрожают предприятию?

• Убеждено ли правление в том, что существующие ИТ-ресурсы, инфраструктура и квалификация персонала достаточны для того, чтобы обеспечить достижение стратегических целей предприятия?

• Предусматривает ли правление независимые оценки выполнения целей информационных технологий и сдерживания ИТ-рисков?

При реализации ИТ-стратегии основную роль в определении потребностей играет дирекция, а основную роль в управлении рисками – правление.

В своей работе дирекция использует такие инструменты, как бюджеты, планы, мониторинг текущих процессов. Правление должно решать при создании ИТ-стратегии следующие задачи:

• согласовывать ИТ-стратегию и стратегию предприятия;

• внедрять в практику прозрачные процедуры и объективные показатели того, что информационные технологии соответствуют стратегии предприятия (обеспечивая выполнение требований временных графиков и бюджета, содействуя росту функциональных возможностей и получению дополнительных преимуществ и т. д.);

• корректировать задачи реализации ИТ-стратегии в направлении обеспечения баланса инвестиций между существующими и перспективными системами;

• следить за тем, чтобы принимаемые решения по информационным технологиям были направлены на повышение степени удовлетворения клиента.

Это требует следующих спланированных управляющих процессов:

• создание и поддержание информированности высшего руководства относительно стратегической роли информационных технологий;

• осознание полезности применения информационных технологий для предприятия;

• разработка руководящих принципов в сфере информационных технологий, исходящих из максимизации выгод; например: цель «создание партнерства с клиентами» для информационных технологий должна трансформироваться в принцип «консолидация баз данных и других обрабатывающих процессов»;

• мониторинг показателей воздействия инфраструктуры информационных технологий и текущего портфеля приложений на основную деятельность;

• проведение оценки выгод, получаемых от ИТ-проектов.

Основную роль в создании данных процессов играет дирекция.

Главным документом, определяющим порядок эффективной реализации процессов по созданию ИТ-стратегии, является план действий, разрабатываемый отдельно для правления и для дирекции. Он включает:

• перечень действий по созданию ИТ-стратегии;

• субъекты ИТ-стратегии.

Важнейшим элементом при создании ИТ-стратегии является опыт передовых предприятий. Примеры передового опыта показывают, какие виды действий выполняли лидеры по управлению информационными технологиями. Типичные примеры действий:

• достижение соответствия стратегии в области информационных технологий и целей предприятия;

• создание условий для роста базы знаний по клиентам и услугам;

• настойчивое и ясное распространение целей и задач в пределах всего предприятия и обеспечение гарантий того, что они понятны и содержат понятные для всех заинтересованных лиц стремления;

• учреждение совета по информационным технологиям, включающего руководителей подразделений информационных систем и старших менеджеров, который должен определять приоритеты для инициатив по информационным технологиям и назначать потребителей (владельцев) процессов, базирующихся на этих технологиях;

• разработка и распространение практики управления, которая позволяет повысить прозрачность, уменьшить сложность, оказать содействие изучению полученных уроков и обеспечить гибкость;

• измерение характеристик работы информационных технологий: удовлетворение клиентов, эффективность процессов; эффективность использования рабочего времени, качество обслуживания, объемы проводимых транзакций, показатель времени ответа на запросы, степень доступности приложений;

• формализация практики управления, которая позволяет избежать промахов во внутреннем управлении и наблюдении, улучшает эффективность и оптимизирует использование ИТ-ресурсов, повышает эффективность ИТ-процессов;

• интеграция и обеспечение согласованного взаимодействия (интероперабельности) более сложных ИТ-процессов и проблем, таких как управление изменениями и конфигурационное управление;

• назначение главного менеджера (CIO), который является связующим звеном между основной деятельностью и информационными технологиями;

• управление рисками через управление взаимоотношениями или посредством приобретения влияния в организации поставщика;

• расширение практики автоматизации мониторинга и использования информационных технологий для оценки собственной деятельности; анализа работы персонала; оценки эффективности систем контроля; анализа состояния процессов улучшения деятельности;

• введение ясных процедур контроля за использованием информационных технологий и за управлением рисками в организации, сочетающих административные действия и поощрения и создающих условия для получения быстрых и профессиональных ответов на возникающие проблемы;

• разработка инфраструктуры, обеспечивающей возможность создания и совместного использования информации и обладающей следующими свойствами:

– является гибкой, допускает возможность интегрирования и сопровождения;

– является функциональной, рентабельной, своевременной, безопасной и защищенной от сбоев;

– логически доступна, сопровождается и управляется даже в наследуемых системах и новых приложениях;

Данный текст является ознакомительным фрагментом.