ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЦА PIXAR
ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЦА PIXAR
Работа над «Историей игрушек» помогла нам сформировать два основополагающих принципа творчества. Они стали своего рода мантрами, которые мы раз за разом повторяли на наших собраниях. Мы верили, что именно они вели нас через все препятствия при работе над «Историей игрушек» и на ранних этапах работы над «Приключениями Флика», и поэтому всегда находили в них утешение.
Первый принцип звучал так: «История — это король». Мы имели в виду, что не позволим ничему — ни технологиям, ни мерчандайзингу — встать над сюжетом. Мы гордились тем, что признавали многие критики: именно сюжет «Истории игрушек», а не магия компьютерных умельцев, позволивших перенести эту историю на экран, заставила их чувствовать. Мы верили, что успех — это прямое следствие нашего стремления ставить историю во главу угла.
Еще один принцип нашей работы формулировался словами: «Доверяй процессу». Он нравился нам своей обнадеживающей силой — несмотря на то что в любом сложном креативном начинании неминуемы сложности и ошибки, смело верьте в то, что «процесс» позволит вам все преодолеть. В каком-то смысле этот принцип был похож на любой оптимистичный афоризм (типа «Не сдавайся, детка!»[2]). Но наш процесс сильно отличался от происходившего в других киностудиях, и нам казалось, что это принцип обладает настоящей силой. В Pixar у художников было достаточно пространства для маневра, а у режиссеров — достаточно контроля. В нашей компании верили в способность людей самостоятельно решать проблемы. Я всегда настороженно относился к максимам и правилам, поскольку они слишком часто оказываются пустыми банальностями и препятствуют полету мысли, однако эти два принципа действительно помогали нам в работе.
И это было хорошо, поскольку совсем скоро нам предстояло сконцентрировать все имеющиеся силы.
В 1997 году руководители Disney обратились к нам с просьбой: не могли бы мы сделать «Историю игрушек 2» в форме видеорелиза, то есть фильма, который сразу поступает в магазины без показа в кинотеатрах? На тот момент предложение Disney показалось нам вполне здравым. За всю свою историю студия лишь однажды выпустила сиквел своего мультфильма в кинотеатры (фильм «Спасатели в Австралии» в 1990 году), и он оказался провальным. В последующие годы рынок видеорелизов стал постепенно развиваться, поэтому, когда Disney предложила сделать «Историю игрушек 2» только на видео — иными словами, запустить в продажу нишевой продукт с меньшими художественными требованиями — мы ответили согласием. И хотя качество большинства сиквелов, сделанных для видеорынка, вызывало сомнения, нам казалось, что мы способны на большее.
Довольно быстро мы поняли, что совершили ужасную ошибку. Этот проект практически полностью противоречил всем нашим принципам. Мы просто не умели работать спустя рукава. В теории мы не имели ничего против модели выпуска фильмов сразу на видео — Disney занималась этим и зарабатывала кучу денег. Другое дело, что мы никак не могли понять, как работать в этих условиях, не жертвуя качеством. Более того, вскоре стало ясно, что снижение планки для выпуска видеорелиза оказало негативное влияние на нашу внутреннюю культуру. Фактически мы создали команду A («Приключения Флика») и команду Б («История игрушек 2»). Команда, призванная работать над «Историей игрушек 2», была совершенно не заинтересована в создании второсортного продукта, и об этом мне прямо говорило немало сотрудников, приходивших в мой кабинет. И я посчитал бы глупым и дальше игнорировать наши подлинные ценности.
Через несколько месяцев после начала работы над проектом мы пригласили руководителей Disney на встречу и попытались убедить их в том, что в нашем случае модель видеорелизов не сработает. Pixar просто для этого не подходила. Мы предложили сменить курс и выпустить «Историю игрушек 2» как полноценный фильм для кинотеатров. К нашему удивлению, представители Disney с готовностью согласились. Внезапно мы оказались в ситуации, когда нужно делать одновременно два хороших фильма — иными словами, объем работы удвоился. Это немного пугало, но, с другой стороны, мы были рады, что не изменили своим основным ценностям. Я был горд тем, что мы решили настоять на высоком качестве, и верил, что именно такие решения смогут обеспечить нам успех в будущем.
Однако производство «Истории игрушек 2» серьезно пострадало от целого ряда ошибочных предположений с нашей стороны. Мы говорили себе, что поскольку это «всего лишь» сиквел, то работа над ним не будет столь же сложной, как над первым фильмом. Пока творческая команда, ранее работавшая над «Историей игрушек», сконцентрировала свои усилия на «Приключениях Флика», мы нашли для работы над «Историей игрушек 2» двух опытных аниматоров (никогда прежде не занимавшихся режиссурой). Нам показалось, что даже неопытная команда — при поддержке со стороны опытной — сможет повторить успех нашего первого фильма. Тем более что основные сюжетные линии «Истории игрушек 2» уже были придуманы Джоном Лассетером и командой, работавшей над первым фильмом. В новом сюжете Вуди по ошибке продан на распродаже коллекционеру игрушек, который (для сохранения ценности своей коллекции) запер их в шкафу, никогда с ними не играл и планировал перепродать музею игрушек в Японии. Образ персонажей был полностью сформирован, техническая команда имела необходимый опыт и сноровку, а мы как компания отлично разбирались в процессе кинопроизводства. Нам казалось, что на руках у нас все козыри.
Но мы ошибались.
Через год после начала производства я начал замечать признаки проблемы. Для начала режиссеры постоянно требовали у Джона уделить им время и дать доступ к тому или иному ресурсу. Это меня встревожило — режиссерам «Истории игрушек 2», явно не хватало уверенности в собственных силах, и они не особенно хорошо ладили между собой как команда.
Кроме того, проблема четко проступала в роликах. Режиссеры Pixar собираются каждые несколько месяцев, чтобы показать «ролики» своих фильмов — соединенные между собой рисунки, сопровождающиеся временными музыкой и озвучкой. Первые ролики дают довольно грубое представление о конечном продукте; они всегда ущербны, независимо от того, насколько хороша делающая их команда. Однако презентация роликов — единственный способ понять, что именно нуждается в улучшении. Судить о работе команды по первым роликам нельзя, однако все надеются, что со временем они станут лучше. В данном случае ролики лучше не становились — и через несколько месяцев они оставались посредственными. Встревожившись, мы поделились своими сомнениями с Джоном и первой командой «Истории игрушек». Те посоветовали нам выждать и довериться процессу, как гласил наш основной принцип.
После выхода «Приключений Флика» на экраны в День благодарения 1998 года у Джона нашлось время сесть и внимательно изучить то, что сделали к этому моменту режиссеры «Истории игрушек 2». Через пару часов в просмотровом зале он направился прямо ко мне офис, где плотно закрыл за собой дверь. Затем произнес только одно слово: «Беда!» История была полая, предсказуемая и лишенная напряжения, а юмор — слишком плоским. Ранее в разговоре с представителями Disney мы настояли на изменении концепции и отказались от идеи создания второсортного продукта. Теперь же резонно возникал вопрос: а не делаем ли мы именно такой второсортный продукт? Было понятно, что с фильмом в нынешнем виде невозможно двигаться дальше. Это был полноценный кризис.
Вскоре нам пришлось вновь встретиться с руководителями Disney на заранее запланированной встрече, где мы должны были рассказать о текущем положении дел с «Историей игрушек 2». В декабре Эндрю (часто выступавший правой рукой Джона) повез нашу неудачную версию фильма в Бербанк. Группа руководителей собралась в одном из просмотровых залов, погас свет, и Эндрю принялся ждать окончания фильма, стиснув зубы от напряжения. Как только зажегся свет, он тут же выскочил вперед.
«Мы знаем, что фильму нужны значительные изменения, — произнес он. — И сейчас мы находимся в процессе их уточнения».
К его немалому удивлению, руководители Disney отнеслись к фильму довольно спокойно — они посчитали его достаточно хорошим, а кроме того, на переделку уже не было времени. Это всего лишь сиквел. Вежливо, но твердо Эндрю возразил: «Мы все равно его переделаем».
Джон предложил сотрудникам Pixar хорошенько отдохнуть на рождественских праздниках, а со 2 января приняться за переделку. Собравшись вместе, мы решили максимально быстро сообщить компании, что для ремонта этого корабля нам потребуется свистать всех наверх.
Но перед этим мы должны были принять сложное решение. Впервые за всю свою карьеру мне предстояло объявить режиссерам фильма, что мы заменяем их другими. Ни Джону, ни мне не нравилась перспектива их отстранения от работы и перекладывания ответственности за дальнейшую судьбу «Истории игрушек 2» на плечи Джона. Но это было необходимо. Мы просто не могли позволить себе сначала убедить Disney в том, что фильм должен выйти на экраны кинотеатров, а затем сделать продукт недостойного качества.
Режиссеры были потрясены, впрочем, как и мы сами. В каком-то смысле мы их подставили, поручив им дело, к которому они не были готовы. Наша роль в этом кризисе требовала некоторого самоанализа. Что мы упустили из виду? Что заставило нас сделать ошибочные предположения? Что не позволило нам вмешаться, когда у нас уже появились свидетельства проблемы? Впервые за свою историю мы наделили людей полномочиями, а теперь вынуждены их отозвать. Я хотел понять, почему так произошло. Пока я размышлял над всеми этими вопросами, на нас давили сроки — останавливаться было нельзя. На создание фильма отводилось девять месяцев — этого времени явно недостаточно даже для самой опытной команды. Однако мы преисполнились решимости. Мы просто не могли представить себе, что не сделаем того, на что способны.
Наша первая задача состояла в корректировке сюжета. Его переработку поручили группе, которая естественным образом сложилась во время работы над «Историей игрушек». Члены этой группы, которую мы в определенный момент начали называть Braintrust, специализировались на приведении в порядок неудачных сцен фильмов. В следующей главе я подробнее расскажу об инструменте Braintrust и принципах его работы. Сейчас же отмечу, что самой важной характеристикой этого инструмента являлся анализ эмоционального ритма фильма. При этом никому из участников не позволялось становиться в оборонительную позицию или слишком ярко выражать эмоции. Конечно, мы не предполагали ставить эту группу на нынешний фильм. Однако группа Braintrust оказала огромную помощь всей компании. На тот момент группа состояла всего из пяти человек — Джона, Эндрю Стэнтона, Пита Доктера, Джо Ранфта и Ли Ункриха, виртуозного монтажера из небольшого городка в штате Огайо. Ли присоединился к нам в 1994 году и быстро выделился благодаря своему идеальному ощущению времени. Теперь Джон предложил ему стать одним из режиссеров «Истории игрушек 2». Следующие девять месяцев пришлось выдерживать самый изнурительный производственный график, который у нас когда-либо был — я бы даже сказал, что мы все попали в тигель, в котором начало выплавляться подлинное лицо Pixar.
После того как Джон со своей командой принялся за работу, я начал серьезно размышлять о суровой реальности, с которой мы столкнулись. По сути, мы просили наших коллег создать кинематографический эквивалент для операции по пересадке сердца. До того момента, как «История игрушек 2» должна была оказаться в кинотеатрах, у нас оставалось меньше года. Решение этой задачи требовало от нас работы на пределе возможностей, и я не сомневался, что за это придется заплатить свою цену. Однако я также верил, что альтернатива — примирение с посредственным результатом — приведет к еще более разрушительным последствиям.
Фундаментальная проблема фильма состояла в том, что сага о спасении игрушек казалась слишком предсказуемой и не особенно захватывающей. История, происходившая через три года после событий в «Истории игрушек», строилась вокруг того, захочет ли Вуди избавиться от комфортного (но при этом изолированного) существования «объекта коллекционирования», к которому его принуждал коллекционер по имени Эл. Захочет ли он сражаться за шанс вернуться домой к своему изначальному хозяину Энди? Для того чтобы фильм «выстрелил», зрителям нужно было поверить, что выбор Вуди реален: он может либо вернуться в мир, где Энди когда-нибудь вырастет и перестанет обращать на него внимание, либо остаться в безопасном месте, где никто не будет его любить. Однако зрители, знавшие, что фильм сделан Pixar и Disney, могли предположить, что конец будет счастливым — Вуди решит вернуться домой и воссоединиться с Энди. Для успеха фильма было нужно, чтобы зрители поверили, что Вуди столкнулся с подлинной дилеммой, важной и для них самих. Иными словами, нам была необходима драма.
Фильм начинался со сцены, в которой Вуди собирается отправиться с Энди в ковбойский лагерь, но у него ломается рука, и Энди приходится оставить его дома (а мать Энди убирает его на полку). И здесь Braintrust сделала первое из двух ключевых изменений. Участники собрания добавили персонажа — пингвина Хрипуна, поведавшего Вуди, что сам он уже лежит на этой же полке уже несколько месяцев из-за сломанной пищалки. Хрипун первым озвучивает идею о том, что вне зависимости от того, насколько ребенок любит игрушку, сломавшись, она сразу оказывается брошенной и запрятывается подальше — может быть, и к лучшему. Иными словами, именно Хрипун задает эмоциональный тон сюжета.
Второе значительное нововведение Braintrust было направлено на усиление истории Джесси, девушки-ковбоя, которая любила свою хозяйку так же, как Вуди любил Энди, но была брошена после того, как та переросла свои игрушки. Сообщение Джесси, адресованное Вуди, превратилось в еще одну сцену фильма, сопровождающуюся песней Сары Маклафлин «Когда она меня любила». Джесси также пыталась внушить ему, что вне зависимости от силы любви Вуди, его хозяин рано или поздно откажется от своих детских привязанностей. Джесси еще раз затрагивает тему, на которую говорил Хрипун, а ее довольно откровенные диалоги с Вуди позволили этой теме — прежде неявной — обсуждаться открыто.
После введения персонажей Хрипуна и Джесси выбор Вуди стал еще более сложным — остаться с любимым человеком, зная, что со временем тот его отбросит за ненадобностью, или же предпочесть мир, где о нем будут заботиться, но без любви, ради которой он был создан. Этот выбор вполне реалистичен. По сути, творческая команда сформулировала для всех нас вопрос: «Хотели бы лично вы жить вечно, но без любви?» И если этот вопрос, заданный в мультфильме, заставляет вас почувствовать муки выбора, то вы смотрите хорошее кино.
И хотя Вуди в конечном итоге предпочтет остаться с Энди, он понимает, что этот выбор гарантирует ему печаль в будущем. «Я не могу остановить Энди и не дать ему вырасти, — говорит он Старателю, еще одному герою фильма. — Но я бы все равно не поменял это на весь мир».
После того как история «обросла» новым смыслом, вся компания собралась однажды утром в гостиной приобретенного нами здания, находившегося через улицу от нашего изначального офиса в Пойнт-Ричмонд. Здание, купленное вследствие активного роста компании, носило название «Фрогтаун» («Лягушачий город»), потому что когда-то на его месте было болото. В назначенное время Джон вышел на середину комнаты и поделился с коллегами новой, более эмоциональной и драматичной сюжетной линией «Истории игрушек 2». После того как он закончил читать, раздались аплодисменты. В ходе другой, более камерной встречи с командой «Истории игрушек 2» Стив Джобс полностью одобрил наши действия. «Люди из Disney не верят, что мы можем это сделать, — сказал он. — Давайте-ка покажем им всю их неправоту».
А затем началась тяжелая работа.
В течение следующих месяцев наши сотрудники почти не видели свои семьи. Мы работали до позднего вечера, по семь дней в неделю. Несмотря на два успешных фильма, мы понимали, что нам все еще нужно доказывать состоятельность себя как студии, и каждый отдавал ей столько, сколько мог. И хотя нам предстояло работать еще несколько месяцев, у людей начались проблемы от усталости.
Одним июньским утром переутомившийся художник ехал на работу. На заднем сиденье машины находился его ребенок, которого нужно было отвезти в ясли перед началом рабочего дня. Через несколько часов работы жена (также сотрудница в Pixar) случайно спросила его, как все прошло в яслях с утра — и только тогда он понял, что оставил ребенка в машине на солнцепеке на парковке Pixar! Родители выскочили на улицу, нашли ребенка в бессознательном состоянии и тут же начали лить на него холодную воду. К счастью, все обошлось, однако острота этого момента — того, что могло бы случиться — оставила в моей памяти глубокий отпечаток. Я не мог позволить людям перерабатывать до изнеможения, даже если они сами этого хотели. Конечно, я знал, что наш путь будет непростым, но теперь должен был признать, что мы просто начинаем распадаться на части. Ко времени завершения фильма треть персонала вполне могла впасть в хронический стресс.
В конечном итоге мы уложились в срок и выпустили наш третий хитовый фильм. Критики отметили, что «История игрушек 2» — один из немногих сиквелов, оказавшихся лучше оригинала, а общие кассовые сборы составили 500 миллионов долларов. Мы все вымотались до невозможности, однако, несмотря на усталость, чувствовали, что сделали нечто важное, способное определить суть Pixar на многие годы вперед. «Мы сделали то, что, по мнению окружающих, сделать было невозможно, — говорит Ли Ункрих. — И мы сделали это фантастически хорошо. И это стало тем топливом, которое поддержало в нас огонь».
Ситуация с «Историей игрушек 2» преподнесла нам целый ряд уроков, жизненно необходимых для эволюции Pixar. Стоит помнить, что суть сюжета — дилемма Вуди относительно того, остаться или уйти — была той же самой и до того, как за работу принялась Braintrust. Одна версия рассказа не сработала, а другая запала в душу. Почему? Дело в том, что талантливые рассказчики нашли способ заставить зрителей сопереживать героям. Эволюция этой истории со всей очевидностью продемонстрировала мне горькую истину: если хорошую идею дать посредственной команде, она ее испортит. Если же посредственную идею дать отличной команде, она либо вытянет ее, либо выбросит и придумает что-нибудь получше.
Вывод из всего случившегося стоит повторить еще раз. Правильный подбор команды — это необходимое изначальное условие для достижения нужного результата. Легко сказать, что нужны талантливые люди (это действительно так), но самое главное — способ взаимодействия этих людей между собой. Даже самые толковые профи, не соответствующие друг другу, образуют в итоге неэффективную команду. А это значит, что лучше сосредоточиться на работе команды в целом, а не на талантах отдельных ее участников. Хорошая команда состоит из людей, дополняющих друг друга. Это очень важный принцип, который может показаться очевидным, но который — как показывает мой опыт — далеко не всегда соблюдается на практике. Объединение правильных людей и формирование правильной «химии» отношений важнее любой правильной идеи.
Я размышлял над этим вопросом много лет. Как-то раз я обедал с президентом другой киностудии, который сказал мне, что основная проблема в его работе состоит не в поиске хороших людей, а в поиске подходящих идей. Я помню, как меня удивили его слова — они казались мне полностью неверными, отчасти потому, что я (в процессе работы над «Историей игрушек 2») пришел к совершенно иному выводу. Я решил проверить, насколько распространено это убеждение, казавшееся мне совершенно ошибочным. В следующие два года во время каждого своего публичного выступления я задавал слушателям вопрос: «Что ценнее — хорошие идеи или хорошие люди?» И, вне зависимости от того, общался ли я со зрелыми руководителями бизнеса или студентами, директорами учебных заведений или художниками, аудитория каждый раз делилась примерно напополам. Статистики подтвердят вам, что даже такое почти идеальное распределение совершенно не значит, что половина знает правильный ответ — на самом деле аудитория гадает и выбирает случайным образом, как будто бросая монетку.
За все годы лишь один человек в аудитории указал мне на ложность подобной дихотомии. Для меня ответ был очевидным: идеи исходят от людей, поэтому люди важнее идей.
Почему же это так неочевидно для множества менеджеров? Дело в том, что многие из нас думают об идеях как о чем-то исключительном, плавающем в эфире, полностью сформированном и никак не зависящем от грешных земных дел. Однако идеи не рождаются сами по себе. Они формируются в результате десятков тысяч решений, часто принимаемых десятками людей. В каждом фильме Pixar каждая строчка диалогов, каждый луч света и участок тени, каждый звуковой эффект появляется не просто как отдельный штрих, а как часть целого. Если вы сделали все правильно, зрители, выходя из кинотеатра, скажут: «Какая же это отличная идея — фильм о говорящих игрушках!» Однако фильм — это не одна идея, а множество, и за всеми ними стоят люди. Это справедливо для всех продуктов. К примеру, iPhone представляет собой не сингулярную идею — этот продукт основан на массе потрясающих идей в области программ и оборудования. Однако мы слишком часто отождествляем идею с одним-единственным объектом, воспринимая его как остров в океане рутины.
Повторю еще раз. Крайне важно сфокусироваться на людях — их рабочих привычках, талантах и ценностях. Это главное условие работы любого творческого коллектива. И после выпуска «Истории игрушек 2» я осознал это сильнее, чем когда-либо ранее. А эта ясность, в свою очередь, подвигла меня совершить кое-какие изменения. Оглядываясь вокруг, я понял, что у компании крайне мало традиций, ставящих во главу угла человека. К примеру, у нас, как и у любой другой киностудии, имелся департамент развития, работа которого состояла в поиске и анализе идей для превращения их в фильмы. Теперь я убедился, что в существовании такого подразделения нет никакого смысла. Поэтому мы поменяли круг обязанностей департамента развития — теперь они состояли не в работе со сценариями, а в найме действительно творческих людей, создании для них условий, распределении их по проектам, соответствующим их уровню, и контроле их взаимодействия друг с другом. Мы по сей день продолжаем корректировать и модифицировать эту модель, однако ее основная цель остается неизменной — найдите, раскройте потенциал и поддерживайте хороших людей, — а уж они, в свою очередь, найдут, разовьют и реализуют хорошие идеи.
Мои новые размышления касались и исторической работы Деминга в Японии. Хотя Pixar и не использует традиционные сборочные линии (с конвейерными лентами, соединяющими рабочие станции), процесс создания фильма следует определенному порядку, при котором каждая команда передает продукт или идею следующей и т.д. Я верил, что для обеспечения надлежащего качества член любой команды, выявивший проблему, должен, фигурально выражаясь, иметь возможность потянуть за шнур и остановить конвейер. Для создания культуры, в которой это становится возможным, вам нужно нечто большее, чем шнур в пределах досягаемости. Необходимо продемонстрировать сотрудникам свою искреннюю веру в то, что эффективность — это цель, а качество — основная задача, и следовать этому на практике. Все чаще и чаще я убеждался, что, ставя людей во главу угла — не на словах, а на деле — мы обретаем возможность защитить свою культуру.
В каком-то смысле создание «Истории игрушек 2» стало для нас звонком будильника. С этого момента потребности фильма никогда не превышали для нас потребностей сотрудников. Нам нужно было сделать еще больше для того, чтобы они оставались работоспособными и здоровыми. Завершив фильм, мы тут же сели думать о том, как помочь своим перенапрягшимся работникам. Мы создали несколько стратегий, позволявших предотвратить в будущем давление, связанное со сроками и способное навредить нашим людям. Эти стратегии не ограничивались эргономичной конструкцией рабочих мест, занятиями йогой и физиотерапией. Несмотря на безмерную гордость нашими результатами, я поклялся, что мы никогда больше не будем делать фильмы таким образом. Моя ответственность как руководителя состояла в том, чтобы удержать наших людей от желания достичь совершенства любой ценой.
На практике все выглядело несколько сложнее, чем может показаться. Сотрудники Pixar гордятся своей общей работой. Это амбициозные люди, желающие сделать все, что в их силах, а затем — еще немного больше. Мы же как руководители хотим, чтобы новые продукты были лучше прежних, но в то же время соответствовали требованиям бюджета и графиков. Менеджеры вдохновляют своих людей на успех, и именно успеха мы от них ждем. Однако когда мощные силы, создающие эту позитивную динамику, меняют свой знак, им сложно противостоять. Это — очень тонкая линия. При работе над любым фильмом неминуемо возникают периоды кризиса и стрессов. Если они не затягиваются надолго, то могут быть даже на пользу. Но амбиции как менеджеров, так и их команд способны усиливать друг друга и превращаться в нездоровые. Руководитель отвечает за то, чтобы увидеть этот процесс и направить его в нужное русло, а не пытаться выжать из ситуации все, что только возможно.
Если мы решаем пускаться в дальний путь, нам следует заботиться о себе, поддерживать здоровые привычки и поощрять наших сотрудников к ведению нормального образа жизни за пределами работы. Более того, у людей с возрастом происходят изменения в семейном положении. А это предполагает, что мы должны создать культуру, в которой отпуск по уходу за ребенком не становится препятствием для развития карьеры. С одной стороны, в этом нет ничего революционного, но с другой, сотрудники огромного количества компаний знают, что за такой отпуск приходится платить свою цену. Им постоянно говорят, что по-настоящему преданный сотрудник хочет быть на работе. В Pixar это не так.
Поддержка сотрудников означает, что вы поощряете гармонию в их жизни не только с помощью призывов: «Будьте гармоничны!», но и упрощая для них возможность создания этой гармонии (наличие бассейна, волейбольной площадки и футбольного поля около офиса четко говорит нашим работникам о том, что мы ценим их физическое развитие и жизнь за пределами рабочего стола). Однако грамотное руководство также предполагает пристальное внимание к постоянно меняющейся динамике работы. К примеру, когда наши самые молодые сотрудники, не имеющие собственных семей, работают дольше сотрудников, у которых есть дети, то глупо сравнивать результаты их работы, не принимая во внимание контекст. И я имею в виду не только их здоровье; я говорю об их долгосрочной производительности и счастье. Инвестиции в подобные вещи обязательно приведут к хорошим дивидендам в будущем.
Мне известна одна компания в Лос-Анджелесе, работающая в области игрового бизнеса, руководители которой заявили о «повышении оборачиваемости» сотрудников до 15 процентов в год. Логика компании состояла в том, что максимальная производительность возникает в тот момент, когда вы нанимаете толковых и голодных ребят, только-только закончивших школу, и выжимаете из них все силы. Трения в подобной ситуации неминуемы, однако та компания считала их вполне нормальными, поскольку всегда ставила свои потребности выше потребностей отдельного сотрудника. Работает ли такой подход? Наверняка, но лишь до определенного предела. Если вам интересно мое мнение, то подобный образ мышления не просто неверен, но еще и аморален. В годы работы в Pixar я всегда говорил о том, что компания должна обладать достаточной гибкостью, чтобы стремиться к гармонии в жизни всех своих сотрудников и поддерживать ее. И хотя мы все верили в этот принцип и воплощали его в жизнь, «История игрушек 2» позволила мне увидеть, как легко пренебрегаешь принципами, когда внезапно оказываешься под давлением.
Я начал эту главу упоминанием двух фраз, которые, по моему убеждению, одновременно помогали нам и вводили в заблуждение в первые дни существования Pixar. После успеха «Истории игрушек», мы посчитали, что фразы «История — это король» и «Доверяй процессу!» представляют собой те основополагающие принципы, которые позволят нам продвинуться вперед и сохранить темп — иными словами, что эти фразы сами по себе обладают силой, помогающей нам лучше делать свою работу. Стоит отметить, что так думают не только люди из Pixar. Попробуйте сказать представителю творческой сферы, что «История — это король», — и он тут же начнет энергично кивать головой. Разумеется, ведь это звучит так правдоподобно! Каждый знает, насколько важен для любого фильма хорошо скроенный, захватывающий сюжет.
Мы полагали, что фраза «История — это король» позволяет нам отличаться от остальных не только потому, что мы так говорим, но и потому, что ведем себя соответствующим образом. Однако чем больше я общался с представителями других студий, тем сильнее понимал, что практически все повторяют разные вариации одной и той же мантры — вне зависимости от того, делают ли они нечто гениальное или полное дерьмо, все говорили, что самое важное — это история. Для меня это послужило напоминанием о том, что звучит очевидным, но таковым не является — само по себе совпадение лозунгов ничего не значит. Вы должны не только думать, но и действовать определенным образом. Повторение фразы «История — это король» ничуть не помогло неопытным режиссерам Pixar при работе над «Историей игрушек 2». Этот направляющий принцип, который было легко заявить и легко повторять, не спас нас, когда все пошло не так. Фактически он дал нам лишь обманчивую надежду на то, что все будет в порядке.
Аналогичным образом мы «доверяли процессу», но и процесс не вытащил «Историю игрушек 2». Принцип «Доверяй процессу» превратился в «Предполагай, что процесс сам исправит за нас все проблемы». Заодно мы убедили себя в том, что он является нашим единственным помощником, и это в конечном итоге сделало нас пассивными. Хуже того — это заставило нас пренебречь некоторыми важными деталями.
Как только всплыли очевидные ошибки, я принялся говорить сотрудникам, что в этой фразе нет никакого смысла. Я утверждал, что она отвлекает нас от работы над проблемами. Я сказал им, что мы должны верить в людей, а не в процессы. Мы сделали ошибку, забыв, что у «процесса» нет ни повестки дня, ни вкуса. Это всего лишь инструмент или общая канва. Нам нужно взять на себя больше ответственности за собственную работу, самодисциплину и достижение поставленных целей.
Представьте себе старый, тяжелый чемодан, потертые ручки которого держатся на нескольких нитках. Ручки — это фразы типа: «Доверяй процессу» или «История — это король», содержательные утверждения, которые, на первый взгляд, таят в себе мудрость. Чемодан олицетворяет все, что привело к формулированию этих фраз — опыт и истину, выстраданную в результате борьбы за существование. Мы слишком часто хватаемся за ручку и, сами того не замечая, уходим прочь без чемодана. Более того, мы даже не думаем о нем. Ведь нести просто ручку всегда удобнее, чем ручку с прицепленным к ней тяжелым чемоданом.
Прочитав про «проблему чемодана и ручки», вы сразу же начнете видеть ее повсюду. Люди постоянно ведутся на слова и истории, которые заменяют собой реальное действие и его смысл. Работники мира рекламы специально ищут слова, подразумевающие ценность продукта, и используют их в качестве замены самой этой ценности. Компании постоянно рассказывают нам о своей приверженности совершенству, подразумевая, что именно за счет нее они делают лучшие на рынке продукты. Такие слова, как качество и совершенство употребляются настолько часто, что почти потеряли смысл. Менеджеры перерывают книги и журналы в поисках смысла, однако чаще всего ограничиваются заучиванием новой терминологии, предполагая, что использование новых слов каким-то образом поможет им приблизиться к достижению заветных целей. Когда кому-то удается найти цепляющую фразу, она становится мемом и тут же отправляется в путешествие, постепенно ведущее к потере исходного значения.
Слово совершенство нельзя употреблять всуе. Его нужно заслужить. Эти слова должны говорить о нас другие, а мы не вправе просто так использовать их в рассказе о себе. Настоящие лидеры должны постоянно следить за тем, чтобы слова оставались связанными со смыслом и идеалом, которые они выражают.
Должен сразу же сказать, что, выступая против принципа «Доверяй процессу» как ошибочного мотивационного инструмента, я тем не менее понимаю, насколько в творческом процессе важна вера. Мы часто работаем над тем, чтобы изобрести нечто ранее не существовавшее, и поэтому порой… боимся идти на работу. На начальных этапах производства фильма повсюду царит хаос. Огромные объемы действий режиссеров и их команд не сочетаются между собой. При этом уровни ответственности, давления и ожидания невероятно велики. Как же двигаться вперед в условиях, когда мы почти ничего не видим и не знаем?
Мне доводилось наблюдать за режиссерами и сценаристами, застрявшими и не имевшими возможности сдвинуться с мертвой точки из-за того, что они не видят, куда идти. Некоторые из моих коллег настаивали на том, что я неправ и принцип «Доверяй процессу» имеет свой смысл (они трактовали эти слова как «Продолжай действовать, даже если все выглядит слишком мрачно»). С их точки зрения, полагаясь на процесс, мы можем расслабиться, довериться ситуации и заняться чем-то радикальным. Мы способны принять то, что идея может не сработать, и при этом не испытывать страх неудачи, поскольку верим, что в конце концов добьемся желаемого. Доверяя процессу, мы помним, что мы устойчивы: нам и раньше случалось приуныть, но всегда удавалось преодолеть ситуацию. Веря процессу — или, точнее, людям, которые двигают процесс — мы оптимистичны, но при этом здраво смотрим на мир. Доверие возникает из ощущения того, что мы находимся в безопасности, что коллеги не будут осуждать нас за неудачи, а, напротив, станут поощрять к дальнейшему расширению границ. Однако лично для меня самое главное состоит в том, чтобы не позволить доверию, вере усыпить нас и заставить забыть о личной ответственности.
Ведь если такое происходит, мы оказываемся обречены на тупое повторение и создание пустых версий созданного ранее.
Режиссер Брэд Бёрд, присоединившийся к Pixar в 2000 году, любит напомнить, что «процесс либо создает вас, либо разрушает». Мне нравится такой взгляд, поскольку он, с одной стороны, наделяет процесс определенной силой, но с другой — предполагает, что и мы сами должны играть в нем активную роль. Кэтрин Сарафьян, продюсер, работающий с Pixar со времен «Истории игрушек», говорит, что предпочитает не доверять процессу, а запускать его — то есть наблюдать за тем, где он дает сбои, а затем немного «похлопывать» его, чтобы придать ему темп. Но опять же, активную роль здесь играет не процесс, а человек. Иными словами, нет ничего неправильного в том, чтобы использовать ручку, если вы при этом не забываете чемодан.
«История игрушек 2» преподала нам важный урок — мы всегда должны быть готовы к изменению динамики происходящего, поскольку от этого зависит наше будущее. Проект, начавшийся как сиквел в формате видеорелиза, продемонстрировал не только то, как важно не соглашаться на создание второсортных фильмов, но и то, что все, связанное с нашим именем, должно быть хорошим. И дело здесь не только в моральным духе. Это четкий сигнал всем, кто работает в Pixar, о том, что они являются совладельцами одного из самых важных активов компании — ее качества.
Примерно в это же время Джон придумал новую фразу: «Качество — это лучший бизнес-план». Он имел в виду, что качество — это не последствие определенного поведения. Скорее, это заранее заданное условие и определенный тип мышления, который должен присутствовать до того, как вы решите взяться за какое-нибудь дело. О значении качества говорят все, однако одних слов мало. Вы должны жить и дышать им. Лицо Pixar окончательно сформировалось, когда наши люди поняли, что хотят делать фильмы лишь высочайшего качества, когда мы раздвинули свои границы до предела, чтобы доказать свою приверженность этому идеалу. Мы ощутили себя компанией, которая никогда не успокаивается на достигнутом. Это не значит, что мы не должны совершать ошибок. Ошибки — это часть креативного процесса. Однако, даже допуская их, мы не переходим в глухую оборону и не отказываемся от желания измениться. Неприятности, связанные с производством «Истории игрушек 2», заставили нас заглянуть внутрь себя, стать самокритичными и изменить свое представление о самих себе. Говоря, что это был определяющий момент для Pixar, я имею в виду лишь начало процесса перемен, толчок к запуску которого дал наш самоанализ.
В следующем разделе книги я хочу рассказать о ходе этого самоанализа. Несколько глав будут посвящены вопросам, которые мы в компании задаем себе постоянно. В чем состоит природа честности? И если считается, что быть честным важно, то почему нам всем так сложно вести себя подобным образом? Как мы относимся к собственным неудачам и страхам? Можно ли научить менеджеров спокойно воспринимать неминуемые «сюрпризы», возникающие вне зависимости от того, насколько хорошо все спланировано? Каким образом мы справляемся с типичной для менеджеров проблемой чрезмерного контроля? Что мы предпринимаем для корректировки процессов? В каких областях продолжаем заблуждаться?
Эти вопросы будут преследовать нас и в последующие годы — с той же интенсивностью, что и сегодня.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.