Знание своей компании

Знание своей компании

Мы подразделяем необходимые знания о компании на несколько логических разделов: (1) отрасль индустрии и конкурентная ситуация, в которой действует ваша компания, (2) основы бизнеса и функционирования вашей компании, (3) главные действующие лица вашей компании и (4) что может влиять на вашу компанию и отрасль индустрии.

Знайте вашу отрасль индустрии и конкурентную ситуацию

Эффективно действующий CIO понимает ритм и темп развития отрасли индустрии, в которой работает. У каждой отрасли есть естественный ритм и скорость, с которой делаются дела. Вы можете плохо чувствовать его, если недавно работаете в отрасли и ощущаете себя, как рыба, вынутая из воды. Есть, конечно, определенные вариации в скорости между разными бизнесами или даже между отделами в компании, но чаще всего определенные циклы и сезонные колебания характеризуют целые отрасли.

Например, один из CIO на конференции, организованной компанией Gartner, рассказывал о своей работе в пивной компании. Отрасль пивоварения и большинство компаний в ней работают по-разному в разные месяцы. Ежемесячно выставляются счета клиентам. Есть и своеобразные сезонные колебания, потому что в более жаркие месяцы производится и продается больше пива.

У торговых сетей совершенно другой цикл работы. Здесь все данные о продажах предоставляются ежедневно, потому что так руководители этой отрасли привыкли следить за бизнесом. Естественно возникают и недельные циклы, связанные со снижением цен: например, в понедельник подешевле продаются те продукты питания, которые не были проданы за субботу и воскресенье. Еще более крупные циклы – это резкий рост продаж перед Рождеством, а также пики продаж весенних и летних коллекций одежды. А вот торговцы по каталогам в США работают в другом ритме, активизируя свою деятельность перед началом сезонов.

На посту CIO вы должны чувствовать все моменты спадов и подъемов в индустрии и бизнесе, и, в соответствии с этим, увязывать свою деятельность с активностью других руководителей компании. Беседуя с ними, важно понимать на каком этапе цикла они находятся и насколько далеко планируют свою деятельность. Естественно, очень трудно проводить серьезные изменения или искать серьезной поддержки со стороны тех коллег, у которых «жаркое» время.

Кроме отслеживания взлетов и падений в отрасли индустрии, необходимо уделять внимание инвестиционному климату, который может существенно влиять на работу компаний и всей отрасли. В разные моменты времени возможности для агрессивных или рискованных инвестиций могут исчезать или появляться в зависимости от того, как обстоят дела в индустрии да и во всей экономике. Спад во многих странах, последовавший за раздуванием и лопанием «пузыря» электронного бизнеса иллюстрирует тип такого снижения инвестиций в бизнес. Если CIO постоянно находится в курсе тенденций рынка и отрасли, он (или она) может совместно со своими коллегами менять приоритеты и ресурсы, и выглядеть в таком процессе человеком, который действительно разбирается в бизнесе.

Есть и другие реалии, которые сильно влияют на бизнес любой компании. Ваши коллеги наверняка тщательно отслеживают все законодательные и нормирующие акты, новые продукты конкурентов, появление новых компаний на рынке, успехи и неудачи основных конкурентов, изменение ценообразования в индустрии, изменения цен на рынке материалов – этот список может длиться и длиться. Как и любой другой руководитель компании, вы тоже должны быть в курсе этих перемен и других событий.

Как почувствовать, что вы находитесь «в струе» и действуете совместно с коллегами? Читайте те же бизнес-журналы, что и ваши коллеги. Используйте те же службы новостей, что и они. Старайтесь посещать те же выставки и конференции. Сопровождайте своих коллег на всех важных событиях в индустрии и вы сможете почувствовать, какие ключевые моменты могут влиять на ваш бизнес. Общайтесь через Интернет с другими CIO в вашей индустрии. Общайтесь активно с крупными клиентами и производителями оборудования (особенно с теми, кто поставляет оборудование большинству компаний отрасли), чтобы понять, как ваш бизнес выглядит с их точки зрения. Те сотрудники вашей компании, которые недавно пришли в нее и обзоры аналитических компаний – отличные источники информации.

Особенно важно, чтобы вы поняли конкурентную ситуацию, в которой действует ваша компания. Быстрое развитие технологии, новые рынки, жесткая конкуренция и завышенные ожидания клиентов могут перевернуть всю индустрию с ног на голову буквально за несколько лет. Один из последних примеров – это мировая телекоммуникационная индустрия. Перемены в индустрии неизбежно отражаются на конкретных компаниях и заставляют их меняться тоже. Серьезные перемены могут происходить не только на рынках и в ассортименте предлагаемых продуктов, но также и в том, как работает компания внутри себя – например, в организации синергетического эффекта между бизнес-подразделениями, департаментами и продуктовыми группами.

Вы больше не сможете игнорировать такие внешние события и обстоятельства, которые могут игнорировать ваши коллеги по работе. Объяснять ваше незнание конкурентного контекста нехваткой времени или тем, что вы думали, что это дело другого человека – не является разумным вариантом. Если вы не будете знать, что происходит в отрасли, то вы не сможете стать полноправным членом руководства компании, независимо от вашей должности или того, кому вы подчиняетесь.

Знайте основы бизнеса или операционной деятельности вашей компании

Есть несколько ключевых шагов, которые следует предпринять, чтобы узнать основы бизнеса, а в случае правительственных организаций основы операционной деятельности компании. В следующих разделах описано, как предпринять эти шаги.

Уясните бизнес-модель вашей компании

Ничто не может задеть ваших коллег, или повредить доверию к вам больше, чем неспособность понять бизнес-модель вашей компании. Эта экономическая модель, по сути своей, просто описание того, как ваша компания делает деньги. Что и кому продается? Как этот продукт или услуга создается и поставляется и по какой цене? Как компания приобретает и удерживает клиентов? Как в процессе долгой работы компании (или каждому ее департаменту) удается заработать больше денег, чем она расходует?

Давайте представим самую распространенную модель: компания вкладывает средства в приобретение новых клиентов, на чем она теряет деньги в первые год-два, но затем, в процессе дальнейшей работы, возвращается их. Для такой модели очень важно знать, какое время отношений клиента и компании критично для нее, и компания должна определить все параметры долгосрочных взаимоотношений. Бизнес-информация очень важна не только для того, чтобы заставить модель работать, но и для того, чтобы улучшать ее.

В правительственных организациях имеет смысл говорить об операционной модели, а не о бизнес-модели. Какова же эта организационная миссия? Как она выполняется? Каковы параметры успеха?

Если вы не понимаете модели вашей компании и то, как она работает, то вы и ваша И С едва ли сможете найти пути, по которым технология может улучшить ситуацию.

Будьте в курсе всех статистических данных о компании

Вам также следует знать и отслеживать все параметры компании, за которыми следят держатели ваших акций. Владельцы акций обычно следят за такими показателями компании, как доход, рост дохода, прибыль, прибыль на одну акцию и возврат инвестиций (или какие-то другие параметры – вы знаете, на что обращает внимание ваша компания?). Не так давно мы были очень удивлены на встрече со старшими CIO одной из финансовых компаний, поскольку они не могли сказать нам, какие из параметров важнее для их компании – возврат инвестиций, рост дохода, уровень прибыли или какие-то еще. С другой стороны мы знаем, что CIO одной крупной производственной компании был настолько в курсе всех дел, что смог на одной из встреч руководства заменить отсутствующего лидера департамента с докладом о положении дел в этом департаменте.

Члены совета директоров и руководство компании фокусируются обычно на таких глобальных характеристиках компании, поскольку инвесторы смотрят именно на них для того, чтобы определить успех деятельности компании, и именно эти параметры влияют на курс акций. Если в вашей компании есть несколько бизнес-подразделений, у каждого из них должен быть свой набор финансовых показателей [12] . Вы должны хорошо знать все, поскольку руководители каждого из подразделений наверняка знают их. Возьмите за правило следить за теми ключевыми индикаторами – финансовыми и другими – за которыми следят ваши коллеги. Поскольку именно сотрудники информационной системы пишут программы, которые высчитывают эти ключевые индикаторы, вы находитесь в уникальном положении и можете понять, как все рассчитывается и что значит каждый показатель.

Поймите стратегическую цель компании

Стратегическая цель относится к долгосрочным корпоративным намерениям и определяет долгосрочное видение компании как целого. Она обычно остается стабильной в течение долгого времени [13] .

Вот несколько примеров стратегических намерений, которые часто называются миссиями:

• быть предпочтительным финансовым партнером для самых успешных компаний региона, когда они будут выходить на глобальный рынок;

• быть наиболее ориентированной на клиентов глобальной телекоммуникационной компанией для посредничества между крупными мировыми мультинациональными компаниями;

• быть первым в мире провайдером связи и информации;

• быть поставщиком интегрированных финансовых услуг, предлагая режим «одного окна» самым ценным клиентам;

• создавать книги для бизнесменов, которые хотят выделяться, а не просто существовать.

Если все эти цели не включают в себя четкое указание на те конкурентные преимущества, которые позволят вашей компании выжить и победить, вам придется «копать глубже». Будьте уверены, когда вы поймете, во что верит ваша компания, вы сделаете ее конкурентоспособной.

Один из полезных подходов к построению конкурентных преимуществ был описан Майклом Треси и Фредом Виерсма в книге «The discipline of market leaders» [14] . По их словам есть три важнейшие функции, которые содержат основные параметры, по которым компании отличаются друг от друга:

•  операционная эффективность – суть ее в эффективности и надежности функционирования компании (оптимизации сети поставок);

•  близость к клиентам – основана на обслуживании клиентов и ответственности, а также на глубоком знании клиентов и пользователей, сегментации услуг, очень четкой ориентации услуг или комбинацией всех этих факторов;

•  лидерство услуг или продуктов и инновации – означает концентрацию на инновационных продуктах и услугах, чтобы быть первым на рынке с быстрым R&D для коммерциализации процесса.

Какой из этих стратегических подходов выбрала ваша компания в качестве основного для достижения конкурентного превосходства? Или же ваша компания переходит с одной конкурентной модели на другую?

Вам необходимо понять ключевые стратегии вашей компании, поскольку успех или неудача многих инициатив, включая бизнес-инициативы на основе ИТ, будут работать против них. Успешные инициативы продвигают компанию к ее стратегической цели; неудачные инициативы приводят компанию в никуда, во всяком случае – не к цели.

Будьте хорошо знакомы со стратегическими инициативами компании

Стратегические инициативы – это важные шаги компании по направлению к ее стратегической цели. У них обычно временной цикл составляет от одного до трех лет и они связаны с фундаментальными переменами в бизнес-модели и структурах компании, с путями, которые клиенты или поставщики или и те и другие взаимодействуют с бизнесом вашей компании или даже конкретно с тем, чем вы занимаетесь.

Вам следует знать об этих важных шагах по всем тем причинам, о которых мы уже говорили, и не в последнюю очередь потому, что эти инициативы включают в себя заметный ИТ-компонент и усилия вашей ИС. Если вы и вся ваша команда не понимает всех инициатив в целом – как они связаны с будущим компании, корпоративной стратегией и экономической моделью – вам следует найти пути более действенного участия ИТ в судьбе компании.

Поймите культуру и динамику вашей компании

Все компании отличаются друг от друга по своей системе ценностей (корпоративная культура – «каким образом мы работаем здесь») и по системе производственных взаимоотношений между подразделениями. На них отчасти влияет схожесть бизнес-подразделений, отчасти – философия управления, которая проистекает из традиций компании. У бизнес-подразделений могут быть общие клиенты, задачи и процессы, они могут даже продавать одинаковые товары. Такие перекрытия дают возможность для синергетического взаимодействия, но станут ли они реальностью – зависит от корпоративной философии управления.

Например в компании Valeo, крупного европейского поставщика автомобилей, бизнес-подразделения имеют большую независимость, чтобы они могли быстро принимать самостоятельные решения. Каждое подразделение отвечает за свои действия, продажи и прибыль, а также за такие функции как финансы, кадры и информационную систему. Естественно, все подразделения самостоятельно разрабатывают дизайн продуктов и продают их.

Поскольку такая автономия является неотъемлемым элементом корпоративной культуры у Valeo, руководящий принцип заключается в том, чтобы принимать решения в подразделениях. CIO Valeo разделяет ИТ-активность на две составляющих – инфраструктурных и бизнес-приложений, причем группа корпоративной ИС отвечает за инфраструктуру, а бизнес-подразделения отвечают за приложения. Подразделение может решить отдать свой Центр данных на аутсорсинг, если компания, занимающаяся аутсорсингом, соответствует определенным ИТ-стандартам. Корпоративная группа может иметь доступ к данным, но на уровне подразделений CIO фокусируется на тех аспектах, которые касаются либо коммуникационной инфраструктуры (чтобы обеспечить доступ к информации) либо окончательных решений о поставке (чтобы получить скидки).

В другой организации с другой корпоративной культурой и философией CIO и ИТ-команда могут действовать разными путями. И все же в любой момент CIO должен понимать эту философию и культуру компании и соответственно им направлять работу ИС.