Оценивайте необходимые перемены в руководстве

Оценивайте необходимые перемены в руководстве

После того, как вы создали матрицу и получили ясную картину того, как ваше руководство функционирует сегодня, вы можете приступить к оценке необходимых перемен для того, чтобы эффективно связать ваше ИТ-руководство со стратегией вашего бизнеса. Не забывайте о том, что вам предстоит внимательно планировать проведение любых перемен – вы не можете изменить в своем руководстве все и сразу, в таком случае вы приведете все и всех в состояние ступора.

Первое, что надо рассматривать при перестройке вашего ИТ-руководства, это опять корпоративный контекст. Очень важно хорошо знать собственную компанию и определить ваши бизнес-максимы перед тем, как начинать перестраивать ИТ-руководство. Скорее всего вы обнаружите, что процесс создания максим выявит необходимость улучшить ваше руководство и прояснит, кто должен быть вовлечен в этот процесс.

Осознайте ориентацию вашего бизнеса

Компании отличаются друг от друга по их бизнес-руководству – то есть по тому, как решения в области бизнеса принимаются и реализуются. Бизнес-руководство создает необходимый контекст для ИТ-руководства. Например, если стратегия вашей компании делает ее излишне централизованной, это несомненно повлияет на право принятия ИТ-решений и отчетность. С другой стороны, если у вашей компании давняя традиция автономии бизнес-подразделений, это также будет иметь свои последствия. Как мы уже отмечали, система ИТ-руководства, которая создает и стремится усилить строгие стандарты, обязательные для всей компании в компании с автономными бизнес-подразделениями, приведет к неудаче.

Три различные структуры бизнеса – синергетическая, гибкая и автономная – формируют различные структуры бизнес-руководства (таблица 5.2). Хотя в вашей компании скорее всего можно найти признаки всех трех, одна все же будет выражена более сильно. Бизнес-максимы, которые вы разрабатываете со своими коллегами по компании, должны выявить, какая из трех структур доминирует в компании и в каждом из бизнес-подразделений. Если вы не можете определить, какая из структур доминирует, привлекайте коллег по бизнесу, иначе потом вам придется сражаться со своим собственным ИТ-руководством.

Таблица 5.2. Ориентации бизнеса и организация руководства

Источник: © 2003 г. Центр Sloan МТИ по исследованиям информационных систем, Петер Велл (Peter Well) и Джоанна Росс (Jeanne Ross) «ИТ-руководство: как топ-менеджеры используют свое право принимать ИТ-решения для получения максимального результата» (Boston, Harvard Business School Press, 2004).

Результаты деятельности синергетической компании взяты из материала Джоанны Росс и др. «Выстраивание архитектуры ИТ в соответствии с реальными условиями работы организации» доклад № 1А на третьем брифинге MIT Sloan CSR (март 2003 г.).

Результаты деятельности гибкой компании взяты из статьи Нэнси Дункан (Nancy В. Duncan) «Создание гибкой инфраструктуры информационных технологий: исследование характеристик ресурсов и их измерение» Journal of Management Information System 12, № 1 (осень 1995 г); стр.37–57 и из статьи В.Сантамурти (V.Santhamurthy) и Роберта Жмуда (Robert W.Zmud) «Логика организации ИТ-активности в цифровую эпоху: прогнозы методик и призыв к исследованиям» Information Systems Research 11, № 2, стр. 105-114

Эти бизнес-ориентации создают контекст для ИТ-руководства – взгляните на свою матрицу и вы сразу заметите какие-то несоответствия между вашим ИТ-руководством и ориентацией бизнеса компании. Не огорчайтесь, если обнаружите немало таких несоответствий. Такая ситуация часто встречается. Вы даже сможете испытать чувство удовлетворения, когда поймете, почему не удались некоторые из ваших инициатив. Некоторые аспекты ИТ-руководства являются общими для всех трех структур, но каждая из них диктует различные акценты, которые должны поддерживать в ИТ-руководстве.