ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЯЮЩАЯ ЦЕЛЬ  

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЯЮЩАЯ ЦЕЛЬ  

Ничто не способно так ускорить процесс обучения, как незнание, помноженное на необходимость добиться успеха. Я понял это по личному опыту. В 1986 году я стал президентом новой компании, основной бизнес которой состоял в продаже графических станций Pixar Image Computer.

Единственная проблема состояла в том, что я совершенно не представлял себе своих задач.

При взгляде со стороны Pixar напоминал вполне типичный для Кремниевой долины стартап. Изнутри же мы были чем угодно, но никак не компанией такого рода. Никогда прежде Стив Джобс не занимался производством или маркетингом устройств типа нашего компьютера, поэтому у него не было ни опыта, ни интуиции в отношении того, как это делать. Мы не имели ни продавцов, ни специалистов по маркетингу, ни даже представления о том, где их искать. Стив, Алви Рэй Смит, Джон Лассетер, я сам — никто из нас не знал, как управлять бизнесом, в который мы все ввязались. Мы начали тонуть.

И хотя я привык работать в рамках бюджета, мне никогда прежде не доводилось нести ответственность за отчет о прибылях и убытках. Я ничего не знал об управлении складскими запасами, обеспечении качества и множестве других вещей, которые должна делать компания, намеревающаяся продавать продукты своего труда. Совершенно не представляя себе, что делать, я купил популярную в то время книгу Дика Левина Buy Low, Sell High, Collect Early, and Pay Late: Manager’s Guide to Financial Survival и проглотил ее в один присест.

Желая стать более профессиональным и эффективным менеджером, я прочитал массу таких книг. Оказалось, что большинство из них написаны слишком просто, и эта простота была опасной, поскольку создавала ложное чувство уверенности. Эти книги были напичканы врезавшимися в память призывами типа: «Позвольте себе потерпеть поражение!», «Следуйте за людьми, и люди последуют за вами!» или «Концентрация, концентрация, концентрация!». (Эта последняя фраза — мой любимый пример бессмысленного совета. Слыша ее, люди многозначительно кивают головами, как будто им открылась истина. При этом они не понимают, что отвлекаются от решения значительно более серьезной проблемы — осмысления того, на чем нужно концентрироваться. Этот совет никак не помогает понять, на чем следует концентрироваться, на что направлять свою энергию. По сути, он не значит ровным счетом ничего.) Все эти лозунги преподносились читателям как крупицы мудрости — возможно, так оно и есть. Однако ни один из них не помог мне понять, что, в сущности, надо делать.

Первым, с чем мы должны были разобраться в первые дни работы Pixar, были «инь и ян» работы со Стивом. Его приверженность успеху и готовность мыслить по-крупному порой служили нам источником вдохновения. К примеру, он настаивал на том, чтобы мы с Алви открывали офисы продаж Pixar Image Computer по всей стране — это был смелый шаг, на который мы сами вряд ли решились в самом начале работы. Мы с Алви чувствовали, что действительно продаем в высшей степени «сексуальный» продукт, однако при этом довольно специализированный. Иными словами, у нашего рынка имелись пределы. Однако Стив, пришедший из мира бытовых компьютеров, заставлял нас думать более широко. По его мнению, если мы собираемся торговать подобными устройствами, нам необходимо присутствие на территории всей страны. Поначалу мы с Алви не были уверены в том, что это необходимо, однако отнеслись к видению Стива с вниманием.

Вместе с новым видением обнаружилось кое-что еще — необычный стиль взаимодействия с людьми. Стив часто был нетерпеливым и кратким. Во время встреч с потенциальными потребителями он не стеснялся в выражениях, если чувствовал их посредственность или отсутствие подготовки — такая тактика не особенно помогала при заключении сделок или создании базы лояльных клиентов. Стив был молод, настойчив и не всегда понимал, какое влияние оказывают его действия на других. В первые годы нашей совместной работы он не понимал «нормальных» людей — то есть тех, кто не управляет компаниями или кому он лично не верил. Его метод оценки людей стоял в том, чтобы сказать что-то конкретное и даже обидное: «Эти графики — полное барахло!» или «Сделка никуда не годится!», а затем наблюдать за реакцией. Достаточно смелых для того, чтобы возразить ему, он уважал — стремление ткнуть «пальцем в глаз» помогало Стиву понять, на что человек способен в ответ. Наблюдение за Джобсом напомнило мне об одном инженерном принципе. Посланный импульс — подобно тому, как дельфин использует эхолокацию, чтобы найти скопление рыб — может рассказать многое об окружающей среде. Стив использовал агрессивное поведение в качестве своеобразного сонара. Таким образом он оценивал мир.

Моя первая задача как президента Pixar состояла в том, чтобы найти и нанять хороших людей, способных помочь нам преодолеть имевшиеся недостатки. Если уж мы собирались заняться продажей оборудования, нам нужно было создать специализированные подразделения продаж, производства, обслуживания и маркетинга. Я пообщался со всеми своими друзьями, которые начинали бизнес в Кремниевой долине и внимательно выслушал все, что они мне говорили о прибыльности, ценообразовании, размерах комиссионных и отношениях с клиентами. И хотя они были щедры на советы, самое ценное оказалось связано, скорее, с недостатками этих советов.

Первый вопрос был довольно прост: какую цену назначать на наше устройство? Президенты Sun и Silicon Graphics посоветовали мне для начала завысить ее. По их словам, снизить можно всегда. А вот попытка поднять изначально низкую цену только расстроит потребителей. Основываясь на желательной для нас норме прибыли, мы решили установить цену на уровне 122 000 долларов за единицу. Это была большая ошибка. Pixar Image Computer быстро приобрел репутацию мощного, но слишком дорогого устройства. Позднее, снизив цену, мы обнаружили, что наши завышенные цены были единственным, что запомнили о нас потребители. Что бы мы ни делали для исправления ситуации, первое впечатление надолго отложилось в их мозгах.

Полученный мной совет в области ценообразования (данный толковыми, опытными и расположенными ко мне людьми) не был совершенно неправильным — но он помешал нам задаться правильными вопросами. Вместо разговоров о том, что снизить цену проще, чем поднять ее, мы должны были думать о более значительных вещах, таких как соответствие ожиданиям потребителей и вложение средств в дальнейшее улучшение программы с тем, чтобы потребители, уже купившие наш продукт, могли использовать его более эффективным образом. Я понял, что, обращаясь к своим опытным знакомым, хотел получить простые ответы на сложные вопросы — делай то, не делай этого, — поскольку был не уверен в себе и слишком подавлен новыми проблемами. В итоге простой ответ: «Начните с высоких цен» — такой притягательный в своей рациональности — сбил меня с толку и не позволил задать более фундаментальные вопросы.

Поскольку мы назвались компанией — производителем компьютеров, нам пришлось осваивать эту науку в максимально короткое время. Именно тогда я получил один из самых ценных уроков первого этапа развития Pixar. Источник был совершенно неожиданным — история промышленного производства в Японии. Никто не думает о сборочной линии как о креативном месте, не правда ли? Я всегда считал, что с производством связаны, скорее, вопросы производительности, но никак не творческого вдохновения. Однако вскоре я узнал о том, что японцам удалось найти способ превращения производства в творческий процесс, в который вовлекались все сотрудники — для того времени совершенно радикальная и, на первый взгляд, парадоксальная идея. Оказалось, у японцев есть чему поучиться в области создания творческой среды.

После Второй мировой войны, когда в Америке начался период стабильного роста и процветания, Япония изо всех сил пыталась восстановить свою инфраструктуру. Экономика страны была поставлена на колени, производство столкнулось с хроническими проблемами, качество продуктов не лезло ни в какие ворота. Я, дитя 1950-х, помню, как взрослые морщили носы при словах японские товары. Даже в наши дни надпись на этикетке «Сделано в Мексике» или «Сделано в Китае» не вызывает столь же сильных негативных ассоциаций, как «Сделано в Японии» в те дни. Америка же, как я сказал, постепенно превращалась в основного мирового производителя и главным образом автомобилей. Ford Motor Company была настоящим лидером по оптимизации работы сборочных линий — крайне важной для производства больших объемов товаров по низким ценам. Это, в свою очередь, привело к революции в производственных процессах. В результате каждый производитель автомобилей в Америке начал использовать схему перемещения продукта от одного работника к другому по некоему подобию конвейера по всей цепочке сборки. Сэкономленное время оборачивалось огромной прибылью, и вскоре примеру Ford последовали многие другие производители бытовой техники, мебели и электроники.

Новой мантрой массового производства стал лозунг «Сборочная линия должна работать, несмотря ни на что», поскольку только этот принцип приводил к повышению производительности и снижению расходов. Потеря времени означала потерю денег. Если какая-то продукция в цепочке оказывалась бракованной, она тут же изымалась, но линия должна была работать всегда. В отслеживании бракованной продукции компании полагались на инспекторов по контролю качества. Огромную роль в этом процессе играла иерархия. Право на остановку линии имели лишь менеджеры высшего звена.

Однако в 1947 году один американец, работавший в Японии, поставил все с ног на голову. Эго звали Уильям Эдвард Деминг, он был статистиком, среди прочего и в области контроля качества. По заданию американского военного командования он отправился в Японию, чтобы помочь организовать там перепись населения 1951 года. Сразу же по приезде он серьезно занялся вопросами восстановления экономики и вскоре начал преподавать сотням японских инженеров, менеджеров и ученых свои теории в области повышения производительности. Среди слушателей был Акио Морита, основатель Sony Corp. (одной из множества японских компаний, применивших его идеи на практике и получивших от этого немалую финансовую выгоду). Примерно в то же время компания Toyota внедрила в практику радикально новые способы организации производства, вполне созвучные философии Деминга.

Позднее для описания этих революционных подходов было придумано несколько терминов — «производство по схеме “точно в срок”», или «тотальный контроль качества». Суть их заключалась в следующем. Ответственностью за выявление и решение проблем должен наделяться каждый сотрудник, от высшего руководителя компании до обычного рабочего на сборочной линии. Деминг полагал, что если сотрудник любого уровня заметит проблему в производственном процессе, ему нужно разрешать останавливать сборочную линию (и даже поощрять за это). Японские компании, внедрившие идеи Деминга, упростили техническую возможность для такой остановки. Потянув за специальный провод, протянутый вдоль сборочной линии, любой сотрудник мог ее остановить. Прошло совсем немного времени, и японские компании достигли невиданного уровня качества, производительности и доли рынка.

Подход Деминга — и Toyota— наделил ответственностью за качество продукта сотрудников, активнее всего вовлеченных в его создание. Люди начали относиться к продукту как к чему-то личному. В дополнение к простому повторению одних и тех же действий на конвейере работники могли предлагать изменения, поднимать проблемы и (этот следующий элемент кажется мне особенно важным) испытывать гордость за свой вклад в совершенствование производства по всему миру.

В процессе запуска Pixar идеи Деминга служили для меня маяком. Меня немало забавлял тот факт, что на протяжении многих лет лидеры американского бизнеса не смогли уяснить всю мудрость его мышления. Они отвергали идеи Деминга не потому, что были слепы. Скорее, увидеть смысл этих идей им не позволяла непоколебимая уверенность в существовавших на тот момент правилах. Они были на коне — к чему вдруг что-то менять?

Потребовалось несколько десятилетий, чтобы идеи Деминга нашли свое практическое выражение. В сущности, процесс пошел лишь в 1980-х годах, когда их начали внедрять несколько компаний из Кремниевой долины (в частности, Hewlett Packard и Apple). Однако, как я уже сказал, задолго до этого работа Деминга произвела на меня сильное впечатление и помогла найти верный подход к управлению Pixar. Разумеется, Toyota была иерархической организацией, однако она управлялась в соответствии с основным демократическим принципом — чтобы взять на себя ответственность, не нужно никого просить.

Несколько лет назад Toyota оступилась, не признав с самого начала наличия серьезных проблем с тормозными системами одной модели своих автомобилей, что привело к изрядному общественному резонансу. Я был невероятно поражен тем, что даже такие толковые компании, как она, способны допускать шаги, противоречащие одной из важнейших корпоративных ценностей. В чем бы ни заключались причины, заставляющие людей делать глупости, они сильны, часто невидимы и могут скрываться внутри даже самой плодотворной среды.

В конце 1980-х годов, пока мы создавали Pixar, Стив Джобс тратил основную часть своего времени на организацию работы NeXT, компании по производству персональных компьютеров, созданной им после своего изгнания из Apple. Он приезжал в офис Pixar раз в год — настолько редко, что мы каждый раз присылали ему инструкции, чтобы он не заблудился по дороге. Я же был регулярным посетителем NeXT. Каждые несколько недель я направлялся в офис Стива в Редвуд-Сити, чтобы рассказать о том, как продвигаются наши дела. Мне не очень нравились эти встречи. Честно говоря, порой они изрядно разочаровывали. Пока мы боролись за то, чтобы сделать Pixar прибыльной, нам были нужны частые поступления денег от Стива. Он же имел привычку выдавать деньги с какими-то дополнительными условиями, что усложняло дело, поскольку его условия — касались ли они маркетинга или разработки новых продуктов — не всегда соответствовали нашим реалиям. Я помню, что в тот период мы активно занимались поисками бизнес-модели, способной принести нам хоть какую-то прибыль.

В первые годы существования Pixar у нас было несколько триумфов. Первым был снятый Джоном «Люксо младший», короткий фильм про лампу (которая позже превратилась в логотип Pixar), номинированный на «Оскар» в 1987 году. На следующий год мы выпустили «Оловянную игрушку», короткометражный фильм об оловянной игрушке человека-оркестра и малыше, любившем ломать игрушки. Этот фильм принес Pixar первого «Оскара». Однако чаще всего мы расходовали деньги без столь зрелищных результатов. По вполне очевидным причинам это повышало напряжение в отношениях со Стивом. Мы не чувствовали, что он понимает, что нам нужно, а он не чувствовал, что мы понимаем, как заниматься бизнесом. Обе стороны были правы. Стив имел множество причин для беспокойства. В нижней точке развития Pixar, пока мы барахтались и никак не могли заработать достаточно денег, Стив вложил в компанию 54 миллиона долларов собственных средств без гарантии возврата. Это была значительная часть его состояния. Никакая компания, занимающая венчурным финансированием, никогда не дала бы нам такую сумму денег, особенно с учетом плачевного состояния нашего бухгалтерского баланса.

Почему мы несли убытки? В первую очередь из-за того, что наша первая попытка продаж почти сразу же потерпела крах. Мы смогли продать лишь триста Pixar Image Computer и были недостаточно крупными, чтобы быстро начать создание новых продуктов. В то же время на нас уже работало свыше семидесяти сотрудников, и накладные расходы угрожали нас утопить. По мере накопления потерь становилось ясно, что у нас есть только один путь — отказаться от попыток продавать оборудование. Да, после всех стараний мы были вынуждены признать, что Pixar Image Computer не поможет нам выжить. Подобно путешественникам, оказавшимся на краю тающей льдины, мы должны были перепрыгнуть на более твердую почву. Разумеется, мы не знали, сможет ли эта почва выдержать наш вес. Мы решили сделать ставку на компьютерную анимацию (которой хотели заниматься с самого начала).

С 1990 года (с момента переезда в бетонное здание в складском районе Пойнт-Ричмонд к северу от Беркли) мы сосредоточили свои усилия на творческой стороне вопроса. Мы создали анимированную рекламу для жевательной резинки Trident и апельсинового сока Tropicana и почти сразу же получили ряд наград за свой креатив, одновременно оттачивая свои технические и сценарные навыки. Проблема состояла лишь в том, что мы все еще получали меньше денег, чем тратили. В 1991 году мы уволили свыше трети сотрудников.

С 1987 по 1991 год уставший Стив Джобс трижды пытался продать Pixar. Однако, несмотря на все свое разочарование, он так и не смог заставить себя расстаться с нами. Когда Microsoft предложила за нас 90 миллионов долларов, он просто ушел с переговоров. Стив, желавший получить 120 миллионов, посчитал это предложение оскорбительным и счел, что новые покупатели нас недостойны. То же самое произошло и с компанией Alias, занимавшейся разработкой программного обеспечения для автомобильной промышленности, и с Silicon Graphics. Переговоры с каждым потенциальным покупателем Стив начинал с высокой цены и упорно не хотел ее снижать. Я начал верить в то, что он на самом деле ищет не стратегию выхода, а внешнее подтверждение своих прежних действий. По всей видимости, он думал так: если Microsoft хочет купить их за 90 миллионов, стало быть, в них есть какая-то ценность и их стоит попридержать. Наблюдать за его танцами со стороны было непросто — однако в каком-то смысле зрелище это позволяло расслабиться.

Pixar не могла выжить без Стива, но в течение всех этих лет я много раз ловил себя на мысли о том, что не уверен, сможем ли мы выжить с ним. Стив мог быть ярким вдохновителем, способным глубоко погрузиться в любую проблему, с которой мы сталкивались. Однако при этом он мог быть и невозможным — пренебрежительным, снисходительным, угрожающим и даже задирой. Самым печальным было то, что он почти не проявлял сочувствия. В тот момент своей жизни он был просто не в состоянии поставить себя на место других людей. При этом он обладал совершенно уникальным чувством юмора. В Pixar вообще было немало шутников и царило веселое настроение, однако все наши шутки казались невероятно плоскими по сравнению с тем, что мог выдать Стив. Известный своей склонностью забивать остротами других выступавших на собраниях, он как-то раз инструктировал группу сотрудников, собиравшихся на встречу с руководителями Disney, подчеркивая, насколько важно для нас «слушать, а не говорить». Ирония была настолько очевидна, что я не мог удержаться от реплики: «Хорошо, Стив, я постараюсь сдержаться». Все сидевшие в комнате рассмеялись, однако он сам не выдавил из себя и подобия улыбки. Затем мы отправились на встречу, где Стив в течение часа заправлял событиями, не давая ребятам из Disney закончить почти ни одного предложения.

К этому моменту я уже провел со Стивом достаточно времени, чтобы понять: по своей природе он вовсе не был бесчувственным. Проблема состояла лишь в том, что он стремился показать это другим. В какой-то момент в досаде он оставил мне сообщение о том, что отказывается платить нам зарплату. Он смягчился лишь после того, как я перезвонил в гневе и рассказал ему о семьях сотрудников, по которым ударит это решение. За всю мою карьеру был только один случай, когда я, выходя от него, нарочито громко хлопнул дверью. Это произошло после того, как Стив заявил мне, что даже если Pixar и удвоит свою капитализацию, то все равно не будет стоить ровным счетом ничего. В этот момент я почувствовал невероятное опустошение и даже захотел подать в отставку.

Однако в ходе всех этих препирательств случилось нечто забавное. Постепенно мы со Стивом нашли способ сотрудничать и стали понимать друг друга значительно лучше. Помните вопрос, который я задал Стиву перед покупкой Pixar — каким образом мы будем разрешать конфликтные ситуации? В тот момент его ответ показался мне в высшей степени эгоистичным: он готов бесконечно объяснять мне, почему он прав, пока я этого не пойму. Ирония заключалась в том, что я начал использовать в общении с ним точно такую же технику. В случае нашего несогласия я четко заявлял свою позицию. Поскольку Стив думал значительно быстрее меня, он сразу находил кучу контраргументов. Поэтому я выжидал недельку, собирал свои доводы, а затем возвращался и еще раз объяснял свою позицию. Он мог вновь пренебречь моей точкой зрения, однако я продолжал приходить до тех пор, пока не случалась одна из трех вещей: 1) он говорил: «Отлично, теперь я все понимаю» — и давал требуемое; 2) я понимал, что он прав, и переставал настаивать на своем; или 3) наш спор не получал разрешения, и в этом случае я делал то, что предлагал с самого начала. Любой исход был одинаково вероятен, однако когда дело доходило до третьего варианта, Стив никогда не сомневался во мне. При всей своей настойчивости он уважал подлинную страсть. Он чувствовал, что если я искренне и глубоко во что-то верю, в этом должно быть зерно истины.

Джеффри Катценберг сидел во главе длинного стола из темного дерева в здании Team Disney в Бербанке. Глава подразделения Disney, занимавшегося художественными фильмами, находился в слегка игривом настроении. «Я так понимаю, что основной талант здесь — это Джон Лассетер», — сказал он. Джон, Стив и я сидели перед ним, изо всех сил стараясь не чувствовать себя оскорбленными. «Джон, раз уж ты не хочешь переходить ко мне на работу, я устрою это иначе».

Катценберг хотел, чтобы Pixar сделал художественный фильм, а компания Disney могла бы владеть им и заниматься его дистрибуцией.

Это предложение, хотя и было для нас удивительным, возникло не на пустом месте. Еще в первые месяцы работы Pixar мы получили заказ на создание графической системы для Disney (получившей название Computer Animation Production System, или CAPS), способной рисовать на анимационных целлулоидных заготовках (а также управлять ими). Во время создания CAPS Disney работала над производством мультфильма «Русалочка», ставшего в 1989 году настоящим хитом, запустившим вторую Золотую эру анимации вместе с такими фильмами, как «Красавица и Чудовище», «Аладдин» и «Король-Лев». Эти фильмы оказались настолько успешными, что вдохновили Disney Animation на поиск партнеров, что позволило бы увеличить количество выпускавшихся художественных лент. А поскольку наши прежние отношения со студией были довольно хорошими, они решили присмотреться к нам получше.

Возможная сделка с Disney означала, что нам придется с вниманием отнестись к условиям Катценберга — хитрого и жесткого переговорщика. Стив решил взять инициативу в свои руки. Он отказался признавать логику Джеффри, согласно которой Disney как инвестор в первый фильм Pixar получала право на наши технологии. «Вы даете нам деньги, чтобы сделать фильм, — сказал Стив, — а не покупаете наши секреты». Disney могла поделиться с нами своей маркетинговой и дистрибьюторской мощью, мы же предлагали — но не продавали! — свои технические инновации. Стив сделал это главным условием сделки и придерживался своей позиции его до тех пор, пока Джеффри не уступил. Когда ставки становились по-настоящему высокими, Стив переходил на совершенно новый уровень игры.

В 1991 году мы заключили договор на создание трех картин. Согласно договору, Disney предоставляла основную часть средств для финансирования производства, а затем получала права на фильмы, созданные Pixar, и занималась их дистрибуцией. Казалось, нам потребовалась целая вечность, чтобы к этому прийти. В каком-то смысле так и было. Хотя Pixar была довольно молодой компанией, я мечтал о создании фильма, анимированного с помощью компьютера, уже 20 лет. Мы вновь оказались на грани того, чтобы заниматься вещами, о которых знали крайне мало. Никто из нас раньше не делал фильмы (если говорить о фильмах продолжительностью свыше пяти минут), — а поскольку мы использовали компьютерную анимацию, нам некого было просить о помощи. Мы понимали, что на кону стоят миллионы долларов и у нас не будет второго шанса в случае неудачи, поэтому нам нужно думать максимально быстро.

К счастью, у Джона уже была идея «Истории игрушек» — фильма о нескольких игрушках и любившем их мальчике Энди. История рассказывалась от имени самих игрушек. Сценарий несколько раз менялся, однако со временем его главным героем стала любимая игрушка Энди — ковбой по имени Вуди. Его уютному мирку угрожает конкурент, новая игрушка-космонавт по имени Базз Лайтер, которая вдруг становится главным любимчиком Энди. Джон показал идею представителям Disney, и в январе 1993 года после значительных переработок мы получили добро на написание сценария.

К этому моменту Джон уже начал собирать команду талантливых и амбициозных молодых людей. Он нанял Эндрю Стэнтона и Пита Доктера, которые проявили себя как режиссеры еще в те времена, когда мы занимались съемками рекламных роликов. Эндрю, всегда готовый до последнего защищать то, что считал для себя важным и дорогим, умел глубоко проникнуть в структуру истории; больше всего он любил разобрать историю «по косточкам», выявить самые эмоционально насыщенные ее элементы, после чего вновь воссоздать ее на их основе. Пит же был в высшей степени талантливым рисовальщиком, отлично умевшим передавать эмоции на экране. Осенью 1992 года к нам присоединился бывший коллега Джона по Disney Джо Ранфт, только что закончивший работу над «Кошмаром перед Рождеством» Тима Бартона. Джо, человек огромных размеров, обладал теплым и немного странным чувством юмора. Оно примиряло окружающих с его критическими замечаниями. Наша команда была сильной, однако довольно неопытной. Возможно, вы слышали фразу о том, что парашют лучше всего складывать перед прыжком из самолета. Мы же уже находились в свободном падении — и никто из нас никогда прежде не занимался складыванием парашюта.

В течение первого года Джон и его команда занимались созданием раскадровок. Затем они отправились в штаб-квартиру Disney, чтобы выслушать замечания Джеффри Катценберга и двух его менеджеров — Питера Шнайдера и Тома Шумахера. Джеффри принялся требовать «большего». С его точки зрения, Вуди был слишком веселым и искренним. Это не вполне соответствовало нашим представлениям о развитии сюжета, но, будучи новичками, мы приняли его совет близко к сердцу. Постепенно, в течение нескольких месяцев, персонаж Вуди — изначально задуманный как приветливый и спокойный — становился все более мрачным, злобным… и совершенно непривлекательным. Вуди был ревнив. Он выбросил Базза из окна в порыве злобы. Он пытался командовать другими игрушками и давал им унизительные клички. Короче говоря, он превратился в настоящего придурка. 19 ноября 1993 года мы отправились в Disney, чтобы продемонстрировать нового Вуди — для этого мы создали некое подобие комикса с черновой записью голосов, музыки и эскизами. Этот день навсегда запомнился Pixar как «черная пятница», поскольку представители Disney вполне разумно распорядились прекратить производство, пока не появится вменяемый сценарий.

Остановка работы изрядно нас напугала. После того как наш первый фильм внезапно оказался в полумертвом состоянии, Джон быстро призвал к работе Эндрю, Пита и Джо. В течение следующих месяцев они проводили вместе почти каждую минуту своего бодрствования, пытаясь вновь нащупать сердцевину фильма, о которой с самого начала говорил Джон (игрушечный ковбой, который хотел быть любимым). При этом они усвоили важный урок — когда дело касается повествования, доверяй собственным инстинктам.

Пока мы сражались над завершением «Истории игрушек», работа, начатая в Lucasfilm, стала постепенно оказывать свое влияние на Голливуд. В 1991 году при создании двух крупнейших блокбастеров — «Красавицы и чудовища» и «Терминатора-2»— активно использовалась технология, разработанная в Pixar, и в Голливуде обратили на нее внимание. К 1993 году, после выпуска «Парка Юрского периода», спецэффекты, созданные с помощью компьютера, уже не казались странным и необязательным экспериментом. Постепенно их стали воспринимать как инструменты, позволяющие улучшить качество массового развлекательного контента. Цифровая революция — со всеми своими спецэффектами, чистейшим качеством звука и способностями к видеоредактированию — наконец-то завладела умами.

Как-то раз Джон описал историю Стива как классический пример путешествия героя. Изгнанный за гордыню из созданной им самим компании, он долго скитался и столкнулся в своих путешествиях с несколькими ситуациями, которые в конечном итоге изменили его к лучшему. Мне есть что рассказать о трансформации Стива и роли, которую в этом сыграла Pixar, но пока что я просто отмечу: неудачи сделали его лучше, мудрее и добрее. Конечно, мы все страдали и испытывали унижение от неудач и проблем наших первых девяти лет, однако этот путь позволил нам обрести нечто важное. Благодаря взаимной поддержке в сложные времена связь между нами стала крепче, и мы научились доверять друг другу.

Разумеется, нам всегда следовало помнить о том, что в какой-то момент Стив сделает неожиданный ход. По мере приближения к выходу «Истории игрушек», становилось ясно, что он задумал нечто грандиозное — и это было связано не с самим фильмом, хотя Стив верил, что фильм изменит всю индустрию анимации. Но пока этого не произошло, он захотел вывести нас на открытый рынок.

«Это плохая идея, — пытались убедить Стива мы с Джоном. — Давайте сначала снимем хотя бы пару фильмов и за счет этого повысим ценность компании».

Стив не согласился. «Именно сейчас — самый лучший момент», — сказал он.

Он объяснил нам свою логику. Давайте предположим, сказал он, что «История игрушек» окажется успешной. Скорее не так — давайте представим себе большой успех, тут же поправился он. Когда это случится, CEO Disney Майкл Айснер поймет, что своими собственными руками создал самый страшный кошмар — жизнеспособного конкурента Disney (по контракту мы должны были сделать для студии еще два фильма, после чего могли заняться своими собственными). Стив предсказал, что как только «История игрушек» выйдет на экраны, Айснер попытается изменить условия нашей сделки и удержать Pixar как партнера. При этом сценарии, пояснил Стив, у него самого появится возможность обсудить более выгодные условия. В частности, он хотел разделить с Disney выручку от продаж пополам — и, как он особо подчеркнул, это требование основано на серьезном моральном фундаменте. Однако в этом случае мы должны будем изыскать возможность найти довольно значительную сумму для финансирования половины производственных бюджетов. А для этого нам нужно стать открытой компанией.

Его логика, как часто бывало, оказалась совершенно правильной.

Вскоре мы со Стивом принялись колесить по стране в попытках подогреть интерес потенциальных инвесторов к нашему первичному публичному размещению акций. Между собой мы называли свои путешествия «шоу пони и собачки». Стив (одетый в совершенно непривычные для него костюм и галстук) убеждал инвестиционные компании в нашей состоятельности, а я создавал «профессорскую атмосферу», надев, по настоянию Стива, твидовый пиджак с заплатами на локтях. Я изображал типичного «технического гения» — хотя, честно говоря, не знаю никого из области компьютерных наук, кто одевался бы подобным образом.

В роли продавца Стив оказался на высоте. По его словам, Pixar представляла собой киностудию, у которой не было аналогов, выстроенную на основе самых передовых технологий и оригинальных сценариев. Мы могли бы стать публичной компанией через неделю после начала показа «Истории игрушек», когда уже никто не задавался вопросом, действительно ли Pixar существует в реальности. Стив был совершенно прав. После того как наш первый фильм побил кассовые рекорды и казалось, наши мечты начинают сбываться, первичное размещение принесло компании почти 140 миллионов долларов — и стало крупнейшим IPO 1995 года. Через несколько месяцев, как по команде, нам позвонил Айснер. Он сказал, что хочет заново обсудить условия сделки и сохранить нас как партнера. Он принял предложение Стива о делении 50 на 50. Я был поражен тем, как правильно Стив все рассчитал, ясно увидев будущее и четко сделав все нужные шаги.

Лично для меня этот момент представлял собой кульминацию невероятно длинной серии попыток. Я никак не мог поверить в происходящее. Я провел 20 лет, изобретая новые технологические инструменты, помогая основать компанию и упорно работая над тем, чтобы поднять ее на должную высоту. Все это служило одной главной цели — созданию фильма с помощью компьютерной анимации. И вот, наконец, мы не только сняли фильм, но и обрели благодаря Стиву крепкий финансовый фундамент! Впервые с момента основания нашей компании можно было считать наши рабочие места условно стабильными.

Я бы очень хотел навсегда законсервировать ощущения, с которыми сотрудники приходили на работу после первых дней успеха «Истории игрушек». Люди были настолько горды собой, что, казалось, все они подросли на несколько сантиметров. Мы были первыми, кому удалось сделать фильм с помощью компьютеров, и — что еще важнее — зрители оказались глубоко тронуты рассказанной нами историей! Нам предстояло немало работы: в производстве находилось еще несколько фильмов, а переговоры с Disney еще не были завершены — однако в компании царили гордость и радость. Мы смогли добиться успеха, сохранив при этом верность своим идеалам! Что могло быть лучше? Основная команда в составе Стива, Эндрю, Пита, Джо и Ли Ункриха, присоединившегося к нам в 1994 году для монтажа «Истории игрушек», тут же приступила к работе над «Приключениями Флика», нашим фильмом о мире насекомых. В воздухе витало приятное возбуждение.

Но хотя я и чувствовал эту эйфорию, по какой-то странной причине я не мог ее разделить с остальными.

На протяжении 20 лет моя жизнь определялась единственной целью — созданием первого фильма, основанного на компьютерной графике. После ее достижения я испытал ощущение потерянности и пустоты. Это беспокоило меня как менеджера. Что теперь? Вместо реализации мечты мне предстояло просто управлять компанией. Это была важная и масштабная работа, однако в ней не было ничего особенного. Pixar стала открытой и успешной компанией, однако меня совершенно не удовлетворяла задача, которая ограничивалась поддержанием работы на должном уровне.

Сформировать новую миссию мне неожиданно помогла серьезная проблема.

Выше я уже говорил о руководителях преуспевающих компаний, которые наделали глупостей, поскольку не уделяли некоторым вещам должного внимания. Но я обнаружил, что и сам во время работы над «Историей игрушек» полностью упустил из виду кое-что, угрожавшее смести нас с лица земли. Упустил, несмотря на уверенность, что обращаю на происходящее достаточно внимания.

В ходе работы над фильмом я воспринимал свою работу в основном как преодоление внутренних и внешних препятствий, способных отвлечь нас от достижения поставленной цели. Я решил, что Pixar не должна допустить тех же ошибок, которые я замечал у других компаний из Кремниевой долины. Я старался быть максимально доступным для сотрудников. Я часто заходил к ним в офисы, узнавал, над чем они работают и как обстоят у них дела. Мы с Джоном стремились услышать голос каждого и относиться ко всем сотрудникам Pixar и их работе с должным уважением. Я искренне верил, что самооценка и конструктивная критика должны иметь место на всех уровнях компании, и пытался применить этот принцип при каждом удобном случае.

Теперь же, в процессе набора команды для работы над нашим вторым фильмом «Приключения Флика», привлекая в нее людей, сыгравших важнейшую роль в эволюции «Истории игрушек», я столкнулся с неожиданностью. Менеджеры по производству признались мне, что работа над «Историей игрушек» была настоящим кошмаром. Они чувствовали, что их не уважают и отодвигают в сторону, как граждан второго сорта. И хотя они были рады успехам «Истории игрушек», но довольно неохотно подписывались на работу над еще одним фильмом Pixar.

Я почувствовал, что оказался в тупике. Как же мы упустили их из виду?

Ответ, по крайней мере частично, уходил корнями в ту роль, которую играют в создании наших фильмов менеджеры по производству. Эти люди отслеживают бесконечные детали, позволяющие создать фильм вовремя и в рамках бюджета. Они ответственны за слаженную работу команды; они просматривают тысячи кадров; они оценивают, как используются ресурсы; они убеждают, уговаривают, подталкивают коллег и говорят «нет», когда это необходимо. Иными словами, они делают крайне важное дело для компании, успех которой основан на соблюдении сроков и рамок бюджета: они управляют людьми и защищают весь процесс от непредвиденных обстоятельств.

Если бы мне потребовалось назвать единственную вещь, которой мы гордились в Pixar, я бы сказал, что это равноправные взаимоотношения художников и технического персонала. Я предполагал, что такое же уважение было у них и к сотрудникам, занятым управлением производством. Но я ошибался. После разговоров с первыми я понял, что они действительно считали менеджеров по производству людьми второго сорта, которые препятствуют, а не помогают кинопроизводству из-за своего чрезмерного контроля и микроменеджмента. Менеджеры по производству, сказали мне мои собеседники, казались им «песком в коробке передач».

И это суждение застало меня врасплох — ведь моя дверь всегда была открыта для всех! Казалось, такая политика гарантирует, что я буду держать руку на пульсе по крайней мере когда дело касается столь значительных проблем. Но за те пять лет, что мы работали над «Историей игрушек», ни один менеджер по производству не зашел ко мне, чтобы выразить свое разочарование или высказать свои предложения. Почему так произошло? Я решил копнуть глубже.

Только начав работать над «Историей игрушек» и мало что зная тогда о техническом процессе, мы попросили опытных менеджеров по производству из Лос-Анджелеса помочь нам с его организацией. Эти люди чувствовали себя «временщиками» и были уверены, что жалобы с их стороны неуместны. В их мире — мире обычных голливудских проектов — фрилансеры собирались вместе, создавали фильм, работая бок о бок в течение нескольких месяцев, а затем шли каждый своей дорогой. Жалобы могли лишить человека работы в будущем, поэтому они держали рот на замке и представили свои возражения только после того, как им предложили постоянно работать на Pixar.

Несмотря на все свое разочарование, менеджеры по производству чувствовали, что творят историю, и считали Джона настоящим лидером. «История игрушек» казалась им интересным проектом. И плюсы настолько перевешивали минусы, что они были готовы смириться с некоторыми, на их взгляд, возмутительными моментами. Для меня стало настоящим откровением, что благодушная атмосфера скрывала подводные камни. Я также понял, что если оставлять подобные вещи без внимания, они постепенно разрастутся, как метастазы, и в конечном счете погубят Pixar.

Я сделал для себя невероятно важное открытие. До меня дошло, что иметь представление о проблемах — это не то же самое, что их видеть. Именно эта история натолкнула меня на обретение нового смысла в, казалось бы, давно знакомых вещах.

И хотя я догадывался, почему мы не смогли вовремя выявить эту проблему, я не до конца понимал, что именно так расстраивало людей. Чтобы разобраться с этим, я пошел по офисам. Разговоры я вел намеренно расплывчато. Я не просил представить мне список конкретных жалоб, однако постепенно, разговор за разговором, начал понимать, как мы оказались в нынешней ситуации.

Для всех было важно успешно запустить «Историю игрушек». А поскольку создание фильма — это невероятно сложный процесс, руководители производственного подразделения Pixar находились под огромным прессом и считали для себя необходимым контролировать абсолютно все — не только бюджеты и графики, но и поток информации. Они были уверены, что если сотрудники начнут проявлять самодеятельность, то процесс быстро выйдет из-под контроля. Все участники проекта с самого начала получили ясный сигнал: если вам есть что сказать, вы должны донести это через непосредственного начальника. К примеру, если аниматор хотел поговорить со специалистом по моделированию, ему приходилось пользоваться «надлежащими каналами». Технический персонал такой подход изрядно раздражал. Я назвал его про себя «микроменеджментом с добрыми намерениями».

Поскольку в процесс создания фильма вовлечены сотни людей, вертикаль власти имеет большое значение. Однако в данном случае мы допустили ошибку, спутав коммуникационную структуру с организационной. Разумеется, у аниматора должно было быть право разговаривать со специалистом по моделированию напрямую, без предварительного согласования с менеджером. Поэтому мы собрали всю компанию и объявили: с этого момента любой сотрудник имеет право на рабочий контакт со своим коллегой на любом уровне, в любое время, не боясь выговора. Коммуникации больше не должны проходить согласования по иерархической цепочке. Ситуация, при которой люди общаются друг с другом напрямую, а потом сообщают менеджеру о результатах разговора, куда более эффективна, чем все попытки удостовериться, что все происходит в «правильном» порядке и через «надлежащие» каналы.

Улучшения не происходят моментально. Однако к моменту завершения «Приключений Флика» менеджеры по производству уже воспринимались не как препятствие для творческого процесса, а как равные — граждане первого сорта. Мы стали мудрее.

Это само по себе было успехом, но вместе с ним мы получили еще одно дополнительное и неожиданное преимущество — люди стали размышлять о возникающих проблемах и способах противодействовать им. Мы поняли, что наша задача состоит не только в создании студии, делающей хитовые фильмы, но и в развитии креативной культуры, способной постоянно ставить перед нами новые вопросы. К примеру, сделав правильный шаг к успеху, до конца ли мы понимали, в чем этот шаг состоит? Могли бы мы повторить его на своих следующих проектах? Не менее важным было понять, к чему приведет масштабирование успеха. Как много серьезных и потенциально разрушительных проблем таилось вне поля нашего зрения и угрожало уничтожить нас? Что следовало сделать, чтобы вывести их на свет? В какой степени наш успех был связан с простым везением? Что произойдет с эго каждого из нас, если мы будем преуспевать и дальше? Разовьется ли оно настолько, что начнет вредить нам, и как можно этому противостоять? В чем состоит разница между успешным предприятием и борющимся за выживание стартапом, когда речь идет о найме сотрудников?

В свое время я был увлечен наукой, поскольку мне всегда был интересен процесс поиска смысла. Аспекты взаимодействия людей между собой значительно более сложны, чем теория относительности или теория струн — и именно поэтому настолько интересны. Размышления на данную тему заставляли меня постоянно сомневаться в своих предположениях. Чем больше фильмов мы создавали, тем больше я сознавал, что ошибался в некоторых своих выводах относительно причин успешности Pixar. Однако я усвоил одну простую вещь. Выстраивание устойчивой креативной культуры — в которой не только говорят о честности, совершенстве, коммуникации, оригинальности и самооценке, но и демонстрируют реальную приверженность им, даже в ущерб собственному комфорту, — это не разовая задача, а постоянная, каждодневная работа. И именно этой работой я и хотел отныне заниматься.

Я понимал, что мы должны содействовать развитию культуры, помогавшей нам четко видеть свои цели. При этом нам следовало признать, что время от времени нам придется иметь дело с явлениями, которых мы даже не видим. Я надеялся сделать нашу культуру настолько сильной, чтобы она сохранилась даже после того, как основатели Pixar отойдут от дел. Это позволило бы компании не только создавать новые оригинальные фильмы, приносящие деньги, но и вносить позитивный вклад в окружающий мир. Это звучит несколько высокопарно, однако с самого начала мы представляли себе будущее именно так. Нам повезло — мы сумели привлечь к работе замечательных сотрудников, не только понимающих ценность прогресса, риска и неизвестности, но и готовых переосмыслить то, что они делают. Но как заставить этих людей полностью раскрыть свои таланты, сделать их счастливыми и не позволить неминуемым сложностям, сопутствующим любому коллективному действию, помешать нашим благим намерениям? Решению этой задачи я и посвятил себя — и именно стремление справиться с ней придает мне сил и по сей день.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.