ГЛАВА 6. СТРАХ И НЕУДАЧА  

ГЛАВА 6. СТРАХ И НЕУДАЧА  

Производство «Истории игрушек 3» может считаться настоящим мастер-классом на тему создания фильма. В самом начале, в 2007 году, команда, создавшая первый фильм «История игрушек», собралась на двухдневное заседание в деревенском домике, расположенном в 50 милях к северу от Сан-Франциско. Мы часто использовали это место для наших выездных заседаний. Дом под названием «Уголок поэта», стоящий на сваях в заливе Томалес, — идеальное место для размышлений. На этот раз задача съехавшейся в него команды состояла в том, чтобы набросать интересные идеи для будущего фильма.

Участники, сидевшие на диванах вокруг доски в центре комнаты, начали с простых вопросов: для чего нам вообще делать третий фильм? Что еще мы не сказали зрителям? Что кажется нам интересным для осмысления? Участники команды «Истории игрушек» доверяли друг другу — на протяжении многих лет они вместе совершали глупые ошибки и решали задачи, казавшиеся неподъемными. Главное состояло в том, чтобы меньше фокусироваться на конечной цели и побольше думать об интересных деталях в характерах персонажей, которые к этому моменту уже превратились в наших хороших знакомых. Порой кто-то из участников вставал и резюмировал обсуждение, пытаясь описать историю из трех частей в выражениях, которые обычно используются для рассказа о фильме на задней крышке коробки с DVD. После этого другие участники высказывали свое мнение об услышанном, а общие выводы тут же фиксировались на доске.

В какой-то момент один из участников произнес фразу, заставившую всех по-новому взглянуть на все обсуждение. «Мы уже много лет говорим о том, что Энди когда-нибудь станет взрослым и перерастет свои игрушки. А почему мы так быстро перескочили к этой мысли? Почему бы не подумать о том, что будут чувствовать игрушки, если Энди уедет в колледж?» Готового ответа на эти вопросы не было ни у одного из участников, однако мы сразу почувствовали, что зацепили отличную идею — интригу, — способную вдохнуть душу в «Историю игрушек 3».

Начиная с этого момента все в будущем фильме встало на свои места. Эндрю Стэнтон создал общую концепцию, Майкл Арндт написал сценарий, Ли Ункрих и Дарла Андерсон (режиссер и продюсер) запустили производство, и мы успели сделать все в срок. Даже участникам Braintrust было особо нечего сказать. Не хочу описывать происходившее в слишком радужных тонах — у проекта были свои проблемы, — но впервые с момента основания компании мы смогли воплотить в жизнь то, за что боролись все эти годы. В какой-то момент мне позвонил Стив Джобс, чтобы узнать, как идут дела.

«Все очень странно, — сказал я ему. — У нас пока не возникло ни одной серьезной проблемы».

Многих людей порадовала бы эта новость, но не Стива.

«Не расслабляйся, — посоветовал он. — Это крайне опасная ситуация».

«Да я и не расслабляюсь, — ответил я. — Впервые за все наши одиннадцать фильмов работа идет без срывов. Боюсь, что скоро что-то случится».

И я не ошибся. В течение следующих двух лет у нас произошло несколько дорогостоящих осечек. Две проблемы — с фильмами «Тачки 2» и «Университет монстров» — мы решили с помощью замены режиссеров. А еще один фильм, на работу с которым мы потратили три года, оказался настолько безнадежным, что мы предпочли полностью закрыть проект.

Я еще расскажу о наших осечках, а пока замечу: я был рад, что мы выявили проблемы в процессе работы, до того как фильмы были завершены и показаны публике. Да, решение проблем стоило нам денег, однако, если бы мы не вмешались, потери оказались бы значительно более масштабными. Да, решения были болезненными, но благодаря им мы смогли стать сильнее. Я даже начал думать о наших осечках как о необходимой части работы — своего рода инвестициях в научные разработки. И я призываю других сотрудников Pixar относиться к ним так же.

Для большинства из нас неудача приходит с опытом — причем довольно непростым. С самого раннего возраста нам в головы вбивалось то, что неудача — это плохо; неудача — следствие лени или плохой подготовки; неудача означает, что вы либо не включены в процесс, либо — еще хуже! — недостаточно умны. За неудачу должно быть стыдно. Подобное восприятие сохраняется у нас и во взрослом возрасте — причем даже у людей, научившихся видеть в неудачах положительную сторону. Наверняка вам доводилось читать немало статей на эту тему. Однако даже если вы согласны с тем, что в каждой неудаче таится благо, у вас все равно сохраняется эмоциональная реакция, заложенная в детстве. С ней сложно что-то поделать — наш первый опыт столкновения с неудачей спрятан слишком глубоко, чтобы мы могли просто стереть его из памяти. Во время работы я постоянно вижу, как люди сопротивляются неудачам и безуспешно пытаются их избежать — ведь, что бы мы ни говорили, ошибки заставляют испытывать смущение. У большинства из нас существует почти физически болезненная реакция на неудачу.

Нам нужно относиться к неудаче по-другому. Я — далеко не первый, кто утверждает, что при правильном подходе неудача превращается в возможность для роста. Однако большинство людей трактуют это предположение так, будто ошибки представляют собой необходимое зло. На самом деле ошибки — это вообще не зло. Скорее, это неминуемое последствие попыток сделать что-то новое (и поэтому они должны цениться, ведь без них мы были бы лишены оригинальности). Тем не менее для примирения с неудачей одной теории недостаточно. Дело в том, что любая неудача болезненна и наше отношение к этой боли мешает понять ценность опыта. Чтобы разделить пользу и вред от неудачи, мы должны признать как неизбежность наших переживаний, так и плюсы возникающего в результате неудачи роста.

Самостоятельные люди обычно не хотят сталкиваться с поражением. Однако Эндрю Стэнтон — не обычный в этом отношении человек. Как я уже говорил выше, он известен в Pixar своими фразами: «Если вам суждено поражение, то пусть оно произойдет как можно быстрее и раньше» и «Действуйте так быстро, как только можете». Он думает о неудаче как об уроке езды на велосипеде; невозможно научиться без ошибок — то есть без падений. Эндрю любит говорить: «Сядьте на максимально низкий велосипед, наденьте защиту на локти и колени и начинайте движение». Если вы примените этот подход ко всем своим начинаниям, то вам удастся постепенно подавить негативные мысли о возможных ошибках. Эндрю развивает свою мысль дальше: «Если кто-то учится играть на гитаре, не говорите ему: “Перед тем как сыграть аккорд, хорошенько подумай о том, куда ставить пальцы на грифе. Второго шансы сыграть его у тебя не будет”. Люди учатся чему-то новому совсем не так, правда?»

Все это совершенно не значит, что Эндрю нравится выставлять свою работу на суд коллег или что он легко воспринимает критику. Другое дело, что он учитывает возможность неудачи — то есть не стремится избежать ее любой ценой, а занимается поиском механизмов, превращающих переживания в прогресс. Сделать ошибку так быстро, как только возможно, значит сделать выбор в пользу агрессивного и быстрого обучения. Эндрю делает этот выбор без колебания.

И хотя наши коллеги уже много раз слышали высказывания Эндрю, многие из них все равно не улавливают их сути. Они думают, что главное — это принять неудачу с максимальным достоинством и двигаться дальше. Более правильна другая трактовка — неудача представляет собой возможность научиться и исследовать что-то новое. Оберегая себя от неудач, вы допускаете еще большую ошибку — поддаетесь желанию их избежать. Такая стратегия (попытка заранее обдумать все возможные варианты, чтобы избежать неудачи при любом исходе) обрекает вас на поражение. Особенно это касается лидеров. По словам Эндрю, «движение вперед помогает команде чувствовать, что она достигнет нужной цели. Представьте себе капитана корабля, который мямлит: “Я все-таки не уверен. Мне нужно еще раз посмотреть на карту. А пока что давайте проплывем немного вперед, а потом подождем, пока я не определюсь с дальнейшим направлением”. Неделя идет за неделей, моральный дух падает, после чего та или иная неудача приходит сама собой. Люди начинают относиться к капитану с сомнением и страхом. Даже если их сомнения не совсем оправданны вследствие своей неспособности принять решение, вы становитесь именно таким, каким они вас видят».

Привычка не допускать неудач и избегать ошибок основана на принципиально неверной предпосылке. Возьмем хотя бы пример конкурса «Золотое руно». Он проходит с 1975 года и призван привлечь внимание к проектам, финансируемым правительством и представляющим собой вопиющую, бессмысленную трату денег (среди победителей этого конкурса можно выделить проведенное за 84 000 долларов по заказу Национального научного фонда исследование вопросов любви или проведенное Министерством обороны за 3000 долларов исследование того, должны ли военнослужащие носить зонтики). Конкурс многим казался хорошей идеей, но по факту оказал негативное влияние на исследовательскую сферу. Никто не хотел получить эту награду — в своих попытках борьбы с неэффективным использованием средств организаторы нечаянно сделали так, что любая ошибка исследователей начала восприниматься как опасная и постыдная.

Истина состоит в том, что если вы ежегодно финансируете тысячи исследовательских проектов, некоторые из них окажут очевидное, измеримое и позитивное влияние, а другие не приведут ни к какому существенному результату. Мы не особо преуспеваем в прогнозировании будущего — считайте это данностью, — однако награды типа «Золотого руна» подразумевают, что исследователи должны заранее знать, окажутся ли результаты их исследования ценными или нет. Неудача использовалась организаторами конкурса как оружие, а не как инструмент обучения. И последствия не замедлили появиться — тот факт, что неудача может сделать вас объектом насмешек, исказил подход исследователей к выбору проектов для работы. Таким образом критическое отношение к неудаче начало препятствовать прогрессу.

Существует довольно быстрый способ определить, как относятся к неудачам в вашей компании. Спросите себя, что происходит в случае обнаружения ошибки. Замыкаются ли люди в себе вместо того, чтобы вместе разобраться с причинами проблемы и найти способы избежать ее в будущем? Задают ли себе вопрос: «Кто виноват?» Если да, то ваша корпоративная культура подразумевает негативное отношение к неудачам и поиск козла отпущения вместо решения проблемы.

В компании, где принято бояться и отрицать неудачи, люди сознательно или нет избегают риска. Они идут проверенным, безопасным путем. Их деятельность будет повторением прошлого, лишенным каких бы то ни было инноваций. Воспитание же в людях позитивного отношения к неудачам произведет подлинную революцию.

Каким образом это сделать?

Отчасти ответ прост — если мы, лидеры, способны говорить о своих ошибках и роли, которую сыграли в их возникновении, для других это послужит сигналом делать то же самое. Я всегда открыто говорю о происходящих внутри Pixar кризисах — ибо верю, что они учат нас чему-то важному. Признание проблем — это первый шаг к восприятию нового. Моя цель заключается не в том, чтобы полностью исключить из работы страх — он неминуем в ситуациях, когда на кону стоит слишком многое. Я лишь стараюсь сделать так, чтобы люди немного расслабились и сбросили напряжение. Никто из нас не хочет постоянно сталкиваться с неудачами, но мы должны научиться воспринимать их как инвестиции в будущее.

Если вам удастся культивировать в своей компании так называемое отсутствие боязни страха (в пределах, в которых это позволяет человеческая природа), люди станут охотнее изучать новые идеи, искать неизвестные прежде пути и двигаться по ним. Они также начнут видеть плюсы такого качества, как решимость — обладая ею, человек не беспокоится о том, всегда ли он находится на верном пути. Даже попав в тупик, он не теряет возможности перезагрузиться.

Недостаточно просто выбрать новый путь — по нему нужно пройти. Он позволит вам увидеть то, чего вы изначально не видели, иными словами, «изучить район». И если даже вы поймете, что оказались в неподходящем месте, у вас все равно останется время на движение в сторону верного. Ни одна из мыслей, заставивших вас пойти по тому или иному пути, не была лишней. В любом случае вы найдете идеи, которые могут оказаться полезными. Если в том месте, в которое вы попали, есть что-то интересное, но пока не нужное для достижения ваших ближайших целей, вы запомните его и, возможно, используете в будущем.

Позвольте мне объяснить, что я имею в виду под изучением района. Задолго до того, как мультфильм «Корпорация монстров» превратился в смешную и трогательную историю жестокого лохматого существа Салли и его невероятной дружбы с маленькой девочкой Бу, которую он должен был пугать, у него был совершенно другой сюжет. Поначалу, согласно замыслу Пита Доктера, повествование вращалось вокруг 30-летнего человека, способного видеть пугающих монстров там, где их не видел никто другой. По словам Пита, этот человек представлял собой «что-то типа бухгалтера, который ненавидит свою работу. Как-то раз мама подарила ему альбом с его детскими рисунками. Подарок не представляет для него никакого интереса, и он засовывает его на дальнюю полку. В ту же ночь появляются призраки. Никто, кроме него, их не видит. Он думает, что сходит с ума. Они таскаются с ним на работу и на свидания. Постепенно он понимает, что это — страхи, с которыми он не смог справиться в детстве. Со временем монстры становятся его неизменными спутниками, но по мере преодоления им своих страхов они понемногу начинают исчезать».

Каждый, кому довелось видеть фильм, помнит, что его сюжет ничем не напоминает приведенное выше описание. Однако мало кто знает, сколько поворотов претерпела эта история, прежде чем обрести верное направление. Пит находился под невероятным прессингом — «Корпорация монстров» стала первым фильмом Pixar, режиссером которого был не Джон Лассетер. В каком-то смысле Пит и его команда работали под микроскопом. И каждая неудачная попытка изменить сюжет лишь повышала уровень напряжения.

К счастью, у Пита имелась четкая основа сюжета: «Монстры реальны, и их работа состоит в том, чтобы пугать детей». Но как лучше всего выразить ее в фильме? Узнать это Пит мог, только попробовав несколько вариантов. Поначалу главным человеческим героем истории была шестилетняя Мэри. Затем ее место занял маленький мальчик. Затем Пит вновь вернулся к шестилетней девочке. Потом ей уже было семь лет, ее звали Бу, и она любила командовать другими. И наконец Бу превратилась в бесстрашного малыша, еще не умевшего говорить. Образ товарища Салли — шарообразного одноглазого Майка (которого озвучивал Билли Кристал) появился только через год после создания первого варианта сценария. Питу потребовалось потратить немало времени и на формализацию правил невероятно сложного мира фильма — до тех пор, пока метания не вывели его на нужный путь.

«Процесс развития истории — это процесс открытия, — говорит Пит. — Однако по какому бы пути вы ни шли, у вас всегда имеется единый направляющий принцип. Во всех вариантах сюжета “Корпорации монстров” имелось одно общее. Каким бы образом Салли ни помогал Бу вернуться в ее собственный мир, мы всегда сохраняли ощущение легкой печали от неизбежного прощания. Вы потратили много сил на решение задачи и даже привыкли к ней, а когда она наконец решилась, начинаете по ней скучать. Я хотел вызвать в зрителе именно это чувство вне зависимости от того, какой сюжет мы выберем в итоге».

И хотя процесс был сложным и занимал много времени, Пит и его команда никогда не считали, что неудача того или иного подхода делает неудачниками их самих. Напротив, они видели, что с каждым новым поворотом еще больше приближаются к идеалу. Это придавало им сил каждый день идти с интересом на работу, даже когда что-то не клеилось. И это очень важно. Если эксперименты воспринимаются как нечто необходимое и продуктивное, а не как напрасная трата времени, то людям нравится их работа — даже когда результаты оказываются не вполне удовлетворительными.

Метод, который я здесь описываю, — метод проб и ошибок — давно получил признание в мире науки. Когда у ученых возникает вопрос, они формулируют гипотезы, тестируют их, анализируют и приходят к заключениям — а затем процесс вновь повторяется. Логика здесь достаточно проста: эксперименты представляют собой миссии по выявлению фактов, которые со временем приводят ученых к большему пониманию происходящего. Это значит, что любой исход можно считать хорошим, поскольку он приносит новую информацию. Если эксперимент доказал, что изначальная теория была неверной, лучше узнать об этом раньше, чем позже. Вооружившись новыми фактами, вы можете переформулировать любой вопрос, решением которого хотите заняться.

Конечно, экспериментировать в научной лаборатории куда проще, чем в бизнесе. Создание произведений искусства или новых коммерческих продуктов — это сложный и дорогостоящий процесс. Возьмем пример Pixar. Мы всегда пытаемся подобрать для аудитории максимально убедительную историю. Каким образом мы приходим к выводу об ее убедительности? Как узнать, что работает лучше всего? А главное, каким образом сохранить в себе желание работать достаточно долго для того, чтобы нащупать хорошую, берущую за душу историю, способную вытянуть фильм?

У подхода, при котором ошибку нужно совершить максимально быстро, есть альтернатива. Если вы тщательно все продумаете, составите детальный план и рассмотрите все возможные исходы, у вас появляется больше шансов создать жизнеспособный продукт. Однако я должен предостеречь: если вы попытаетесь вычертить на карте все свои шаги перед тем, как их сделать, — то есть если вы поверите в тщательное, неторопливое и учитывающее все точки зрения планирование в надежде избежать неудачи, — это будет большой ошибкой. Прежде всего, планировать «производные» (то есть копировать или повторять уже сделанное другими) довольно просто. Поэтому, если ваша основная цель состоит в создании полноценного и максимально жесткого плана, то вы фактически лишь увеличиваете шансы оказаться неоригинальным. Более того, невозможно запланировать действия на случай каждой возникающей проблемы. Само по себе планирование очень важно, и мы постоянно им занимаемся, но в творческой среде существуют свои границы контроля. Я обнаружил, что люди, направляющие всю свою энергию в размышления о будущем и настаивающие на том, что слишком быстрый переход к действиям вреден, неправы настолько же, насколько неправы люди, слишком быстро ныряющие в работу с головой. Те, кто склонен к чрезмерному планированию, дольше воздерживаются от ошибок (а когда ошибка неизбежно происходит, они оказываются просто раздавленными своей неудачей). Такой подход чреват одним но — чем больше времени вы тратите на создание детальной «дорожной карты», тем больше к ней привязываетесь. Нереализуемая идея застывает в вашем разуме, как колея в грязи. И порой освободиться от нее и двинуться в ином направлении оказывается слишком сложно — а ведь это необходимо!

Разумеется, есть ситуации, в которых во что бы то ни стало надо свести к нулю вероятность неудачи. Так, отрасль коммерческой авиации славится необычайно высоким уровнем безопасности, поскольку на каждой стадии, начиная от сборки двигателей и самого самолета и заканчивая предполетной проверкой и правилами распределения воздушных коридоров, огромное внимание уделяется исключению любых ошибок. По этой же причине в больницах имеются специальные сотрудники, проверяющие, что врачи делают операцию на нужном органе нужного пациента, на нужной стороне тела и т.д. Специальные протоколы предотвращения ошибок имеются у банков; свои контролеры есть на любом производстве.

Но сам факт того, что для некоторых отраслей крайне важен принцип «нулевого дефекта», еще не означает, что он должен внедряться везде и всегда. Когда дело касается творческих проектов, концепция нулевого дефекта не просто бесполезна, она вредна.

Разумеется, неудача может обойтись нам достаточно дорого. Создание плохого продукта или публичные неудачи часто разрушают репутацию компании и моральный климат в коллективе. Поэтому мы пытаемся всячески снизить цену неудачи и ее бремя. К примеру, наша компания разработала систему, в которой режиссерам позволено тратить целые годы на этап разработки концепции фильма. На этом этапе затраты на переделку и изучение различных вариантов развития проекта минимальны (мы платим зарплату режиссеру, сценаристам и художникам, но ничего не передаем в производство, потому что именно там расходы начинают расти как на дрожжах).

Одно дело — говорить о ценности небольших неудач, прокладывающих нам дорогу к пониманию, но совсем другое — большая, катастрофическая неудача. Как насчет громкого проекта, в который уже вложены миллионы долларов, когда вдруг становится понятно, что его придется закрыть? Именно это произошло с фильмом, созданным нами несколько лет назад. Он был основан на потрясающей идее, возникшей в мозгу одного из наших самых креативных и проверенных коллег (который, что примечательно, никогда прежде не выступал в роли режиссера). Он хотел рассказать о том, что происходит, когда две последние оставшиеся на планете особи редких тритонов (мужского и женского пола) вынуждены спасать свой род от вымирания — но при этом терпеть не могут друг друга. Услышав эту историю в первый раз, мы просто затрепетали от восторга. У этой истории, как и у сюжета «Рататуя», была довольно неоднозначная концепция, но при правильном движении она могла превратиться в феноменальный фильм.

Важно отметить, что во время появления этой идеи мы с Джимом Моррисом много размышляли о том, не вынуждает ли нас успех Pixar почивать на лаврах. Мы начали задавать себе и другим вопросы — не создали ли мы в интересах управления производством и повышения его эффективности привычки и правила, которые отнюдь не необходимы? Не рискуем ли мы впасть в летаргию и постоянно выбирать проторенные пути? Не росли ли бюджеты наших фильмов без особых причин? Мы искали возможность все изменить, создать собственный небольшой стартап (формально внутри Pixar, но фактически отдельно от нее) и вернуть в компанию энергию, переполнявшую ее во времена, когда мы были молодыми, крошечными и стремились к большему. Казалось, этот проект идеально подходит под все наши цели. При передаче в производство мы решили отнестись к нему как к эксперименту — а что если пригласить новых людей извне со свежими идеями, дать им возможность пересмотреть весь производственный процесс (предоставив помощь со стороны опытных товарищей), а затем переместить их на пару кварталов от нашего главного кампуса, тем самым сведя к минимуму их контакт с людьми, способными вернуть их на привычные рельсы? Кроме того, желая создать незабываемый фильм, мы хотели одновременно бросить вызов привычным механизмам и улучшить их. Этот эксперимент получил название «Проект “Инкубатор”».

Кое-кто внутри Pixar сомневался в эксперименте, однако его дух — желание не почивать на лаврах — заразил буквально всех. Позднее Эндрю Стэнтон рассказал мне, что поначалу его беспокоила слишком резкая изоляция проектной команды. Ему казалось, что мы слишком воодушевлены возможностью «заново изобрести колесо». Со стороны это выглядело так, как если бы мы нашли четырех талантливых музыкантов, оставили их наедине с музыкальными инструментами и понадеялись, что они сами догадаются, как превратиться в «Битлз».

Однако мы сами в тот момент этого не видели. Идея фильма была достаточно сильной — это подтвердили представители СМИ, для которых мы сделали презентацию новых проектов Pixar и Disney. Веб-сайт Ain’t It Cool News с энтузиазмом описывал главного героя, попавшего в плен еще головастиком и жившего в лабораторной клетке, из которой можно было увидеть блок-схему ритуалов спаривания для его биологического вида. Будучи одиноким, он перечитывал эту схему каждый день, готовясь к моменту, когда ученые наконец поймают ему подружку. К сожалению, он никак не мог прочитать текст девятого и последнего брачного ритуала, поскольку его загораживала кофеварка. В этом и состояла главная тайна.

Презентации прошли на ура. По словам зрителей, это была классическая Pixar — необычный, остроумный, но при этом наполненный глубокими и значимыми идеями сюжет. Однако на этапе производства история зашла в тупик. У нее было отличное начало — желание нашего героя исполнилось, ученые поймали ему подружку и привезли ее в лабораторию — но когда эта несчастная пара оказалась в естественной для себя среде обитания, фильм начал распадаться на части. Он застрял на месте и никак не желал становиться лучше, даже после того, как создатели получили вдумчивую обратную связь.

Поначалу, вследствие обособленности проекта, этот факт ускользнул от нашего внимания. Первые отчеты показались нам вполне обнадеживающими. У режиссера имелось отличное видение, а команда была воодушевлена и много работала. Однако они не знали того, что не могли знать — первые два года развития фильма должны быть посвящены укреплению пульса истории и постоянному тестированию (чем-то это напоминает закалку стали). Этот процесс требует принятия конкретных решений, а не абстрактных дискуссий. И хотя команда, работавшая над фильмом, имела самые лучшие намерения, проект завяз в гипотезах и обсуждениях. Если воспользоваться любимой аналогией Эндрю, все сидевшие в лодке гребли, однако движения вперед не было.

Когда мы окончательно разобрались с происходящим — отправив на помощь проекту нескольких опытных сотрудников Pixar и выслушав их отчеты, — было уже слишком поздно. Pixar предпочитает инвестировать в определенное видение, и в ходе проекта мы последовали этому привычному методу. Мы не могли сменить режиссера — ведь именно он придумал историю. А без него как основной движущей силы мы не могли довести проект до завершения. Поэтому в мае 2010 года мы с тяжелым сердцем закрыли его.

Кое-кто из читателей может предположить, что ошибкой было само решение о начале производства такого фильма. Неопытный режиссер, незавершенный сценарий… разумеется, гораздо легче судить о прошлом с позиции настоящего и предположить, что эти факторы сами по себе должны были насторожить нас и удержать от принятия решения. Но я не могу с этим согласиться. Хотя проект «съел» немало времени и денег, он, с моей точки зрения, вполне заслуживал сделанных инвестиций. Мы научились выстраивать баланс между новыми и старыми идеями. Кроме того, мы поняли свою принципиальную ошибку: перед любым новым начинанием необходимо интересоваться мнением всех лидеров Pixar. Эти уроки помогли нам в будущем, когда мы принимали на вооружение новые программные продукты или меняли некоторые технологические процессы. Эксперименты часто пугают, но я считаю, что гораздо сильнее стоит бояться их отсутствия. Чрезмерная осторожность заставляет компании отказываться от новых идей. Этот отказ — первый шаг на пути к забвению. Не исключаю, что многие потерпели поражение именно по этой причине, а не потому, что осмелились расширить границы бизнеса и взять на себя дополнительные риски (и да, порой терпеть поражение).

Чтобы стать по-настоящему креативной компанией, вы должны иметь смелость делать то, что может завершиться неудачей.

Как бы мы ни твердили о пользе неудач, но если фильм — или любой другой творческий проект — не двигается с достаточной скоростью, можно смело говорить о наличии в процессе серьезной проблемы. Если режиссер принимает решение за решением, однако они не делают фильм лучше, то одна из причин состоит в том, что этот человек просто не подходит для этой работы.

Всегда ли? Сколько нужно ошибок, чтобы «списать» человека со счетов? В какой момент неудача перестает быть досадной проволочкой на пути к совершенству и превращается в красный флаг, сигнализирующий о необходимости изменений? Мы верим в собрания Braintrust, поскольку считаем, что они дают режиссерам необходимую обратную связь и поддержку. Но есть проблемы, которые и они решить не в состоянии.

Часто нам случалось находить ответы на эти вопросы в ходе разнообразных кризисов.

Наша задача состоит в том, чтобы позволить творческим людям направлять все силы на развитие проектов. Однако когда фильм застревает на месте и становится ясно, что у него есть проблемы, а режиссеры не знают, что делать, мы обязаны либо заменить их, либо закрыть проект. И здесь возникает вопрос: если принять за аксиому то, что поначалу любые фильмы никуда не годятся и полномочия по их исправлению предоставлены производителям, а не участникам Braintrust, то в какой момент Pixar должна активно вмешаться в работу группы, работающей над тем или иным проектом?

Основной наш критерий для выбора момента — это степень доверия команды к режиссеру. Над каждым фильмом Pixar работает примерно 300 человек, привыкших к бесконечным корректировкам и изменениям в процессе обретения историей окончательной формы. Обычно команды в кино всегда понимают суть неразберихи. Они мирятся с тем, что до определенного момента их работа сопровождается проблемами, поэтому не склонны слишком быстро выносить свои суждения. Первая их реакция на проблему состоит в том, чтобы работать еще упорнее. Когда режиссер в ходе собрания встает и говорит: «Я понимаю, что эта сцена провисает, и пока не знаю, как решить эту проблему, но я этим занимаюсь. Продолжайте работать!», — команда готова следовать за ним хоть на край света. Но когда проблема разрастается и ею никто не занимается, когда сотрудники вынуждены простаивать в ожидании указаний, они начинают беспокоиться. Дело не в личном отношении к режиссеру. Просто команда перестает верить в его способность довести фильм до нормального состояния. Настроение команды служит для меня довольно верным и надежным барометром. А если в замешательстве оказывается вся команда, то рано или поздно такая же участь ждет и ее лидера.

В этот момент мы переходим к действиям. Для этого мы должны внимательно следить, не возникает ли в процессе производства фильма ступор. Вот вам конкретный индикатор. После собрания Braintrust режиссер собирает все замечания, но через три месяца выясняется, что фильм остался практически в том же состоянии. Это ненормально. Ага, здесь читатель может поймать вас на слове: «Вы же сказали, что режиссеры не обязаны следовать замечаниям!» Да, это правда. Однако они должны изыскать способы для решения проблем, обозначенных Braintrust, поскольку мнение этого собрания — это мнение аудитории. Если аудитория путается в фильме или недовольна им, можно ожидать подобной реакции и от зрителей. Роль режиссера подразумевает, что именно он должен возглавить процесс перемен.

Любая неудача творческого коллектива — это неудача многих людей, а не одного. Если вы — руководитель, то любая ошибка команды — это ваша ошибка. Более того, не используя возникшие проблемы как шанс научить чему-то себя и своих коллег, вы упускаете важную возможность. У каждой неудачи есть две составляющие: само событие и наша реакция на него. И именно вторую часть этого процесса мы способны контролировать. Осмысляем ли мы происходящее или просто прячем голову в песок? Создаем ли мы климат, позволяющий признаваться в неудачах и чему-то на них учиться, или же зарубаем на корню любые дискуссии и начинаем искать виноватых? Мы должны помнить, что неудача дает возможность расти. Игнорируя ее, мы действуем на свой страх и риск.

Такая точка зрения, в свою очередь, заставляет нас задаться вопросом: как извлечь из возникшей неудачи максимальную пользу? Когда в Pixar случались кризисы, мы решительно настраивались на то, чтобы искать причину происходящего внутри себя. Поскольку для управления проектами мы отбирали самых талантливых и креативных людей, то кризис, очевидно, возникал из-за того, что мы каким-то образом мешали им преуспевать. Кое-кто беспокоился, что из-за кризисов мы теряем хватку. Я с этим не соглашался. Никто и никогда не обещал, что наша работа будет легкой, — мы лишь стояли на том, что наш продукт в итоге должен быть отличным. С моей точки зрения, отступление от ценностей возникает лишь в тех случаях, когда мы путем своего невмешательства в процесс препятствуем его улучшению. После несколько осечек мы посчитали для себя крайне важным найти время для переоценки случившегося и извлечь из него правильные уроки.

В марте 2011 года Джим Моррис, генеральный менеджер Pixar, собрал выездное совещание с продюсерами и режиссерами студии (в общей сложности 20 участниками). На повестке дня стоял один вопрос: почему у нас произошло так много кризисов, причем один за другим? Мы не хотели тыкать пальцами друг в друга. Напротив, мы стремились к тому, чтобы все креативные лидеры компании сообща нашли корни проблем, заведших нас в тупик.

Джим начал собрание с того, что поблагодарил пришедших и напомнил причину, по которой мы собрались. По его словам, для постоянного успеха студии критически важна способность разрабатывать новые продукты. Здесь мы явно делали что-то не так. Попытавшись увеличить количество выпускаемых фильмов, мы со всего размаху ударились о стену. По словам Джима, цель работы в ближайшие два дня состояла в том, чтобы вычислить, чего нам недостает, и набросать пути выхода из тупика.

Тут же стало понятным, что никто из собравшихся не стремится замалчивать свою роль в этих неудачах. Никто не перекладывал ответственность на других. Язык, который использовали участники для описания проблем, свидетельствовал, что они думали о них, как о своих собственных. «Есть ли какой-то другой способ (кроме замечаний, собранных в ходе Braintrust) обратить внимание режиссеров на важность эмоционального каркаса фильма?» — спросил один участник. «Мне кажется, нам следует внедрить более формальные инструменты для обмена опытом», — сказал другой. В эти моменты я испытывал невероятную гордость. Было очевидно, что люди воспринимали все проблемы как личные и готовы были взять на себя ответственность за их решение. Несмотря на серьезность проблем, наша корпоративная культура — выражавшаяся в желании закатать штанины и влезть в грязь по колено на благо компании — казалась более жизненной, чем когда-либо прежде.

Действуя как единая команда, мы проанализировали свои предположения, приведшие к ошибочному выбору. Стоило ли в процессе отбора кандидатов на должности режиссеров обращать внимание на качества, которые мы игнорировали? Еще важнее было понять, почему мы так и не смогли адекватно подготовить новых режиссеров к будущей сложной работе. Сколько раз мы заявляли: «Мы не дадим ему (или ей) потерпеть поражение», — а затем не делали ничего для подкрепления своих слов? Мы обсудили и степень своего ослепления тем фактом, что режиссеры наших первых фильмов — Джон, Эндрю и Пит — учились режиссерскому ремеслу самостоятельно, не имея соответствующего образования. Мы согласились, что в нынешние времена найти таких людей значительно сложнее. Мы поговорили и о том, что Эндрю, Пит и Ли провели многие годы, работая рядом с Джоном, видя его сильные стороны (такие как решительность в действиях), и впитали в себя его способ творческого поиска. Эндрю и Пит, первые режиссеры Pixar, шедшие вслед за Джоном, поначалу не могли похвастаться успехами, но в конце концов им все удалось. Поэтому мы предположили, что то же самое смогут сделать и другие. Однако новые режиссеры не смогли повторить успех своих предшественников.

Затем мы обратились к будущему. Мы составили список сотрудников, которые, по нашему мнению, имели потенциал стать режиссерами. Мы перечислили их сильные и слабые стороны и максимально детально описали, чему нужно их научить и как именно поддерживать. Опыт говорил нам, что в процессе не может быть единственного «безопасного» варианта действий. Мы понимали, что для воплощения задуманного нам необходимо брать на себя творческие и лидерские риски. Для этого иногда приходится наделять полномочиями тех, кто не всегда соответствует традиционному определению режиссера фильма. Следовательно, необходимо разработать стадии обучения наших людей навыкам создания фильмов. Мы решили не полагаться на то, что кандидаты на должность режиссера самостоятельно впитают имеющийся в компании опыт, а создать формальную программу наставничества, чем-то сходную с тесными отношениями Пита и Эндрю, Ли и Джона на ранних этапах развития компании. С этого момента каждый опытный режиссер еженедельно встречался со своими подопечными — разбирал с ними идеи, способные превратиться в фильмы, и давал им профессиональные и мотивирующие советы.

Позднее, размышляя об этом выездном совещании, я понял, что Эндрю сделал крайне важный шаг. Он заявил, что опытным режиссерам предстоит взять на себя обязанности учителей и что это должно стать такой же важной частью их работы, как создание собственных фильмов. «Мы найдем священный Грааль лишь тогда, когда научим людей делать идеальные фильмы с учетом состава их команд и других условий. Логика проста — когда-нибудь нас не будет рядом с ними, — сказал он. — Уолт Дисней этого не делал. И поэтому, когда он ушел, Disney Animation страдала на протяжении полутора, а то и двух десятилетий. Наша главная цель состоит в том, чтобы научить режиссеров правильно мыслить в те моменты, когда они окажутся предоставленными сами себе».

А кто может научить их этому, как не самые способные из нас? Я имею в виду не только семинары или лекции. Любые наши действия служат уроком для тех, кто преклоняется перед нами и хочет выстроить свою жизнь по нашему подобию. Достаточно ли мы размышляем над тем, как люди учатся и растут? Мы, руководители, должны видеть в себе в том числе и учителей. Мы должны создать компанию, в которой преподавание и наставничество становятся обязательными составляющими в достижении общего успеха. Готовы ли мы к этому? Одна из важнейших обязанностей лидера — это создание культуры, вознаграждающей тех, кто способен повысить не только цену акций компании, но и ее устремления.

Обсуждение неудач и их последствий — не просто теоретическое упражнение. Мы должны заниматься этим, чтобы лучше понять происходящее и снять барьеры, мешающие созданию идеальной творческой среды. Один из самых высоких барьеров — это страх. Если у неудачи есть объективные основания, то у страха их нет. Таким образом, цель состоит в том, чтобы разъединить страх и неудачу — то есть создать среду, в которой совершение ошибок не вселяет ужас в сердца сотрудников.

Как это сделать? Зачастую посылы компаний своим менеджерам выглядят достаточно противоречивыми. «Развивайте потенциал своих подчиненных, помогайте им расти, становиться сильными участниками команды… а еще не забудьте убедиться в том, что все они “заточены” под главную задачу, поскольку у нас мало ресурсов и успех полностью зависит от того, сможет ли ваша группа сделать свою работу вовремя и в рамках бюджета». Конечно, критиковать принципы микроменеджмента легко, однако мы должны признать, что менеджеры часто оказываются между молотом и наковальней. Если им приходится выбирать между участием в собрании с конкретной датой или довольно расплывчатой целью «воспитания сотрудников», они будут каждый раз выбирать собрание. Мы говорим себе, что будем уделять больше времени росту подчиненных, если у нас, в свою очередь, будет больше времени и финансовых возможностей для маневра. Но каким-то странным образом любые наши запасы времени почти всегда съедаются текущей работой. В результате напряжение растет, а пространство для возможности совершения ошибок сужается до минимума. С учетом этих реалий менеджеры обычно хотят добиться двух вещей: 1) жесткого контроля над всем и 2) ощущения того, что контроль принадлежит именно им.

Однако, превращаясь в самоцель, контроль способен оказать негативное влияние на другие элементы корпоративной культуры. К примеру, я знал многих менеджеров, ненавидящих «сюрпризы», — они хотели, чтобы им сообщали о любых неожиданностях заблаговременно и в приватной обстановке. Во многих компаниях неожиданная информация, которую руководитель доносит до своего менеджера на глазах у коллег, воспринимается чуть ли не как знак неуважения. Однако что это значит на самом деле? Это значит, что перед большими собраниями должны проводиться мини-собрания, а сами большие собрания таким образом превращаются в пустую формальность, напрасную трату времени.

Одно из важнейших направлений нашей работы — это научить менеджеров среднего звена терпимо относиться к проблемам и сюрпризам (и не рассматривать их как источник угрозы). Эти люди несут на себе тяжкое бремя — им кажется, что за допущенный промах им придется заплатить чертовски много. Как помочь этим людям по-новому взглянуть на рабочий процесс и связанные с ним риски?

Лучшее противоядие страху — доверие. Мы все хотим обрести нечто, на что можно опереться в мире, исполненном неуверенности. Страх и доверие — это мощные силы, и хотя они не противоположны друг другу, доверие является лучшим инструментом для избавления от страха. Человек всегда найдет, чего бояться, особенно если берется за новое дело. Доверие к другим людям само по себе не служит гарантией от ошибок. Но вера в то, что если окружающие (или вы сами) ошибутся, то им помогут справиться с возникшей проблемой, придает сил. Другое дело, что страх возникает практически моментально, а доверие — нет. Лидеры собственными действиями должны демонстрировать, что им можно доверять. И здесь крайне важна их правильная реакция на неудачу. Braintrust и другие группы внутри Pixar вместе переживали сложные времена, вместе решали проблемы, и именно поэтому у их участников сформировалось доверие друг к другу. Будьте терпеливы. Будьте честны. И будьте последовательны. Тогда доверие появится обязательно.

Говоря о честности, я имею в виду способ общения менеджеров со своими подчиненными. Во многих организациях менеджеры склонны к чрезмерной конспирологии и даже утаиванию отдельных вопросов от сотрудников. Я убежден, что этот менеджерский инстинкт неправилен. Менеджер не должен секретничать. Ему необходимо вдумчиво взвесить издержки своей скрытности и риски, связанные с ее отсутствием. Постоянно делая ставку на секретность, вы, по сути, даете понять подчиненным, что им нельзя доверять. Когда же вы искренни, подчиненные понимают, что вы доверяете им, следовательно, им нечего бояться. Довериться сотрудникам — значит подарить им ощущение причастности. В результате — и я снова и снова убеждался в этом на собственном опыте — они сами не допустят утечки информации, которой с ними поделились.

Сотрудники Pixar умеют отлично хранить секреты — и это крайне важно для бизнеса, прибыль которого зависит от оригинальности идей или выпущенного в свет продукта. Поскольку процесс создания фильма довольно суматошный, у нас должна быть возможность обмениваться друг с другом мнениями по поводу царящей неразберихи, но так, чтобы эти разговоры не вышли за пределы компании. Делясь проблемами и конфиденциальными данными с сотрудниками, мы превращаем их в партнеров и творцов нашей корпоративной культуры. Понятно, что в этой ситуации они не хотят подводить друг друга.

Убежден, что ваши сотрудники — умные люди, именно поэтому вы их наняли. Так и относитесь к ним как к умным! Они сразу чувствуют, если вы пытаетесь донести до них информацию со значительными купюрами. Когда менеджеры объясняют, в чем состоит их план, но не объясняют причин его появления, люди начинают задаваться вопросом: что же на самом деле стоит за этим планом? Может быть, у вас и не было никаких тайных причин, но вы своим поведением пробуждаете в сотрудниках подозрение. Помните, что главная цель любого обсуждения — это поиск решения. Не заставляйте людей отвлекаться на осмысление ваших мотивов. Сотрудники знают, когда руководители честны с ними, а когда нет.

Глава отдела развития менеджеров Pixar Джейми Вульф создал обучающую программу, позволяющую новым менеджерам тесно взаимодействовать с опытными. Ключевым аспектом этой программы является совместная работа наставников и учеников в течение довольно продолжительного периода — восьми месяцев. Они обсуждают множество вопросов, связанных с темой лидерства, — от развития карьеры и выстраивания доверия до управления проблемами отдельных сотрудников и создания здоровой командной среды. Цель состоит в том, чтобы сформировать глубокие связи и дать вновь прибывшим возможность поделиться своими страхами и догадками, изучить навыки управления персоналом посредством решения реальных проблем (например, плохие отношения с начальником или слишком активная критика со стороны коллег или подчиненных). Результатом наставничества должно стать возникновение доверия.

Лично я работаю с парой подопечных, а также каждый год общаюсь со всей группой. В ходе этого общения я всегда рассказываю о том, что в годы работы в Техническом институте Нью-Йорка совершенно не чувствовал себя менеджером. И хотя мне была близка идея лидерской ответственности за процесс, я чувствовал себя чуть ли не обманщиком. Это чувство не покинуло меня даже в первые годы президентства в Pixar. Я знал многих президентов других компаний и хорошо представлял себе их личностные характеристики. Они были агрессивными и невероятно уверенными в себе. Поскольку многие из этих черт не были мне присущи, я ощущал себя не на своем месте. И, честно говоря, очень боялся неудачи.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.