Глава 18 Возникновение e-бизнеса

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 18

Возникновение e-бизнеса

Помните, я говорил, что мне повезло дважды? Первой удачей я назвал свою встречу с Денни Уэлчем, руководителем, который разделял мое видение IBM как ориентированной на услуги компании. Хотите – верьте, хотите – нет, но Денни приложил руку и к моей второй удаче (более подробно об этом чуть позже).

Еще задолго до моего прихода в IBM широкий интерес и массу дискуссий вызывала так называемая конвергенция – слияние телекоммуникаций, компьютеров и потребительской электроники, или, другими словами, слияние традиционных аналоговых технологий с появившимся их цифровым собратом. Это несло перспективу, или угрозу (в зависимости от точки зрения конкретного человека), преобразования многих отраслей.

Предмет обсуждения был мне знаком. В феврале 1983 г., во время выступления в университете Вирджинии, я высказал следующее соображение:

Компьютерные и телекоммуникационные технологии открывают для нас такие сферы и дают такую гибкость, о которых мы не могли и мечтать еще несколько лет назад… Технологии практически ликвидировали расстояния, которые мешали ведению бизнеса. Сегодня держатель карточки American Express может оплатить авиабилет в Куала-Лумпуре, и менее чем через шесть секунд покупка будет авторизована нашей компьютерной системой в Фениксе, штат Аризона.

За время непродолжительной работы в совете директоров компании AT&T я многое узнал о преимуществах конвергенции. AT&T купила компьютерную компанию NCR. Несколькими годами ранее IBM приобрела производителя телекоммуникационного оборудования ROLM. И там, и там делали ставку на конвергенцию. И они в этом не были одиноки.

Те, кто работал в телефонных компаниях в то время, были в восторге от возможности не только работать с тональным вызовом и голосовыми услугами, но и предоставлять все виды более дорогих услуг (передача данных, развлечения, коммерция) индивидуальному потребителю и бизнесу.

Для тех, кто работал в индустрии развлечений или СМИ, конвергенция открывала еще один канал распространения. Появлялась возможность не только преобразовать контент в цифровой формат, но и передавать его на различные устройства – от персональных компьютеров и «умных» телевизоров до мобильных телефонов и подключенных к сети наручных часов.

Компании потребительской электроники мечтали о великолепии устройств, которые позволили бы миллиардам людей получить доступ к миру цифровой информации и развлечений.

Поэтому, когда в 1993 г. я начал исследовать стратегическое мышление внутри IBM, я не удивился, обнаружив в компании людей, которые с большим энтузиазмом относились к этой идее. Это опять возвращает меня к Денни Уэлчу.

Знакомство с «облаком»

В августе 1992 г. Денни заключил крупнейший в истории IBM контракт на управление центром обработки данных компании Sears. В рамках этого контракта IBM и Sears объединяли свои частные информационные сети под крылом совместного предприятия под названием Advantis. В этом был весь Денни. Он мог добиться передачи глобальной сети IBM в свою сервисную организацию, но он ничего не мог сделать с коллегами, которые не совсем понимали его идею о превращении сети в источник высоких доходов. Одним махом он не только заключил восьмимиллиардный контракт с Sears, но и получил в свое распоряжение сеть большей мощности.

В конце концов совместное предприятие с Sears было ликвидировано, мы получили полный контроль над Advantis, и он стал частью того, что мы называли глобальной сетью IBM (IGN). В свое время она была одной из самых сложных сетей в мире. Кроме того, она была и самым крупным в мире провайдером интернет-услуг, поистине не имевшим себе равных, приносящим доходы и создающим базу для сетевого бизнеса.

Позднее, как я уже отмечал в предыдущей главе, мы продали глобальную сеть компании AT&T за 5 млрд. долл. Однако я не сказал, что мы уже в 1993 г. знали о неизбежности продажи этого бизнеса. Во время одного из первых разговоров с Денни мы пришли к выводу, что в долгосрочной перспективе IBM не сможет оправдать большие капиталовложения, необходимые для конкуренции с телефонными компаниями. При их активах и базе капитального оборудования они легко могли снизить цены. Но тогда мы не знали про Интернет, который в свое время полностью избавил нас от необходимости иметь собственную сеть. Наверное, именно во время одного из таких разговоров с Денни я познакомился с «облаком» – рисунком, который очень любили и часто использовали на схемах IBM, изображавших, как сети изменят обработку данных, коммуникации и все другие сферы бизнеса и человеческого взаимодействия. Облако находилось в центре. С одной стороны располагались маленькие картинки, изображавшие пользователей ПК, мобильные телефоны и другие виды сетевых устройств. С другой стороны находились компании, правительства, университеты и организации, тоже подключенные к сети. Идея состояла в том, что облако (сеть) сделает возможным передачу невероятных объемов информации между людьми, компаниями и организациями.

Если стратеги не ошибались и облако действительно стало бы местом для всех подобных взаимодействий, произошли бы две революции – одна в сфере обработки данных, а другая в бизнесе.

Мир обработки данных менялся, потому что нагрузка переносилась с персональных компьютеров и других так называемых клиентских устройств на большие системы внутри компаний и на само облако (сеть). Это меняло взгляд на персональные компьютеры как на центр инноваций и инвестиций, со всеми очевидными последствиями для ИТ-компаний, которые связывали свое будущее с ПК-технологиями.

Еще важнее то, что возможность глобального соединения, которую символизировало облако, произвела бы революцию во взаимоотношениях миллионов компаний, школ, правительств и простых потребителей. Она меняла коммерцию, образование, здравоохранение, правительственные службы и т.д. Она вызвала самую большую волну бизнес-преобразований со времен появления цифровой обработки данных в 1960-х гг.

Поэтому вполне естественно, что я, в поисках руководителя команды, которой предстояло выяснить, действительно ли конвергенция – это наше будущее (и если да, то что нам нужно делать), позвонил Денни. Хотя он имел свой интерес в этой идее (к тому времени в его «владениях» находилась наша сеть), я знал: Денни сделает все, чтобы выводы команды были объективными. Команда представила выводы и подробные рекомендации через три месяца.

Проект сетевой обработки данных

Команда Денни была убеждена, что, учитывая технические и бизнес-возможности, отрасль будет развиваться именно в этом направлении. Но то, что они представили в начале, не было интернет-стратегией. И это неудивительно, так как в то время мало кто за пределами университетских и правительственных лабораторий слышал об Интернете. Еще меньше было тех, кто считал, что Интернет станет коммуникационной средой массового рынка и, тем более, платформой для основных бизнес-операций. (Единственным заметным исключением в IBM был директор по маркетингу Джон Патрик, которому удалось перевести сетевой мир с технического жаргона на язык простых людей. Джон стал нашим представителем, рассказывавшим клиентам и сотрудникам IBM о преимуществах сети для деятельности в реальном мире.)

Так или иначе, неважно о чем тогда шла речь – о сетях вообще или об Интернете в частности, – главным результатом работы группы специалистов под руководством Денни стала рекомендация сконцентрировать ресурсы компании на руководстве этой следующей волной, мобилизовав силы на всех фронтах.

Успех закрытых архитектур, таких как System/360, вполне мог стать преградой на этом пути. Но на практике препятствия, стоявшие перед нами, были не такими серьезными, как у некоторых наших основных конкурентов: мы давно уже ориентировались на открытые стандарты, включая все важнейшие интернет-стандарты и протоколы. Однако нам предстояло еще многое сделать, о чем уже говорилось ранее.

В сфере программного обеспечения мы, к счастью, поняли, что объединяющим звеном для сетевых приложений станет связующее программное обеспечение. Нам нужно было адаптировать к Интернету существующие продукты и разработать ряд новых.

Нам нужно было выстроить множество новых сервисов и сформировать то, что теперь называют веб-хостингом. А так как сетевой мир должен был помочь клиентам изменить свой бизнес, требовались услуги по консультированию и реализации всего, что связано с е-бизнесом.

В сфере технологических компонентов то, что в начале 1990-х годов было поиском новых источников дохода, превратилось в бизнес специализированных чипов, на которые ожидался большой спрос.

Требовалось также ликвидировать множество белых пятен. Летом 1996 г. IBM и Lotus объявили о создании Domino Web Server, первой крупномасштабной адаптации Notes к сетевому миру. Нам был необходим коммерческий сервер отраслевого масштаба. После как минимум одного фальстарта мы создали то, что сегодня называется Websphere. Наконец, было важно сплотить всю компанию и вместе двигаться к цели. Если бы я попросил какое-либо одно подразделение, например глобального сервиса или программного обеспечения, взять на себя бремя лидерства, неизбежно возникло бы сопротивление со стороны остальных. Поэтому для выполнения общекорпоративной миссии мы решили создать новую группу, которую возглавил потрясающий руководитель Ирвинг Владавский-Бергер. Он должен был донести нашу сетевую стратегию до всех бизнес-единиц IBM и заставить их скорректировать исследовательские и маркетинговые планы с учетом новых реалий. (Мы называли группу Ирвинга, последнюю нашу надежду, интернет-отделением.) Ирвинг был идеальным руководителем для этого проекта. Он вышел из технического сектора IBM, работал в исследовательском подразделении, имел дело с современным компьютерным бизнесом, а потому обладал солидными техническими знаниями. Кроме того, он умел (со своим располагающим к себе кубинским акцентом) рассказать доступным языком о самых сложных технологиях и заинтересовать людей. Это было важно не только потому, что многие сотрудники бизнес-единиц не до конца понимали нашу стратегию, но также потому, что Ирвинг оказывал сильное влияние и на тех людей, которые не подчинялись непосредственно ему.

Не буду приуменьшать трудности, с которыми мы столкнулись при переориентировании портфеля на сеть. Однако могу точно сказать, что гораздо сложнее было вести диалог с потребителями и отраслью о том, что ожидает сетевой мир в будущем.

Налаживание диалога

Впервые я публично заговорил об этом на собрании аналитиков с Уолл-стрит в марте 1994 г., через несколько месяцев после моего знаменитого высказывания насчет «видения». Однако на этот раз мои слова не произвели фурора.

Я сформулировал стратегическое видение IBM, основываясь на шести императивах, одним из которых было намерение занять лидирующее положение в том, что я назвал зарождающимся «сетецентричным миром». Это был довольно неуклюжий термин, и уверяю вас, на следующий день газетные статьи отнюдь не кричали о дерзком вторжении IBM в заповедный мир сетевой обработки данных. Ну, да Бог с ними. К осени 1995 г. моя уверенность в нашей стратегии возросла до такой степени, что я решил сделать сетецентричную модель обработки данных основным элементом стратегического видения IBM.

В октябре 1995 г. Business Week опубликовал статью, которая была озаглавлена: «План роста Герстнера». Да, у генерального директора есть видение. Оно называется "сетецентричная модель обработки данных". Две недели спустя, 13 ноября 1995 г., я выступил с речью о положении в отрасли на огромной торговой выставке Comdex в Лас-Вегасе. Тогда Comdex была крупнейшей в мире выставкой персональных компьютеров, и основной смысл моих слов сводился к тому, что так называемая сетевая модель обработки данных вытеснит персональные компьютеры из центра компьютерной вселенной.

«Полагаю, что у каждого из вас есть хотя бы один персональный компьютер, – сказал я. – У многих, возможно, их несколько. Если вы, пока я тут говорю, не стучите по клавишам своего ноутбука, то вся эта техника лежит без дела – в вашем кейсе, в номере отеля, в офисе, машине или дома. Подумайте обо всей этой скрытой мощи, которую абсолютно никто не использует. Но в истинно сетевом мире мы сможем делиться вычислительными возможностями, объединять их и усиливать. Таким образом, этот мир изменит наши представления об обработке данных и, особенно, о персональных компьютерах. Пятнадцать лет персональный компьютер превосходно подходил для личных целей. Но по иронии судьбы он не слишком отвечал самому личному аспекту того, что делают люди. А они общаются. Они работают вместе. Они взаимодействуют».

События начали развиваться стремительно. Заголовки пестрели сообщениями о первоначальном размещении акций компанией Netscape. Руководство Microsoft посетило озарение, и она объявила, что посвящает себя работе в сети. Все вокруг гудело. С одной стороны, это было хорошо для IBM, потому что теперь больше людей превозносили достоинства сетевого мира. С другой стороны, чем оживленнее становились споры и чем больше наших конкурентов примыкали к партии победителей, тем труднее было привлечь внимание к действительно важным и полезным качествам сети. Microsoft и Netscape развернули войну браузеров. Телекоммуникационные компании и провайдеры новых услуг спешили подсоединить людей и компании к сети. Многие фирмы, как внутри, так и за пределами ИТ-отрасли, старались приобрести «контент», полагая, что миллионы потребителей будут платить за доступ к этой цифровой онлайновой информации.

Все это вредило IBM. Хотя мы хотели стать лидерами новой эры, у нас не было браузера. Мы уже планировали продажу глобальной сети и выход из бизнеса предоставления интернет-соединений. Мы громко и гордо заявили, что, в отличие от наших конкурентов, которые стремились запустить собственные онлайновые магазины и коммерческие сайты, мы не собираемся конкурировать с нашими клиентами. Мы не хотели становиться компанией виртуальных развлечений или медиа-компанией и мы не собирались заниматься онлайновым банкингом или торговлей акциями.

Проще говоря, у нас был совершенно иной взгляд на то, что происходило в действительности, на то, что сеть значила для бизнеса и общественных отношений. Таких терминов, как «информационная супермагистраль» и «е-коммерция», было недостаточно, чтобы описать то, о чем мы говорили. Нам нужны были другие слова, чтобы помочь отрасли, нашим клиентам и даже сотрудникам IBM понять, что мы видели за доступом к цифровой информации и онлайновой коммерции. Это должно было изменить отношения и взаимодействие между компаниями и людьми. В конце концов, наши службы маркетинга и Интернета предложили термин «е-бизнес».

Честно говоря, когда я услышал его в первый раз, он не произвел на меня большого впечатления. Он ничего не значил и казался не особенно запоминающимся. Однако у него было будущее, по крайней мере в основе его лежал бизнес, а не технологии. Но мы не могли просто включить этот термин в нашу рекламу, выступления и рекламные слоганы. Мы должны были наполнить его смыслом и сделать так, чтобы вся индустрия им пользовалась. Кроме того, нам надо было соблюсти баланс. Мы хотели, чтобы нас считали создателями е-бизнеса, теми, кто определяет структуру новой эры, но мы решили не делать термин «е-бизнес» своей торговой маркой. Мы не хотели, чтобы он был эксклюзивной идеей или термином IBM. Гораздо важнее было добиться знания и понимания нашей точки зрения. Создание подобной среды требовало значительных инвестиций, как финансовых, так и интеллектуальных.

Наши топ-менеджеры впервые рассказали о е-бизнесе в ноябре 1996 г. на пресс-конференции на Уолл-Стрит. Приняли его не слишком воодушевленно. Несколько месяцев спустя наше рекламное агентство Ogilvy & Mather провело запоминающуюся рекламную кампанию на телевидении, состоявшую из черно-белых зарисовок офисной жизни. Они произвели впечатление, потому что отражали замешательство, которое большинство потребителей испытывало по отношению к Интернету, и, кроме того, в них объяснялись реальные преимущества сети. Рекламные ролики стали хитами. Это воодушевляло.

С того момента мы изменили все маркетинговые послания – начиная с презентаций на торговых выставках и заканчивая прямой почтовой рассылкой. Мы подолгу беседовали с нашими сотрудниками, добиваясь того, чтобы они понимали и проповедовали нашу идею.

К настоящему времени IBM вложила в маркетинг и пропаганду е-бизнеса 5 млрд. долл. Это большие деньги, но доходы от нашей марки и положения на рынке неисчислимы. Я считаю, что кампания по е-бизнесу была одной из лучших работ по позиционированию брэнда за всю мою карьеру.

В каком-то смысле она была даже слишком успешной. В процессе разъяснения миру идеи о том, что Интернет связан с бизнесом, мы, возможно, неумышленно способствовали взлету и падению дотком-компаний.

Новая экономика «императора»

Я до сих пор не могу понять (хотя к тому времени должен был к этому привыкнуть), почему сразу же вслед за принятием рынком сети как места, где можно реально работать, эта простая идея породила бум дот-комов конца 1990-х гг.

Интернет почему-то начали считать волшебной палочкой. Казалось, в умелых руках она могла изменить все, от фундаментальной экономики до поведения потребителей. Возник новый класс порожденных Интернетом конкурентов, которые собирались уничтожить существующие брэнды и всю индустрию за одну ночь. Помните «Новую экономику»? Она должна была заменить такие устаревшие бизнес-понятия, как «прибыль» и «денежный поток», на «число посещений», «охват аудитории» и «время и частота посещений».

Опираясь только на веб-сайт, компании, не имевшие доходов и прибыли, получали рыночную оценку, которая была выше, чем у самых уважаемых фирм. Если вы не были дотком-компанией, общественное мнение считало вас динозавром.

В результате на наших глазах, глазах тех, кто выдвинул идею Интернета как средства ведения реального бизнеса, дикая волна истерии вокруг дотком-компаний достигла своего апогея и схлынула в 2000 г. Хотелось бы сказать что-нибудь соответствующее моменту, высокопарное, вроде: «Стойкость наших убеждений не позволила нам присоединиться к этой золотой лихорадке». На самом деле я до сих пор недоумеваю, как это нам удалось удержаться от дотком-безумия.

Выступая перед аналитиками Уолл-стрит весной 1999 г., я немного пошутил по поводу очень серьезного вопроса о том, что было реально, а что совершенно невыполнимо.

Это интересные компании, и, возможно, некоторые из них станут когда-нибудь прибыльными. Мне они напоминают светлячков перед бурей – такие взбудораженные и сверкающие. Но надвигающаяся буря – реальная перестановка сил – это когда тысячи и тысячи организаций, существующих сегодня, завладеют мощью глобальной компьютерной и коммуникационной инфраструктуры и воспользуются ею для преобразования самих себя. Это будет настоящей революцией.

Чему мы научились? Каковы настоящие уроки стремительных взлетов и столь же стремительных падений?

Я полагаю, для потребителей основной урок состоит в том, что тот, кто не отвлекался на пустяки и был готов много работать, получил уникальный шанс – не просто делать все лучше и быстрее, но делать то, что, по сути, до этого было делать невозможно. Пока я пишу эти строки, потребители осуществляют крупные вложения в преобразования через е-бизнес, и в обозримом будущем они не прекратят делать этого. Для инвесторов, как и для потребителей, урок заключается в следующем: нельзя принимать быстрых решений. Подозреваю, что для многих буква «е» в слове «е-бизнес» означает «легкий»[6]. Легкие деньги. Легкий успех. Легкая жизнь. Но в своей основе е-бизнес – это просто бизнес. А настоящий бизнес – это серьезная работа.

Для IBM уроком стало понимание того, что мы потеряли. Мы вернули собственный голос, уверенность в себе и способность определять направление развития отрасли. Наши слова давали нашим клиентам возможность увидеть преимущества и ценности, о которых молчали наши конкуренты. Идея е-бизнеса оживила нашу работу и создала благоприятную атмосферу для сотен видов наших продуктов и услуг. Совершенно новые проблемы, связанные с сетевой обработкой данных, изменили структуру исследований IBM и положили начало новой золотой эре технических достижений компании. Более того, инвестиции работали именно так, как мы того хотели в самом начале, – возвращали IBM на лидирующие позиции в отрасли.[7]