Глава 18 Полная финансовая интеграция

Глава 18 Полная финансовая интеграция

Как только все группы продуктов введены в процесс объемного планирования продаж и операций, следует переходить к полной финансовой интеграции. Однако очень важно не приступать к этому, пока процесс не стабилизируется и пока высшее руководство не уверует окончательно в его эффективность.

РИСУНОК 18.1

Мы говорим это потому, что финансовые специалисты в большинстве компаний обладают эффективными методами расчета финансового будущего компании. В большинстве случаев они разработали свои собственные прогнозы, приняли свои собственные допущения и спроецировали будущее в таком виде, который не всегда прямо привязан к изменениям спроса/поставок. Произвести такую резкую перемену – перейти от независимо разрабатываемых прогнозов к использованию данных спроса/поставок объемного планирования продаж и операций – это может потребовать коренной перестройки во многих организациях. Это одна из тех трудных проблем по изменению поведения сотрудников, о которых мы упоминали ранее. Однако это необходимо, это то, что позволяет всей компании строить внутреннюю работу с единым набором цифр.

Мы уже встречались с задачей извлечения будущих финансовых данных из процесса объемного планирования продаж и операций – таких, как валовая выручка, себестоимость проданных продуктов, уровни запасов готовой продукции и т. д. В этой главе мы обсудим интеграцию этих данных с финансовыми данными других частей бизнеса. Когда это будет эффективно выполнено, произойдут следующие перемены:

• Проформа [38] отчета о прибылях и убытках и проформа балансового отчета окажутся связанными напрямую с соответствующими данными объемного планирования продаж и операций.

• Бюджеты могут стать гибкими и меняться в соответствии с динамикой бизнеса.

• Процесс годового бизнес-планирования станет проще и эффективнее.

Давайте последовательно рассмотрим все эти пункты.

Проформа отчета о прибылях и убытках и балансовый отчет

Отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет являются основными документами, использующимися для предоставления отчета о текущем финансовом положении бизнеса. Будучи интегрированными с процессом объемного планирования продаж и операций, они будут сильнее связаны с динамикой меняющегося бизнеса и смогут показать будущее планируемое финансовое состояние бизнеса. Финансовая информация из проформы затем может быть использована как часть мощного процесса моделирования для будущего планирования.

Для проформы отчета о прибылях и убытках основными входными данными из объемного планирования продаж и операций являются прогноз и связанная с ним себестоимость проданной продукции. Прогнозируемое распределение накладных расходов может быть более или менее получено с использованием в качестве базы плана операций.

В проформе балансового отчета основными входными данными из объемного планирования продаж и операций являются данные прогноза запасов готовой продукции. Другими элементами балансового отчета, черпающими данные из объемного планирования продаж и операций, являются счета к получению, запасы сырья и материалов и запасы в незавершенном производстве.

Несколько заключительных замечаний:

• В ситуации традиционного бюджетного планирования бюджеты составляются раз в год и часто оказываются «замороженными» на целый год, даже если ситуация изменяется. Они часто используются как точка отсчета для оценки индивидуального финансового результата. При этом потом приходится тратить силы на объяснение отклонений, являющихся результатом согласованных изменений в бизнесе.

В ситуации зрелого объемного планирования продаж и операций, после принятия решения согласиться с изменениями спроса или поставок, бюджеты могут быть скорректированы согласно принятым изменениям. Таким образом, финансовые показатели сравниваются с бюджетом, отражающим принятые изменения.

• С объемным планированием продаж и операций ежегодный процесс разработки годовых бизнес-планов становится не столь злободневным. Все динамические данные спроса/поставок уже будут определены ежемесячным процессом объемного планирования продаж и операций на скользящий горизонт в 18 месяцев или более. Большая часть необходимых данных у нас уже есть. Поэтому разработка годового плана больше не является старым процессом «вымучивания цифр». Она требует значительно меньших затрат сил и энергии.

График 6а (приложение 9) показывает прогноз продаж на текущий финансовый год, включающий 10 месяцев фактических продаж и 3 месяца прогнозируемых. Мы можем здесь видеть, что компания «Превосходные изделия» прогнозирует продажи на уровне почти $2,7 млрд, примерно на четверть миллиона выше первоначального плана.

На графике 66 мы можем наблюдать повышение прогноза объемного планирования продаж и операций на 2008 финансовый год до $2,8 млрд.

Управление с помощью формируемой процессом объемного планирования продаж и операций финансовой информации

Важным шагом общей финансовой интеграции является агрегирование всей информации в стоимостном выражении по группам продуктов в общую картину всего бизнеса, в некую «главную таблицу». Очевидно, это не может быть сделано полностью, пока все группы продуктов не будут включены в процесс объемного планирования продаж и операций. Но даже тогда у вас может еще не получиться полной картины, потому что существуют потоки выручки за пределами списка групп продуктов. В таких случаях одним из возможных подходов, продемонстрировавших свою полезность, является создание «группы прочих продуктов», которая выступает в роли коллектора «нетипичных» потоков доходов. Другие компании принципиально не принимают такого подхода и сравнивают общий прогноз продаж (взятый из объемного планирования продаж и операций) с цифрами бизнес-плана, откорректированными так, чтобы учесть прочие доходы.

Общее стоимостное суммирование для компании – главная таблица – выполняет и другую функцию помимо прогнозирования продаж и маржи. Для компаний с группами продуктов «производство-на-склад» она прогнозирует планируемые уровни запасов готовой продукции для всего бизнеса. Это может быть очень ценно для компаний с сезонным бизнесом. Часто такие компании в преддверии сезона приступают к предсезонному производству и соответствующему наращиванию запасов готовой продукции. Стоимость запасов может резко возрастать и представлять собой существенное связывание оборотных средств, которое должно быть запланировано заранее. Когда таблицы объемного планирования продаж и операций выражены в стоимостном измерении, эта информация всегда показана в главной таблице. Она обновляется каждый месяц, чтобы отразить изменения ситуации.

Как только вы создали главную таблицу, вы можете ее применять сходным с таблицами групп продуктов образом, особенно при сравнении фактических показателей с плановыми. Фактические финансовые результаты можно сравнить с плановыми результатами для соответствующих плановых периодов. Прогнозируемые продажи и маржа в стоимостном выражении сопоставляются с бизнес-планом, и принимается решение о необходимых в связи с отклонениями действиях.

И это подводит нас к одному из основных вопросов объемного планирования продаж и операций и управления бизнесом. Иногда последние цифры объемного планирования продаж и операций на финансовый год – факт на текущий момент плюс прогноз до конца года – на несколько процентов отличается от бизнес-плана. Что делать в таком случае? Можно ничего не делать и не менять ни тот ни другой план, а можно изменить план продаж и операций, изменить бизнес-план или изменить оба плана. Рассмотрим эти варианты по порядку, начиная с первого.

Не менять ни тот ни другой. Мы против этого. Сохранить несоответствие между этими двумя очень важными планами – это значит вести бизнес с двумя наборами цифр. План объемного планирования продаж и операций направляет повседневную деятельность – что мы покупаем, что мы производим, что мы продаем. Он говорит одно, а бизнес-план – представляющий собой наше обещание корпоративному офису, совету директоров и т. д. – что-то другое.

Это может привести к путанице, к утрате управления, дискредитации обоих планов и повышению риска невыполнения бизнес-плана. Это плохо.

Изменить план продаж и операций. Это будет уместно в том случае, когда меняются не только цифры, но и многое другое. Допустим, что последний итог объемного планирования продаж и операций прогнозирует снижение доходов компании на 5% относительно бизнес-плана [39] . Изменить эту цифру просто. Сложность тут в том, чтобы определить, откуда взять дополнительный доход. Какие группы продуктов могут быть простимулированы для получения дополнительных продаж? Есть ли в наличии ресурсы, обеспечивающие решение этой задачи? Если нет, когда они будут?

Это требует не только оценить группы продуктов и ресурсы. Это требует разработки специальных планов для стимулирования продаж, т. е. продвижения, изменений цен, стимулирования продавцов, возможно, ускорения выпуска на рынок новых продуктов. Все это требует изменения объемного плана продаж и операций для всех затрагиваемых групп продуктов с последующим мониторингом соответствия фактических результатов новым планам с течением времени и продолжением выполнения необходимых корректирующих действий.

Снижение издержек тоже может играть тут важную роль. Но это обычно находится за пределами компетенции объемного планирования продаж и операций.

Изменение бизнес-плана. Абстрактно это легко одобрить. В конце концов, бизнес-план был составлен за несколько месяцев до начала финансового года. Он старый. Не значит ли это, что теперь, по прошествии нескольких месяцев финансового года, компания лучше понимает, какова будет ситуация в будущем? Надо полагать, что это так. Но почему тогда многие и многие компании неохотно меняют бизнес-план? Потому что, как мы упоминали выше, бизнес-план – это обещание, данное «наверх».

Сильно ли интересует людей «наверху», что группа продуктов А – на 4% ниже плана, а группа В – на 5% выше? Обычно – нет. Руководство интересует итог: даст ли бизнес доход, указанный в бизнес-плане? «Номенклатура» дохода по разным группам продуктов обычно интересует руководителей конкретного бизнеса, но не совет директоров в корпоративном офисе.

Поэтому мы рекомендуем как общее правило сначала внести в бизнес-план изменения по индивидуальным группам, а затем посмотреть, насколько изменился итог по бизнес-плану в целом. Когда сумма индивидуальных групп отличается от итоговой цифры бизнес-плана, следует разработать план компенсации потерь и затем ввести эти планы как в бизнес-план, так и в план продаж и операций. Но если вам так и не удается достичь начальных цифр бизнес-плана, а все варианты уже проверены, тогда ничего другого не остается, кроме как изменять итоговую цифру бизнес-плана.

Все вышеперечисленное направлено на то, чтобы вести бизнес с одним-единственным набором внутренних цифр. Знающие люди подтвердят, что это очень правильный метод управления бизнесом. Джон Джордан, финансовый директор подразделения Graco Children’s Products компании Newell-Rubbermaid, говорил: «Закон Сарбейнза– Оксли лишил нас возможности управлять результатами. Поэтому для нас критично прогнозировать влияние на ежеквартальной основе результатов в области спроса и поставок для поддержки честной работы на бирже. В этом нам неоценимую поддержку оказывает процесс объемного планирования продаж и операций».

Из других подразделений компании поступают похожие отклики. Мелисса Такас, финансовый аналитик V&M Star , производителя труб для газовой и нефтяной отрасли, говорит: «Мы теперь работаем с цифрами, которым можно реально доверять».

По мере интеграции финансовой информации многое: оценка рисков (см. главу 21), «ставка командования» (см. главу 22) и скользящее отклонение (см. главу 22) – становится практически возможным и позволяет резко повысить потенциал компании в области принятия решений.

Часто задаваемые вопросы

Что, если сотрудники финансового отдела не смогут обеспечить все это?

Коротко говоря, в этом случае вы будете продолжать работать с противоречивыми данными и шагать не в ногу. Менеджеры по продажам и поставкам, вероятно, будут продолжать хеджировать риски, чтобы «защититься» от несвязанных финансовых прогнозов.

Возможно, самым тяжелым последствием этого явится отсутствие форума для контролируемого обсуждения внутренних конфликтов в бизнесе. Если финансовые специалисты обсуждают свои проблемы и вопросы за закрытыми дверями, другие сотрудники организации никогда не смогут привести в ответ свои соображения. Конечным результатом станет то, что разные отделы будут работать на основе разных допущений и принципов. Это плохо для бизнеса.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.