Глава 8 Отслеживая потерянные сигналы

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 8

Отслеживая потерянные сигналы

Почему компании не действуют в соответствии с полученной информацией

Как это обычно бывает в шпионских фильмах? Секретный агент натыкается на информацию, имеющую жизненно важное значение для национальной безопасности. Он находит способ послать весточку соотечественникам. Сообщение получает рядовой сотрудник правительственного учреждения, который мгновенно понимает всю важность поступивших сведений. «Мы должны проверить подлинность этих фактов, - дрожащим от напряжения голосом говорит он, - но если они подтвердятся, о них нужно будет немедленно поставить в известность президента и премьер-министра». В течение нескольких часов в национальную политику страны вносятся необходимые изменения, все силы НАТО приводятся в боевую готовность, и мир оказывается спасенным от крупномасштабной катастрофы.

В отличие от экранного мира, реальная жизнь полна неувязок и разочарований. Французские спецслужбы раскрыли заговор террористов, намеревавшихся врезаться на угнанном самолете в Эйфелеву башню. Они предупредили ФБР о том, что объектами подобного нападения могут стать и американские цели. Несколько месяцев спустя ФБР получила информацию о том, что в американские летные школы записалось несколько иностранцев, подозреваемых в связях с террористическими организациями. Иностранцы желали научиться летать на больших реактивных самолетах, но не проявляли никакого интереса к методике приземления. Среди обучающихся были люди, которых французы называли в числе участников разоблаченного заговора. В то же время источники на Ближнем Востоке сообщали, что готовится крупномасштабное нападение на какой-то американский объект. В поступавших ранее докладах в качестве одной из наиболее вероятных целей такого нападения назывался Всемирный торговый центр.

Агенты ФБР в Миннесоте и Аризоне сопоставили некоторые из этих фактов и попытались инициировать какие-либо действия. Однако это ни к чему не привело. Запросы о проведении обыска и организации прослушивания подверглись редактированию, после которого изложенная в них информация перестала казаться требующей принятия безотлагательных мер, и в конце концов не получили поддержки. Агенты были переведены на новые места службы. В каком-нибудь остросюжетном романе полученных ФБР данных было бы более чем достаточно для принятия экстренных мер. В жизни правительственное учреждение, созданное для того, чтобы заниматься проблемами именно такого характера, по существу проигнорировало жизненно важную информацию. Прошло несколько недель, и Всемирный торговый центр был уничтожен.

Теперь задайте себе вопрос: по какому из двух представленных сценариев развивались бы события в вашей компании? Мы можем негодовать на плохую работу ФБР и утверждать, что в частном секторе такие работники не продержались бы и нескольких недель, но можем ли мы с уверенностью сказать, что ни одно крупное коммерческое предприятие не допустило бы подобных ошибок?

Представьте себе, что в вашу компанию только что поступила самая важная за всю историю ее существования информация. Такая информация способна принимать самые разнообразные формы. Возможно, ваши потребители настойчиво требуют от вас продуктов, которых компания не выпускает, - как это происходило в случае с Johnson & Johnson и сосудистыми эндопротезами. Или в финансовых отчетах вашего самого прибыльного филиала обнаруживаются странные противоречия - как в тех документах, которые поступали из сингапурского отделения Barings. Или, скажем, объем лицензионных платежей, которые ваша компания получает от конкурентов, свидетельствует о непрерывном росте объема продаж, в то время как ваши продажи остаются на прежнем уровне - как у подразделения Motorola, занимавшегося выпуском сотовых телефонов. А может быть, ваши основные соперники, проявляющие все признаки благополучия, неожиданно начинают переориентировать свои логистические цепи на работу с зарубежными производителями - как это сделали конкуренты Fruit of the Loom. Или же комплектующие, которые поступают от независимых поставщиков и от которых зависит качество вашего продукта, демонстрируют небывало высокий процент брака - вспомните историю о Ford Explorer и шинах Firestone.

Так или иначе, вне зависимости от характера поступившей информации, любой человек, обладающий воображением, способен понять, что происходящее может оказать глубокое влияние на будущее компании. Вы по-прежнему уверены, что эта информация не затеряется и не будет проигнорирована? Что она попадет в поле зрения человека, который обязательно должен о ней узнать? Что этот человек инициирует необходимые действия? И что компания доведет начатые действия до логического завершения?

В поисках разгадки

Примеры того, как компании или некоммерческие организации игнорируют жизненно важную информацию, не поддаются подсчету. Тем не менее, и в мире бизнеса, и среди государственных учреждений есть представители, которые умеют замечать предупредительные сигналы и оперативно реагировать на них. Почему одни организации восприимчивы и готовы к действиям, а другие - нет?

Это нелегкий вопрос. Мы не можем объяснить эту разницу величиной административного аппарата. Совершенно неубедительно звучит предположение о том, что та или иная организация была слишком многоуровневой или что она оказалась погребенной под лавиной информации. Множество корпоративных и государственных организаций поистине гигантского размера, состоящих из огромного количества уровней, умудряются ежедневно обрабатывать чудовищный объем поступающей к ним информации. Если бы они не умели делать этого с высокой степенью надежности, то наша система здравоохранения вместе со всеми ее программами по контролю за распространением инфекционных болезней, например, не смогла бы защитить нас от непрерывной череды катастроф. К счастью, современные информационные технологии значительно облегчили процесс обработки данных и обеспечили его высокую эффективность. Кроме того, нас интересует информация совершенно особого плана, которая вряд ли может затеряться среди потока аналогичных фактов. Информацию, которая указывает на вероятность приближающейся катастрофы, не так уж трудно выделить из общей массы и с максимально возможной скоростью переправить по назначению.

Кто-то может сказать, что в каждом из перечисленных в начале этой главы случаев компании пострадали исключительно из-за недостаточной компетентности собственных менеджеров. Эта теория также не выдерживает критики. Во всех упомянутых нами организациях, включая ФБР, работали высококвалифицированные, внимательные, опытные и заинтересованные в общем успехе сотрудники; руководители, которые принимали принципиальные решения относительно полученной информации, также обладали всеми этими качествами. Нет никаких оснований для того, чтобы предположить, что эти люди находились в нетрезвом состоянии, или отсутствовали на рабочем месте, или мирно дремали у себя в кабинете, или что их способность рационально мыслить была нарушена тем или иным способом. На счету у каждого из них было немало грамотных решений. Почему же все они оказались так катастрофически невосприимчивы к информации, которая имела определяющее значение для будущего компании?

Послание без адреса, или «Информация? Какая информация?»

Чтобы понять, как важная информация теряется в организационных лабиринтах, нужно проследить ее путь начиная с момента, когда она попадает в поле зрения кого-то из сотрудников, до момента, когда руководители компании выносят решение о том, какие меры необходимо предпринять. В той или иной точке этого пути процесс передачи данных, как правило, блокируется, информация оказывается потерянной, уничтоженной или просто перестает быть стимулом к действию. Разные организации имеют разные критические участки, препятствующие дальнейшему продвижению важных сведений. У некоторых компаний таких участков может быть очень много; в структуре других существует всего одно узкое место, которое, тем не менее, полностью лишает их возможности оперативно реагировать на поступающие сигналы.

Прежде всего, необходимо разобраться, что происходит с сигналом на начальном этапе его пути, а именно: что делают сотрудники, которые первыми сталкиваются с жизненно важной информацией? Чаще всего подобная информация поступает в систему многократно и принимающий ее сотрудник имеет не один шанс оценить значение полученных им сведений. Следовательно, важно понять, готовы ли сотрудники, которые с наибольшей вероятностью могут получить предупредительный сигнал, к тому, чтобы опознать по-настоящему важные данные? Могут ли они, например, понять, что угроза, о которой свидетельствует конкретная информация, вполне реальна?

Очень часто люди не придают значения обнаруженным фактам из-за того, что никто никогда не давал им понять, что к потенциальной опасности такого рода нужно относиться с полной серьезностью. Сотрудникам Coca-Cola и в голову не пришло, что несколько жалоб, поступивших от бельгийских школьников, могут сильно подорвать репутацию торговой марки в Европе и даже, в какой-то мере, во всем мире. Сотрудники Johnson & Johnson, Cabletron, Levi Strauss, Nissan, Schwinn и многих других компаний не подумали о том, что просьбы клиентов о модификации продуктов свидетельствуют о возможности массового «исхода» покупателей. Эти организации стремились внушить своему персоналу уверенность в собственной силе и неуязвимости, и это отчасти стало причиной того, что их работники не смогли правильно оценить значение информации, которая свидетельствовала о наличии у компании слабых мест.

Если в течение какого-то времени пренебрежение важной информацией не приводит к катастрофическим результатам, сотрудники компании часто приходят к выводу, что ничего плохого не произойдет. Свидетельство тому - печальный опыт лондонской подземки. На протяжении многих лет в лондонском метро случались небольшие пожары из-за того, что едущие на эскалаторе курильщики роняли непотушенные спички. Поскольку эти мелкие инциденты не влекли за собой серьезных последствий, у организации выработались «антитела», которые снижали вероятность своевременной реакции на крупное событие. Затем, поскольку пожары обходились без жертв, информация об их возникновении перестала казаться такой уж важной. И только в 1987 году, когда в пожаре на станции Кингз Кросс погиб тридцать один и пострадало еще несколько десятков человек, руководство метро наконец приняло меры по обеспечению безопасности (1).

Убедившись, что сотрудники способны правильно оценить важность обнаруженных ими фактов, следует позаботиться о том, чтобы они знали, куда адресовать информацию. Часто непосредственный начальник работника ничуть не лучше своего подчиненного знает, что делать с полученными данными. Факты нужно довести до сведения человека, который может сам принять необходимые меры или, как минимум, быстро связаться с тем, кто в состоянии это сделать. Отсутствие ясного представления о том, кто за что отвечает, в особенности за пределами структурной единицы, в состав которой входит конкретный сотрудник, может помешать организации своевременно отреагировать на полученный сигнал.

Иногда проблема заключается в том, что в организации просто нет человека, готового к тому, чтобы действовать в соответствии с обнаруженной информацией. С этой проблемой особенно часто сталкиваются исследовательские отделы. Они выявляют определенную тенденцию или изобретают новый продукт, но не могут отыскать в компании никого, кто хотел бы найти практическое применение сделанному ими открытию. В такой ситуации не раз оказывались работники входившего в состав Xerox Corporation исследовательского центра Palo Alto (Xerox PARC). Они создали десятки «сногсшибательных» разработок, в том числе графический интерфейс пользователя, который Apple позаимствовала для своих «макинтошей», компьютерную мышь и сеть Ethernet. При этом самой Xerox Corporation в производство было запущено лишь одно серьезное изобретение Xerox PARC, а именно - лазерный принтер. Почему? Потому, что в компании не было достаточно подготовленных и дальновидных людей. которые бы обеими руками ухватились за остальные блестящие идеи, выдвинутые PAR С. Стив Джобс из Apple впоследствии говорил, что Xerox Corporation «превратила в личное поражение величайшую победу в истории компьютерной промышленности. Xerox имела возможность завоевать господство на рынке компьютерной техники. Она могла бы стать в десятки раз крупнее превратиться в IBM девяностых в Microsoft девяностых!» (2). Но когда в исследовательском центре Palo Alto рождались продукты будущего, в рядах Xerox не находилось для них заботливых «кормильцев».

Отсутствие коммуникативных каналов, или «Как с вами связаться ?»

Предположим, что сотрудник, располагающий важной информацией, осознает ее значимость. Предположим, что он имеет какие-то соображения относительно того, кому эту информацию следует сообщить. Теперь вопрос заключается в том, существует ли реальная возможность войти в контакт с лицом, которое будет принимать конкретные решения. На первый взгляд, здесь проблем возникнуть не должно. В конце концов, не так уж трудно найти телефон или адрес электронной почты человека, с которым вы работаете в одной и той же компании. Однако не стоит забывать о том, что сотрудники, как правило, взаимодействуют лишь с членами своей рабочей группы. Вылазка за ее пределы становится возможной, только если она была санкционирована свыше или если существует прецедент.

Это приводит к тому, что многие компании не слышат тревожных сигналов из-за отсутствия коммуникативных каналов между людьми, получающими информацию, и людьми, принимающими решения. Корпорация Nissan на протяжении многих лет работала в рамках жесткой бюрократической культуры, которая требовала, чтобы все ее американские подразделения - торговое, производственное и занимающееся НИОКР - поддерживали контакты исключительно с головным офисом в Японии и не общались между собой. Соответственно, все коммуникативные каналы корпорации замыкались на Токио. Более того, в Nissan не существовало прямых связей между руководителями высшего ранга, которые находились в Японии, и региональными менеджерами, работавшими в Америке. Таким образом, если торговые представители обнаруживали, что потребители отказываются от покупки автомобиля из-за небольшой, но вызывающей раздражение конструктивной особенности, вероятность того, что об этом узнают специалисты из конструкторского бюро, практически равнялась нулю. Представитель Nissan North America заметил, что компания вела себя так, будто ее «пыльным мешком стукнули» (3). Проблема же по большей части сводилась к тому, что огромное количество вполне разумных людей пытались выполнять свою работу в условиях отсутствия необходимых коммуникативных каналов.

Даже когда такие каналы существуют, они могут быть слишком иерархическими и недостаточно гибкими для того, чтобы эффективно справляться с передачей срочной информации. Классический пример тому - NASA. Сотрудники NASA не имели права обращаться к кому-либо из руководителей, за исключением своего непосредственного начальства, а менеджеры не вмешивались в дела сотрудников, которые не находились у них в прямом подчинении. Сотрудники докладывали о проблемах непосредственному начальнику, и если он не предпринимал никаких мер, они не чувствовали себя вправе делать какие-либо дополнительные шаги. Руководители всех уровней работали только с информацией, полученной от прямых подчиненных (4). В результате важные данные, обнаруженные тем или иным сотрудником NASA, систематически игнорировались, что стало причиной многих серьезных катастроф, в том числе и крушения Challenger.

Компании, которая хочет быть уверенной в том, что критическая информация станет поводом для решительных действий, следует разработать систему, позволяющую выделять особо важные факты из общего информационного потока. Любой сотрудник или клиент, столкнувшийся с потенциальной проблемой, должен иметь возможность сообщить о своих наблюдениях непосредственно руководителю высшего ранга. После подтверждения такая информация должна автоматически переправляться во все подразделения, к деятельности которых она имеет какое-либо отношение. Тот, кто отвечает за распространение этой информации, должен проконтролировать ее поступление с помощью телефонных звонков. Когда информация доходит до точки конечного назначения, конкретный сотрудник принимает на себя ответственность за ее обработку и принятие необходимых мер.

Отсутствие мотивации, или «А мне что с того ?»

И здесь возникает вопрос о мотивации. Если сотрудники способны опознать важную информацию и знают, кого нужно поставить о ней в известность, если в компании существуют коммуникационные каналы, по которым эту информацию можно свободно переправить адресату, то надо понять, заинтересованы ли члены организации в том, чтобы сообщить полученные сведения ответственному лицу. Не стоит считать это само собой разумеющимся. Компании обычно пребывают в уверенности, что их сотрудники автоматически передают наверх существенную информацию; однако при ближайшем рассмотрении часто оказывается, что у людей нет никаких стимулов для того, чтобы делать это. Более того, часто у них есть побудительные причины для того, чтобы этого не делать.

Иногда сотрудники неохотно сообщают о полученной информации из-за боязни насмешек или из-за страха, что их перестанут принимать всерьез, если информация окажется не такой уж важной. Особенно это характерно для новичков, которые не желают, чтобы более опытные коллеги сочли их недостаточно подготовленными, простодушными и «зелеными» из-за того, что они проявляют излишнюю бдительность. Этими опасениями отчасти объясняется тот факт, что при первых признаках нападения на Перл-Харбор начальник военной базы не был тотчас же поставлен в известность об этом: никто не хотел заработать репутацию паникера. Даже работники со стажем часто избегают обращаться к старшим менеджерам, боясь, что их обвинят в преувеличениях. Поэтому следует активно поощрять всякого, кто осмеливается «побеспокоить босса» для того, чтобы познакомить его с любой потенциально значимой информацией. В противном случае топ-менеджеры имеют мало шансов узнать о том, что над компанией нависла угроза собственного Перл-Харбора.

Большие проблемы с передачей критической информации возникают в компаниях, которые поощряют жесткую конкуренцию между своими подразделениями и работающими в них менеджерами. Децентрализованная структура и система вознаграждения по итогам деятельности отдельных бизнес-единиц заставляли руководителей Motorola с настороженностью относиться к перспективе взаимодействия с другими организационными единицами. Спорадические попытки корпоративного центра наладить сотрудничество между разными отделениями не были подкреплены весомыми материальными стимулами и поэтому были обречены на провал.

Кроме того, стоит обратить внимание на другой важный момент. Если компания имеет дивизиональную организационную структуру, то система стимулирования должна учитывать степень самостоятельности подразделений. В Motorola доля выплат по итогам деятельности подразделения настолько превышала все остальные начисления, что, как заметил в главе 3 бывший генеральный директор компании Роберт Галвин, серьезные вложения в разработку цифровых сотовых телефонов больно ударили бы по карману топ-менеджеров.

Теории, проповедуемые в школах бизнеса, нужно применять на практике с умом. Доведенные до абсолюта, лишенные всяких пределов и ограничений, даже самые базовые правила менеджмента могут превратиться в источник проблем. Особенно внимательно нужно относиться к разработке системы стимулирования. Так, в Oracle обычные 2 процента комиссионных в последний день квартала превращались в 12 процентов с каждой продажи, что заставляло сотрудников откладывать заключение сделки или предлагать неоправданные скидки лишь для того, чтобы продажа состоялась именно в этот день (5).

Если руководители слишком заинтересованы в успехе какого-то начинания, у них часто возникают трудности с предоставлением взвешенного суждения о том, насколько перспективен этот проект и не следует ли от него отказаться. Эта проблема становится еще серьезнее, когда в качестве вознаграждения менеджеры получают солидные опционы. Обладая правом на покупку акций, но не самими акциями, менеджер ничем не рискует. В случае падения курса он просто не станет реализовывать свой опцион. Если же цена на акции вырастет, то владелец опциона станет значительно богаче. Генеральный директор Iridium Эдвард Стайано, к примеру, получил огромное количество опционов, которые потеряли бы всякую ценность, если бы он избавил инвесторов от дополнительных расходов и объявил о закрытии проекта. В то же время стремительный рост цен на акции Iridium приносил Стайано весьма и весьма существенные прибыли. Подобная ситуация может отбить у руководителя всякую охоту к тому, чтобы делиться с кем-либо данными, которые представляют ведомый им проект в невыгодном свете.

Когда человеком, стремящимся утаить неприятную информацию, является генеральный директор, остальные руководители могут столкнуться с тем, что к ним перестают поступать сведения, необходимые для своевременного исправления допущенных ошибок. Этот фактор сыграл немаловажную роль в том, что произошло с Rite Aid. Правление гигантской аптечной сети пообещало выплатить генеральному директору Мартину Грассу 100 млн. долларов, если он сумеет поднять курс акций Rite Aid выше отметки $49,50 (6). Грасс также получил право на опцион, который оценивался приблизительно в 83 млн. долларов (7). С учетом этих обстоятельств вряд ли кого-то может удивить тот факт, что Грасс не только выбрал чрезвычайно рискованную стратегию быстрого расширения, но и стал руководителем, при котором компания очень вольно трактовала правила финансовой отчетности, «забывая» вносить в свои документы многие «неприятные» цифры. Разработанную для Грасса схему выплат один из ведущих аналитиков назвал «просто абсурдной». «Я думаю, именно этим в значительной степени объясняется его напористость в вопросах бухгалтерского учета», - заметил он (8). Говоря о напористости, он, видимо, старался быть сдержанным в выражениях. В действительности после того, как обнаружилось, в каком состоянии находятся финансовые документы Rite Aid, двести контролеров потратили 50 млн. долларов на то, чтобы разобраться в учетной документации за 1998 и 1999 финансовые годы. От попыток пересчитать данные за 1997 год пришлось отказаться ввиду непосильности этой задачи (9). Когда дым над пепелищем рассеялся, оказалось, что Rite Aid не просто вводила в заблуждение инвесторов - она и сама не имела точного представления о том, сколько денег она зарабатывает и сколько теряет и каким образом это происходит. Компания перестала отслеживать не только потенциально важную информацию, но и жизненно необходимые данные о своих повседневных операциях.

Отсутствие контроля, или «Я слышу лишь то, что хочу слышать»

Даже при наличии всех слагаемых, необходимых для беспрепятственного продвижения информации, кто-то должен следить за тем, чтобы эти механизмы работали так, как положено. Это значит, что руководители, осуществляющие контроль над тем или иным аспектом бизнеса, не могут ограничиваться лишь изучением поступающих к ним отчетов. Они должны активно искать потенциально важную информацию, которая имеет шанс не попасть в их поле зрения.

Многие руководители не понимают, насколько искаженным является их представление о реальности, потому что они убеждены, что их подчиненные исправно передают им всю необходимую информацию. Примером может служить владелец клуба Boston Red Sox Том Йоки. Когда специалисты по поиску молодых спортсменов говорили ему, что чернокожие игроки недостаточно талантливы или плохо подготовлены для того, чтобы играть в высшей лиге, он не делал никаких попыток проверить справедливость этих утверждений. В противном случае он, возможно, обнаружил бы, что его представление о тенденциях развития бейсбола нуждается в пересмотре.

Часто топ-менеджеры склонны думать, что их вмешательства требуют только проблемные ситуации; сообщения об удачах и свершениях они выслушивают без лишних вопросов. Такие руководители не вдаются в подробности высокодоходных операций, забывая о том, что большие прибыли - это еще не значит здоровый бизнес. Самое убедительное доказательство тому - история Barings Bank и трейдера по деривативам Ника Лисона. За феноменальные достижения работавший в сингапурском отделении банка Лисон был провозглашен «Майклом Джорданом финансового мира» (10). Проблема заключалась в том, что он отчитывался только о прибыльных сделках, умалчивая о тех, которые привели к убыткам. Когда же наконец достоянием гласности стали реальные цифры, оказалось, что стараниями Лисона Barings Bank потерял 860 млн. фунтов стерлингов - поистине сокрушительный удар. При этом руководство банка не могло пожаловаться на недостаток предупредительных знаков. Как старшие, так и младшие должностные лица в сингапурском офисе знали (один из них так и сказал нам: «Конечно, мы знали; да все знали!») о секретном счете #88888, который хранил тайны убыточных операций Лисона. Однако никаких мер для того, чтобы остановить зарвавшегося мошенника, предпринято не было. Так, однажды, оправдываясь в обнаруженной недостаче, Лисон выдвинул сразу три противоречащих друг другу версии случившегося, и никто не попытался разобраться в том, что же произошло на самом деле (11). Жизненно важная информация, которая могла бы спасти Barings от разорения, не была востребована, потому что в компании не нашлось желающих вникать в тонкости приносивших такой высокий доход операций.

Корпоративные органы также постоянно попадают в эту ловушку. Совет директоров Rite Aid без лишних вопросов поддержал стратегию стремительного расширения, предложенную генеральным директором Мартином Грассом, потому что при Грассе акции Rite Aid подорожали на 300 процентов. Советы директоров Enron, WorldCom и других интернет-компаний не видели необходимости в критическом анализе действий своих топ-менеджеров, убаюканные данными о стремительном росте курса акций. Стоит ли спорить с успехом, в особенности если этот успех делает тебя богаче?

Даже когда правление корпорации проявляет интерес к тому, что происходит в компании, оно во многих случаях оказывается неспособным к целенаправленному сбору и изучению фактов. Порой членами советов становятся знаменитости и номинальные фигуры, которые не уделяют достаточно времени и сил выполнению своих обязанностей. В General Motors времен Роджера Смита каждый из внешних директоров одновременно являлся членом совета в среднем восьми различных компаний. Исследования показывают: участие директоров в работе нескольких правлений значительно повышает риск того, что компании будет предъявлено обвинение в мошенничестве с ценными бумагами. Это свидетельствует о том, что большая загруженность директоров приводит к снижению их бдительности (12).

Поразительно, что компании склонны идти в обход стандартных контролирующих процедур именно в тот момент, когда этот контроль требуется им больше всего. В NASA всегда очень серьезно относились к осуществлению всех необходимых испытаний, однако незадолго до катастрофы Challenger и перед выводом на орбиту телескопа Hubble в агентстве были приняты решения об использовании упрощенной схемы проверки.

Спеша сделать многообещающее приобретение, компании часто не уделяют достаточного времени и внимания проверке благонадежности делового партнера. Получив в собственность Money Store, корпорация First Union столкнулась с тем, что финансовая отчетность ее нового подразделения находится в крайне беспорядочном состоянии. Чтобы разобраться в сонме проблем, ей пришлось объявить операцию «Докопаться до дна». По словам Дэвида Кэрролла, возглавившего расследование, First Union в конце концов обнаружила, что приобрела компанию, в которой не существует четкой системы контроля за текущими операциями, кредитоспособностью и правильностью оформления бухгалтерских документов (13).

Пренебрежение к вопросам контроля - проблема, типичная для огромного количества небольших компаний. Этим недугом в ярко выраженной форме страдали и многие интернет-проекты, стремившиеся избавиться от бюрократических рамок. Однако во что выливалась борьба с бюрократизмом на практике? Неограниченное количество открытых коммуникационных линий, пронизывающих все иерархические уровни, снижало эффективность и становилось поводом для необоснованных претензий работников низшего ранга; продолжительная работа, которая практически не регулировалась какими-либо правилами, грозила истощением моральных и физических сил и почти неизбежно сопровождалась непроизводительной тратой времени; в атмосфере свободного предпринимательства ответственность и учет превращались в размытые и отвлеченные понятия. Этим объясняется тот факт, что абсолютное большинство крупных организаций используют для упорядочения своей деятельности ту или иную бюрократическую систему. Такая система гарантирует стабильность, учет и производительность. Хотя слово бюрократия для многих звучит как ругательное, на деле любая организация нуждается в определенной степени структурирования, о чем еще много лет назад писал в своих работах Макс Вебер.

Неуправляемая организация, или «На это у нас просто нет времени»

Иногда с подачи генерального директора и остальных руководителей высшего ранга в компании складывается настолько пренебрежительное отношение к стандартным процедурам обработки информации, что компания практически перестает обращать внимание на определенные аспекты своей деятельности. Чаще всего это происходит с быстро растущими, занимающимися инновациями компаниями, которые ожидают от своих сотрудников творческого подхода и смелых идей. Руководители Oxford Health Plans были уверены, что творческий порыв не совместим с любыми проявлениями бюрократического порядка, к которым ими был отнесен, в том числе, и надлежащий контроль. В Saatchi & Saatchi считали быстрый рост первостепенной задачей, не позволяющей отвлекаться на отслеживание текущих операций. Rubbermaid была настолько поглощена изобретением новых продуктов, что в значительной степени пренебрегала внутренними системами оценки и управления. Banker Trust взращивал в своих трейдерах готовность любой ценой добиться заключения сделки, при этом никто не интересовался тем, что именно говорят эти трейдеры клиентам и какие обещания они раздают. Корпоративная культура Enron поощряла людей к тому, чтобы играть не по правилам, и отвергала тщательный контроль как отрывающую от настоящих дел бюрократию; этого же подхода придерживались и многие интернет-компании. Деятельность всех этих организаций в той или иной степени носила стихийный, неконтролируемый характер. Никто не занимался сбором информации, которая могла бы указать на то, что в компании далеко не все благополучно.

Неуправляющий совет, или «Работаем потихоньку»

Некоторые организации оказываются неуправляемыми из-за полнейшей несостоятельности членов совета директоров - группы, которая несет основную ответственность за фиксацию имеющих принципиальное значение информационных сигналов и функционирование основных механизмов управления. Примечательно, что эта несостоятельность вовсе не связана с теми факторами, о которых так любят говорить ученые и эксперты по управлению: недостаточным количеством внешних директоров и лиц, владеющих крупными пакетами акций, а также совмещением постов генерального директора и председателя совета директоров. Изучив деятельность компаний, которые входят в индекс S &P 500, мы обнаружили полное отсутствие принципиальной разницы между тем, как работают фирмы, где председателем совета директоров является не генеральный директор, а в совет директоров входит много «чужаков», владельцев крупных пакетов акций, и тем, как работают фирмы, в которых сложилась обратная ситуация.

Эффективность совета директоров определяет качество, которое сложно выразить с помощью статистических данных и средних величин. Тем не менее его значение осознают многие из членов подобных советов. Будет ли работа совета эффективной, во многом зависит от того, каковы характеристики совета как единого организма: как директора взаимодействуют между собой и с генеральным директором, что они считают важным, а на что не обращают внимания.

Большинство существующих советов нельзя признать действительно эффективными органами управления. Генеральный директор Saatchi & Saatchi Кевин Робертс так описывает типичных членов совета директоров: «Все они в среднем на десять лет старше, чем хотелось бы, и все имеют примерно одинаковый опыт работы. В сущности, это люди, не имеющие ни малейшего желания раскачивать лодку, в которой они плывут к благополучному завершению своей карьеры; люди, которые все уже проходили, все изведали и испытали в них не осталось прежнего пыла, они никуда не рвутся они не видели живого потребителя столько лет, что плохо представляют себе, как нужно продавать то, что пытается продать их компания» (14). Это - Enron времен Кена Лэйя, WorldCom при Верни Эбберзе, Adelphia при Джоне Ригасе, Tyco при Дэннисе Козловски и Conseco при Стиве Хилберте.

Немалая часть проанализированных нами бизнес-крушений была в какой-то мере обусловлена неправильной политикой совета директоров. Когда Роджер Смит вкладывал 45 млрд. долларов в робототехнику, он делал это при потворстве совета директоров General Motors. Совет директоров Mattel продолжал поддерживать генерального директора Джил Барад даже после серии катастрофических провалов и неудачных приобретений. Хорошо известны и проблемы, сопровождавшие работу совета директоров Enron.

Стэнли Голт так описывал отношения, которые сложились между сменившим его на посту генерального директора Вольфгангом Шмиттом и советом директоров компании в последние годы перед тем, как Rubbermaid стала собственностью Newell:

Компания вылетела в трубу из-за его [Шмитта] деловой непригодности, а также некомпетентности и медлительности совета. Возникшие проблемы можно было оперативно устранить, стоило только взяться за их решение. Совет же пошел по линии наименьшего сопротивления и продал компанию. Безусловно, Шмитт виноват в неумелом руководстве, но не меньше его виновны и члены совета, которые могли бы сменить генерального директора еще много лет назад. В этом случае компания сохранила бы свою независимость и по сей день. Крах Rubbermaid - это одно из самых больших разочарований за всю мою пятидесятилетнюю карьеру, в огромной степени потому, что этого краха вполне можно было избежать (15).

Как же сделать работу совета по-настоящему эффективной? Его члены должны осознать, что они имеют право отказывать и не соглашаться. Обязательным условием является обсуждение разных точек зрения - в рамках заседаний совета директоров и вне этих рамок, с участием генерального директора и в его отсутствие. Важно также привлечь в совет правильных (читай: непохожих друг на друга и умеющих стратегически мыслить) людей. Определенную роль играет и психологическая совместимость членов совета: конструктивная дискуссия, порождаемая многообразием точек зрения, не должна становиться поводом для возникновения межличностных конфликтов, которые делят совет на враждующие лагеря и снижают эффективность его работы. Большую пользу может принести активное участие действующих членов совета в процессе выбора новых директоров.

Самая главная задача совета директоров, возможно, состоит в том, чтобы отслеживать тревожные симптомы, свидетельствующие о назревающих проблемах, и принимать необходимые меры. Опыт таких компаний, как Enron, Kmart, Global Crossing и WorldCom, заставляет думать, что акцент должен сместиться в сторону большей вовлеченности совета директоров.

Заорганизованность, или «Спокойно, все под контролем»

Когда речь идет о регулировании потока информации, то избыток контроля может представлять не меньшую опасность, чем его недостаток. Одна из проблем чрезмерного контроля заключается в стремлении ограничить передачу данных рамками стандартных коммуникационных каналов, а все происходящие в компании процессы - рамками стандартных процедур. Однако главной чертой по-настоящему жизненно важной информации является именно ее экстренность и чрезвычайность. Во многих случаях адекватная реакция на подобные сведения требует не только нарушения типовых процедур, но и внесения в эти процедуры радикальных изменений.

Компании, страдающие от заорганизованности, нередко до такой степени дорожат плавным и размеренным ходом всех процессов, что отказываются принимать во внимание возможность возникновения особых обстоятельств и необходимость принятия экстраординарных мер. Если благоговение перед заведенным порядком сочетается с неустанно позитивным настроем, столь характерным для компаний-зомби, это может привести к поистине катастрофическим результатам. Не стоит забывать провозглашенного еще в начале двадцатого века мэтром теории управления Фредериком Уинслоу Тейлором тезиса о том, что задача сотрудников состоит в понимании, чего хочет босс, и выполнении его желаний (16). От менеджеров, которые имеют обыкновение задавать вопросы или предлагать усовершенствования, в таких компаниях постепенно избавляются - ведь их активность вносит диссонанс в работу отлаженной системы. Что касается высшего иерархического уровня, то преемником руководителя компании обычно становится его «правая рука» (финансовый или исполнительный директор), несмотря на то, что этот человек, как правило, неспособен выбрать для компании новые направления развития. Невозможно не обратить внимания на то, в какой тесной связке выступали руководители ставших печально известными компаний - Tyco (генеральный директор Дэннис Козловски и главный финансовый директор Марк Суортц), WorldCom (генеральный директор Берни Эбберз и главный финансовый директор Скотт Салливан) и Enron (генеральный директор Джеффри Скиллинг и главный финансовый директор Эндрю Фастоу) - в период, предшествовавший их головокружительному падению. Люди редко осознают это, но когда о компании говорят, что она работает как хорошо смазанный механизм, ей в действительности ставят очень неутешительный диагноз.

В реальном мире, где на пути то и дело возникают неожиданные трудности и препятствия, компания, которая работает как хорошо смазанный механизм, не имеет никаких перспектив, потому что рано или поздно этот механизм неизбежно заклинит.

Выдающимся примером того, к каким разрушительным последствиям приводит заорганизованность в сочетании с «зомбированностью», служит история General Motors. Все информационные потоки внутри компании должны были следовать исключительно по жестко ограниченным каналам, которые не предусматривали возможности для обработки каких бы то ни было чрезвычайных сообщений. Данные, которые не подходили ни под одну категорию из указанных в имеющемся бланке, попросту игнорировались. Мнения сотрудников всегда должны были совпадать с мнением начальства. Как рассказывал один из руководителей GM, «на того, кто пытался говорить о проблемах, навешивали ярлык «оппортуниста, лишенного командного духа». Если вы хотели продвигаться вверх по служебной лестнице, вы держали рот на замке и соглашались со всем, что вам говорилось» (17). В докладной записке, датированной 1988 годом, один из старших менеджеров GM признает: «В компании не поощряется честное и открытое обсуждение. Рядовые сотрудники GM осознают, что руководство не желает слышать неприятных известий» (18). Любое выходящее за рамки отработанных процессов действие требовало предварительного изучения, проверки и перепроверки. Если инженер предлагал усовершенствовать какой-либо продукт или операцию, он должен был «предоставить 50 тыс. исследований, доказывающих предпочтительность найденного им решения; после чего ему нужно было получить одобрение десяти различных комиссий» (19). Люди, которые выносили окончательное решение о судьбе подобных предложений, не отличались гибкостью ума и часто принимали во внимание только количественные показатели. Корпоративная культура GM не только не допускала сомнений в правильности стратегических установок компании, она крайне затрудняла и корректировку даже самых мелких деталей.

С помощью чрезмерного контроля можно перекрыть доступ жизненно важной информации во все органы компании, в том числе и в совет директоров. Во времена, когда GM возглавлял Роджер Смит, правила проведения заседаний не позволяли предоставлять слово членам совета, чье имя не значилось в официальном списке докладчиков (20). Уже одно это правило делало совет директоров GM практически бесполезной структурой.

Парадоксально, но недостаточный и чрезмерный контроль могут мирно сосуществовать в рамках одной и той же организации. Rubbermaid страдала от недостаточного контроля за эффективностью производственных и распределительных процессов; одновременно компанию отличал излишний контроль за деятельностью менеджеров среднего и старшего звена. Rubbermaid гордилась своими инновационными продуктами - и в то же время успешно подавляла любые проявления новаторской мысли, когда речь заходила о ее собственной бизнес-модели.

Компании, которые ощущают, что их деятельность в той или иной мере оказалась неуправляемой, часто выбирают наихудшее из возможных решений и приступают к беспорядочному внедрению контроля. Подобный «слепой контроль» наносит компании особый вред, так как он приводит к непроизводительному расходованию ресурсов и отвлекает сотрудников от решения более важных задач в тот самый момент, когда им необходимо сосредоточить все свое внимание на главной цели. Именно это произошло с компьютерной фирмой Control Data, когда она начала свое движение по нисходящей спирали. Многие из работников Control Data вспоминали, как от них неожиданно стали требовать такого количества отчетов, что половину своего рабочего времени они тратили не на продуктивную деятельность, а на составление всевозможных бумаг. Пытаясь более эффективно контролировать ситуацию на идущем ко дну корабле, его капитаны только приблизили момент его гибели.

Незаурядная личность, или «Это вам не кто-нибудь»

Корень многих проблем, связанных с невниманием к жизненно важной информации, лежит в особом отношении, которого удостаиваются те или иные выдающиеся персонажи. Чаще всего вне поля наблюдения и контроля оказываются люди, которые могут похвастаться какими-то впечатляющими достижениями. Руководители обычно считают, что эти лица заслуживают большей свободы действий, поскольку они способны добиться успеха в том, чего не могут сделать их менее талантливые коллеги. Многие из этих лиц и сами уверены в том, что имеют право на большую независимость, поэтому контролирующим их руководителям волей-неволей приходится относиться к их действиям с пиететом. Ведь если руководство не обеспечит этим талантам режима особого благоприятствования, оно рискует лишить компанию части будущих прибылей, которые могут заработать упомянутые персонажи.

Инвесторам и корпоративным советам, которые считают лучшей рекомендацией проекта репутацию его участников, не следует забывать о том, что авторами самых грандиозных бизнес-катастроф, как правило, являются люди с самым потрясающим послужным списком. Это происходит не только потому, что такие люди имеют больше возможностей для организации подобных крушений. И не только потому, что яркая индивидуальность предполагает наличие как положительных, так и отрицательных качеств. Основная причина заключается в том, что, когда эти люди встают во главе крупных проектов, они чаще всего функционируют вне системы сдержек и противовесов, которая используется для контроля за действиями «простых смертных».

В примерах, доказывающих справедливость этого утверждения, нет недостатка. Так, имена Питера Губера и Джона Питерза связывались с такими завоевавшими огромный успех кинокартинами, как «Последний наряд» (The Last Detail), «Какими мы были» (The Way We Were), «Рождение звезды» (А Star Is Born) с Барброй Стрейзанд, «Близкие контакты третьего рода» (Close Encounters of a Third Kind), «Бездна» (The Deep), «Полуночный экспресс» (Midnight Express), «Гольф-клуб» (Caddyshack), «Шампунь» (Shampoo), «Пропавший без вести» (Missing), «Грязные танцы» (Flashdance), «Цветы лиловые полей» (The Color Purple), «Человек дождя» (Rain Man) и «Бэтмэн» (Batman). Стоит ли удивляться тому, что Sony предоставила им полную свободу творить чудеса у руля Columbia Pictures! Руководители подразделения сотовых телефонов Motorola построили бизнес, рыночная доля которого превышала 60 процентов. Их подразделение было самой рентабельной и быстро растущей частью компании (21). Кого из генеральных директоров не впечатлили бы подобные достижения? Стараниями Джил Барад годовой объем продаж кукол Барби увеличился с 250 млн. долларов в середине 80-х до почти 2 млрд. долларов в 1998 году (22). К моменту, когда Барад закончила сегментацию и диверсификацию своего продукта, средняя американская девочка оказалась владелицей восьми различных Барби (23). Нет ничего удивительного в том, что, поставив Барад во главе всей компании, совет директоров Mattelue стал докучать ей опекой и контролем.