ГЛАВА 9. СКРЫТОЕ  

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

ГЛАВА 9. СКРЫТОЕ  

Из древнегреческих мифов мы знаем, что Аполлон, бог поэзии и пророчеств, влюбился в прекрасную Кассандру, дочь царя и царицы Трои, знаменитую своими рыжими волосами и алебастровой кожей. Он наделил ее редким и драгоценным даром — способностью видеть будущее, а она в ответ на это согласилась стать его супругой. Однако когда Кассандра предает его и нарушает свою клятву, разъяренный Аполлон проклинает ее. Его поцелуй навсегда лишает ее силы убеждать. С этого дня ей суждено кричать в пустоту — никто не верит правде, которую она говорит, и окружающие считают ее безумной. И хотя Кассандра предвидит разрушение Трои (предупреждая, что греческая армия проникнет в город внутри огромного деревянного коня), она не способна предотвратить трагедию, поскольку никто не прислушивается к ее пророчествам.

История Кассандры обычно трактуется как притча о том, что происходит, когда мы игнорируем серьезные предупреждения. Однако я задаюсь и другими вопросами. Например, меня всегда удивляет, почему мы считаем проклятой одну лишь Кассандру? Мне представляется, что проклятие лежит на ее соплеменниках, не способных воспринимать истину, которую она пытается донести.

Я много думал о границах восприятия, особенно в контексте менеджмента. С моей точки зрения, мы должны постоянно спрашивать себя: как много мы способны увидеть? Многое ли скрыто от нас? Имеется ли среди нас Кассандра, которую мы не в состоянии услышать? Иными словами, не прокляты ли и мы сами, несмотря на наши добрые намерения?

И эти вопросы плавно подводят нас к сердцевине этой книги, поскольку ответы на них крайне важны для поддержания креативной культуры. Во вступлении я задавался вопросом о том, почему руководители множества растущих компаний в Кремниевой долине принимали решения, которые (уже в то время) казались очевидно неправильными. Эти люди в должной степени владели навыками менеджмента и управления операционной деятельностью; у них были огромные амбиции; они не думали о том что принимают плохие решения или что ведут себя слишком высокомерно. Однако они попали во власть заблуждения — и, несмотря на то что были яркими личностями, упустили из виду нечто важное, и это не позволило им закрепить свой успех. Я понимал, что и Pixar может оказаться во власти тех же заблуждений, если только мы не поймем в полной мере ограниченность своего видения. Нам нужно было разобраться с тем, что я называю Скрытым.

Когда в 1995 году Стив Джобс пытался убедить нас в необходимости выхода на открытый рынок, один из его ключевых аргументов состоял в том, что какой-нибудь из наших будущих фильмов может оказаться коммерчески неудачным и нам нужно быть готовыми к этому дню с финансовой точки зрения. Открытость компании позволила бы нам привлечь сторонний капитал для финансирования своих проектов, который также мог бы стать для нас своеобразным буфером, поддерживающим компанию в неудачные времена. Стив считал, что благополучие Pixar не должно зависеть исключительно от финансовых результатов каждого фильма.

В то время его логика потрясла меня. Он считал почти неизбежным то, что мы в какой-то момент потерпим неудачу, причем не зная ни когда это случится, ни в чем будет выражаться. Иными словами, нам нужно было подготовиться к неизвестной, скрытой проблеме. И с той поры я решил, что нам следует как можно активнее заниматься выявлением скрытых проблем, а это требовало невероятно высокой степени самоконтроля. Наличие финансовой «подушки» помогло бы нам восстановиться после неудачи, и Стив был совершенно прав, говоря об этом. Однако лично для меня еще более важная цель состояла в том, чтобы сохранять бдительность и замечать знаки, свидетельствующие о возможности неудачи в будущем — при этом, разумеется, без малейшего представления о том, что может произойти и в каком виде проявиться.

Когда разговор заходит об ошибках компаний типа Silicon Graphics или Toyota, многие мои собеседники считают причиной случившегося гордыню. «Эти компании начали верить в свою собственную чепуху, — убеждены они. — Эти компании стали почивать на лаврах». Другие считают, что компании сошли с верного пути вследствие неоправданно бурного роста или завышенных финансовых ожиданий, заставивших менеджмент принимать неправильные решения в краткосрочной перспективе. Но я уверен, что значительно более глубокая проблема связана с тем, что руководители этих компаний не подозревали о наличии проблем, которые у них были — а следовательно, считали, что у них нет проблем.

Это подводит нас к одному из основных моих убеждений как менеджера: если вы не пытаетесь раскрыть непредвиденное и понять его природу, вам не удастся стать лидером.

У всех нас есть знакомые, которые, с нашей точки зрения, не обладают верным представлением о собственной персоне. Они не видят в себе каких-то черт, кажущихся нам очевидными, — и, что не менее важно, даже не понимают, насколько ограниченно их представление о самих. А что мы можем сказать о степени своей собственной осведомленности? Если мы соглашаемся с тем, что наше видение и объем наших знаний несовершенны, то нам следует стремиться к повышению уровня самопознания — если угодно, к заполнению пробелов. К примеру, я не могу заявить, что обладаю идеальным видением. Но я искренне верю: мне удалось стать хорошим менеджером благодаря тому, что всегда помнил одну вещь — вне зависимости от моего желания некоторые проблемы всегда будут скрыты от моего взгляда.

Большинство из нас готовы признать, что не являются профи в тех или иных областях. К примеру, я не умею устанавливать и монтировать систему домашнего водоснабжения. Мне не по силам пересадить кому-то почку, перебрать коробку передач или выступить в качестве адвоката в Верховном Суде. Существует масса областей, в которых мы разбираемся крайне слабо, — физика, математика, медицина, право, — если только не тратим достаточно времени на их изучение. Однако даже если бы у нас нашлось время на изучение каждой научной дисциплины и освоение каждой профессии, в наших знаниях все равно остались бы белые пятна. Это связано с тем, что получению ясной картины окружающего нас мира мешают и другие ограничения. Многие из них кроются в динамике взаимодействия между людьми.

Представьте себе дверь, которая, открывшись, показывает вам неизведанную Вселенную. Эта Вселенная огромна и простирается гораздо дальше пределов нашего сознания. Она вторгается в нашу жизнь и работу, но у нас нет иного выбора, кроме как мириться с ее существованием. Нам приходится иметь дело со множеством уровней неизвестного — от тривиального до фундаментального.

Первый уровень скрытого возвращает меня во времена, когда я впервые выступил в роли менеджера в Технологическом институте Нью-Йорка. Произошло это через несколько месяцев после окончания университета в 1974 году. Управление людьми само по себе никогда меня не привлекало. Если говорить совсем честно, то единственным моим желанием тогда было влиться в коллектив и заниматься своими исследованиями. Наша группа была небольшой и довольно дружной. Нас объединяла общая цель. Поскольку мы тесно общались друг с другом, мне казалось, что я довольно точно знаю о том, что происходит с каждым членом команды.

Однако после моего прихода в Lucasfilm, а затем и в Pixar количество моих подчиненных росло, я начал понимать, что сотрудники вокруг меня ведут себя иначе, чем раньше. Они воспринимали меня как «важного менеджера» из «важной компании», притом что в старые времена я был для сотрудников своего отдела просто Эдом. По мере моего продвижения по карьерной лестнице люди стали осторожнее вести себя в моем присутствии, взвешивая каждое свое слово. Не думаю, что это было каким-то образом связано с моими действиями; скорее, основную роль в этих изменениях играло мое положение. Многие дела, в которые я был полностью посвящен раньше, теперь стали для меня недоступными. Постепенно у моих подчиненных исчезли вольности поведения, они перестали ворчать и дружески подкалывать меня. Я «вылетел» из определенного контекста и считал крайне важным об этом помнить. Это не было ни плохо, ни хорошо. Произошли определенные изменения, к которым я должен был приспособиться.

Поведение моих подчиненных продиктовано естественным инстинктом самосохранения. Это неудивительно — давно известно, что люди стараются показать себя с лучшей стороны в отношениях с начальством, а эмоции предпочитают выплескивать на коллег, супругов или психотерапевтов. Однако многие менеджеры не всегда замечают подобные нюансы (возможно, потому что им нравится держать дистанцию). Множество свежеиспеченных руководителей ошибочно предполагают, что их доступ к информации остается прежним. Это лишь один из примеров того, как «скрытые пружины» влияют на способность менеджера быть лидером.

В какой степени иерархическая среда, созданная для того, чтобы помочь большим группам работать вместе, способствует сокрытию информации? Люди всегда настораживаются при любом упоминании об иерархии, как будто любая иерархия изначально плоха. Они используют слово иерархический в основном для уничижительной характеристики компании. Это не вполне справедливо. Скажем, мне доводилось работать в структурированной «иерархической» среде, которая тем не менее настраивала на отличную работу и здоровые отношения между коллегами.

При этом, конечно же, существуют типы иерархической среды, которые можно описать словом «кошмар».

Успешная иерархия может превратиться в структуру, препятствующую прогрессу. Это происходит, когда слишком много людей ставят знак равенства между ценностью своей персоны и своей должностью. Они расходуют свою энергию на то, чтобы ублажать начальников и давить на подчиненных. Со стороны кажется, что ими руководит животный инстинкт, а не сознание. Но эта проблема вызывается не иерархией самой по себе, а личными заблуждениями, превратным представлением о человеческой ценности.

Давайте остановимся на минуту и посмотрим на ситуацию с точки зрения менеджера и его отношений с вышестоящим руководством. Я хочу поговорить о скрытых формах лести. Добросовестный подчиненный хочет хорошо выполнить порученное дело и тем самым порадовать начальство. Это естественно и в этом нет ничего плохого. Однако всегда найдутся люди, довольно ловкие манипуляторы, которые говорят и делают не то, что полезно для компании, а то, что приятно видеть и слышать их боссу. Некоторые начальники самонадеянно думают, что с ходу отличат человека, болеющего за дело, от того, кто преследует собственную выгоду. На самом деле начальники довольно часто не понимают, что попались на удочку хитреца — они уверены, что уж в чем-чем, а в людях они разбираются отлично!

Здесь проявляется третий скрытый от человеческих глаз слой. Сотрудники Pixar каждый день занимаются сложной работой по созданию фильмов. Каждая техническая операция имеет свои особенности. Любой процесс таит свои логистические препятствия, головоломки, связанные с планированием, межличностные и управленческие проблемы. Возможно, я бы нашел в себе силы разобраться с каждым из этих вопросов по отдельности, если бы досконально изучил их. Однако надобности в этом нет. Специалисты, вовлеченные в эти процессы, разбираются в них лучше меня и видят то, чего не вижу я. Если назреет кризис, они узнают о нем раньше меня. К сожалению, это отнюдь не означает, что они сразу сигнализируют наверх о тревожной ситуации. Кому-то помешает обыкновенная застенчивость, кому-то — перспектива показаться паникером; кто-то решит, что наверху и так обо всем догадываются, ибо верит в опыт вышестоящих. В результате начальник остается в информационном вакууме. Вера же в собственное всезнайство со стороны руководителей — не что иное, как попытка спрятать голову в песок из страха утратить контроль над ситуацией.

Итак, мои коллеги знают больше меня о том, что происходит в каждом подразделении в каждый момент времени. В то же время я знаю больше о вещах, о которых не подозревают люди, занимающиеся производством, — о требованиях к графикам работ, о конфликтах ресурсов, о проблемах на рынке или разногласиях между сотрудниками. Делиться такой информацией порой тоже бывает сложно или неудобно. Таким образом, каждый из нас делает заключения, основанные на неполной картине. И совсем неправильно считать, что мое ограниченное видение чем-то отличается в лучшую сторону от видения других.

Получить точную картину происходящего в «прямом эфире» крайне сложно и практически невозможно, если речь идет об успешно работающей компании. Успех убеждает нас, что мы делаем все правильно. А убежденным в своей правоте кажутся неуместными любые альтернативные точки зрения.

Нам приятно убаюкивать себя сказками о том, что при должном усердии мы можем быстро «въехать» в суть любой проблемы. Однако это серьезное заблуждение. Правильнее признать, что мы не в состоянии разобраться в одиночку в многообразии того, что нас окружает. Разумнее прислушаться к различным точкам зрения. Дав людям понять, что вы готовы узнать их мнения, вы резко повысите эффективность своей работы. В рамках здоровой, креативной культуры рядовые сотрудники не стесняются высказывать свою точку зрения или делиться мнениями, помогающими более ясно увидеть общую картину.

Давайте рассмотрим другой случай, произошедший в Pixar во время проведения так называемой «руководящей проверки» — одобрения бюджетов и графиков для производства фильма «Вверх». Присутствовавшая на собрании продюсер по визуальным эффектам Дениз Рим выступила с довольно радикальным предложением. По ее словам, производство могло бы обойтись дешевле и потребовало бы меньше человеко-недель[6], если бы мы сделали нечто, на первый взгляд, противоречащее этой цели, — отложили срок начала работы аниматоров на более позднее время. Дениз имела свойство четко видеть общую картину (до Pixar она несколько лет проработала в компании Industrial Light & Magic). Благая готовность максимально быстро взяться на работу в конечном итоге оказывалась контрпродуктивной, поскольку аниматоры часто были вынуждены переделывать свою работу по мере внесения изменений в сценарий. В результате они часто сидели без дела в ожидании новых заданий (что, разумеется, увеличивало общие издержки). Для Дениз было очевидным, что мы сможем обойтись меньшим количеством человеко-недель, если будем давать аниматорам более крупные и полностью доведенные до ума фрагменты, пусть даже и позднее.

«Я верю, что аниматоры смогут работать быстрее, если давать им задания в более сформированном виде», — сказала Дениз. И оказалась права. Фильм «Вверх» был сделан за меньшее количество человеко-часов, чем мы изначально считали возможным (притом, что работе сопутствовали наши обычные проблемы — бесконечные корректировки сюжета и изменение образа персонажей в последний момент).

Это здравое предложение не прошло бы, если бы его не поддержали продюсер фильма и руководство компании. Подобная открытость к чужой точке зрения возможна лишь в атмосфере, где люди умеют признавать собственные слабости. Где менеджеры понимают, что другие порой видят проблемы, которых не видят они сами, а порой дают и рецепты их решения.

Мы знаем, что иногда в жизни происходят счастливые случайности. Однако, если взглянуть поглубже, многим из них на самом деле предшествует цепочка событий — просто нам они невидимы. Возьмем, например, детей, приходящих в детскую Pixar. Многие из них — потомки пар, встретившихся в Pixar (мы с Джоном с гордостью замечаем, как много браков заключается между сотрудниками компании). Только подумайте, сколько звезд должно было совпасть, чтобы эти дети появились на свет!

Родители этих детей могли никогда не встретиться, если бы не было Pixar, если бы Джон не присоединился к нашему проекту «Приключений Андре и пчелки Уолли», если бы на свете не было Уолта Диснея или если бы мне не посчастливилось учиться под руководством Айвена Сазерлендa в Университете штата Юта. А можно заглянуть еще глубже, в 1957 год, когда мне было 12 лет и наша семья возвращалась с отдыха в Йеллоустоне. Отец был за рулем желтого «форда-57», мама сидела на пассажирском сиденье, а я с братьями и сестрами — сзади. Мы ехали по горной дороге: справа от нас был крутой утес, слева — пропасть. Внезапно из-за поворота появилась машина, ехавшая навстречу по нашей полосе. Я помню, как закричала моя мать, а отец ударил по тормозам. Через пару секунд — бабах! — эта машина врезалась в нас, смяв крыло. Взрослые выскочили на дорогу и принялись орать друг на друга, а я все смотрел перед собой. Если бы удар пришелся не в бок, а в передний бампер, мы бы лежали сейчас на дне пропасти. Экзистенциальные страхи такого рода остаются с человеком на всю жизнь. Несколько лишних сантиметров… и никакой Pixar. Но наши корпоративные семейные пары, которыми я так горжусь, не имеют ни малейшего представления о том, что их встреча и появление на свет их детей зависели от пары сантиметров.

Есть мнение, что успех Pixar был неизбежным, поскольку его основали необыкновенные люди. Хотя я и признаю роль личностей, но я также уверен, что Pixar стала тем, чем она является, благодаря массе «двухсантиметровых» событий, о которых я даже не подозреваю. Эти события происходили в жизни других людей, крайне важных для появления Pixar на свет. Набор возможных исходов в каждый момент времени настолько велик, что мы не можем даже себе представить. Наши мозги вынуждены упрощать картину, чтобы хоть как-то ее обработать. Разумеется, я не сижу и не фантазирую о том, что могло бы произойти, если бы Джон по какой-то причине не смог присоединиться к созданию «Приключений Андре и пчелки Уолли» или если бы Стив продал Pixar компании Microsoft. Однако истина состоит в том, что если бы любая из этих вещей произошла в реальности, то история Pixar оказалась бы совершенно иной. Когда я говорю, что судьбы любой группы компаний и работающих в ней людей переплетены между собой и обладают взаимозависимостью, это, наверное, звучит банально. Однако не так уж они и банальны.

Признавая, что прямо сейчас происходит огромное количество незаметных «двухсантиметровых» событий, влияющих на нас позитивным или негативным образом, мы обретаем гибкость. Кто-то скажет, что я призываю руководителей к безынициативности. Как раз наоборот — чтобы стать настоящими лидерами, они должны понимать, насколько много факторов, определяющих их жизнь и бизнес, будут всегда находиться вне поля их зрения.

Размышляя об этой главе и ограничениях нашего восприятия, я часто вспоминал известную фразу: «Hindsight is 20–20»[7]. Слыша ее, мы обычно киваем в знак согласия: «Да, конечно!», — подтверждая собственную недальновидность и желание сделать из случившегося правильные выводы.

Проблема состоит в том, что эта фраза совершенно неверна. По сути, наше видение прошлого немногим яснее нашего взгляда в будущее. Да, мы знаем о прошедшем событии больше, чем о будущем, но причины, его вызвавшие, по-прежнему скрыты от нас за семью печатями. Но нам кажется, что уж прошлое-то мы видим совершенно ясно — и даже и не хотим узнать о нем больше. «Опыт должен служить для нас источником определенной доли мудрости, но не более того, — сказал однажды Марк Твен, — иначе мы будем напоминать кошку, сидящую на горячей плите. Разумеется, больше она никогда в жизни не сядет на горячую плиту, что хорошо. Но она никогда не сядет и на холодную». Иными словами, прежний опыт кошки искажает ее видение. Прошлое должно быть нашим учителем, а не хозяином.

Между взглядом вперед и назад имеется определенная симметрия, хотя мы редко о ней думаем. Нам достаточно того, что мы, как нам кажется, способны проанализировать имеющуюся у нас информацию и с ее помощью разработать дальнейший маршрут. Однако мы не замечаем, что наша склонность к систематизации заставляет нас избирательно подходить к своим воспоминаниям. И мы не всегда принимаем верные решения. Мы выстраиваем свою историю — модель прошлого — так, как можем. Мы обращаемся и к памяти других людей, и к своим довольно ограниченным информационным источникам, чтобы создать наилучшую модель. Но это именно модель, а не реальность.

В главе 5 я уже рассказывал вам о собрании, на котором Braintrust обсуждала амбициозное творение Пита Доктера «Фильм Pixar, помещающий вас в глубины разума», которое потом станет известен под названием «Внутри разума»[8]. Во время довольно интенсивной исследовательской фазы Пит с удивлением узнал от знакомого специалиста по изучению мозга, что лишь около 40 процентов того, что мы считаем «увиденным», поступает к нам через глаза. «Все остальное подсказывают нам память и паттерны, формирующиеся вследствие поведения в прошлом», — рассказал мне Пит.

Аниматоров учат быть хорошими наблюдателями — они знают, что зрители подсознательно улавливают даже самые незаметные движения. Например, аниматоры знают: чтобы дотянуться до объекта, находящегося слева, персонаж должен на долю секунды немного сдвинуться вправо. Большинство людей этого не фиксируют сознательно, но именно этого едва заметного движения ожидает их мозг. Соответственно, мы можем использовать свое знание, чтобы направлять глаза зрителей туда, куда хотим. Напротив, если мы хотим удивить зрителей, то нам следует отказаться от этого предварительного элемента — и тогда непредвиденное движение покажется им более поразительным. К примеру, героиня «Истории игрушек 2» Джесси, рассказывая о своих страхах, крутит на пальце одну из кудряшек. Замечая это небольшое движение, вы ощущаете ее состояние, порой даже не понимая, почему (за это надо благодарить наш опыт и эмоциональный интеллект). Большинство относятся к анимации как к рисованию забавно движущихся персонажей-«чудиков», однако по-настоящему великие аниматоры тщательно отображают движения, вызывающие эмоциональную ответную реакцию, тем самым оживляя для нас мультяшных героев.

Их искусство основано на том, как мы, люди, функционируем на самом деле, а не том, что думаем о своем функционировании. Наш мозг выполняет сложную работу: перед нами ежесекундно проносится огромное количество визуальных деталей, из которых глаза способны воспринять лишь небольшую часть через крошечную точку в задней части глазного яблока, называемой fovea (центральной ямкой). По сути, человек либо не воспринимает, либо игнорирует основной объем внешней информации. Однако нам нужно как-то функционировать и поэтому мозг сам восполняет пробелы. Иными словами, мы придумываем гораздо больше, чем нам кажется: основную роль в нашем восприятии мира играет не реальность, а наши ментальные модели.

Эти модели работают в наших головах с невероятной скоростью, что позволяет нам функционировать в режиме реального времени, отбирая «хорошие» элементы и оперативно реагируя на угрозы в рамках любого заданного сценария. Этот процесс настолько быстр и автоматизирован, что мы его не замечаем. Для активации этой модели достаточно фрагмента звука или короткого взгляда. Небольшая мимическая морщина на лице друга — и мы понимаем: его что-то беспокоит. Незаметные колебания света на улице сигнализируют нам о начинающемся дожде. Мы — осмысливающие реальность существа, читающие тонкие подсказки на лицах других людей так же, как они читают наши.

Особенности работы наших ментальных моделей хорошо иллюстрирует ловкость рук фокусника. Когда на наших глазах исчезает монетка или игральная карта, нам нравится чувствовать себя одураченными. Наши глаза пытаются распознать, в чем же состоит трюк, но мы способны зафиксировать в сознании лишь небольшую часть движений фокусника, постоянно отвлекающего нас своими пассами. Чтобы трюк удался, должны произойти две вещи — сначала фокуснику необходимо отвлечь наши глаза от того места, где на самом деле происходит скрытое действие; во-вторых, наши мозги должны заполнить недостающую информацию, совмещая то, что мы уже знаем, с тем, что чувствуем в этот момент. Это отличный пример действия «правила 40 процентов», о котором говорил Пит; мы не осознаем, что большинство увиденного нами — это результат заполнения пробелов нашим мозгом. Иллюзия того, что у нас имеется полная картина мира, является в высшей степени убедительной. Однако фокусник не создает иллюзии — мы создаем ее сами.

Обычно люди представляют себе сознание как нечто формирующееся внутри нашего мозга. Альва Ноэ, преподаватель философии в Университете штата Калифорния в Беркли, занимающийся теориями восприятия, предложил другой взгляд на сознание: это то, что формируется в динамическом взаимодействии с окружающим миром. Иными словами, сознание рождается внутри определенного контекста. «Мы проводим всю свою жизнь в определенной экологической связи с другими людьми, — пишет он. — Мы — не просто объекты внешнего влияния, а существа, созданные для восприятия влияния, способного нас активизировать; мы динамическим образом связаны с миром, а не отделены от него». К примеру, он описывает деньги как нечто, имеющее ценность и смысл лишь в рамках обширной взаимосвязанной системы. Хотя наша повседневная связь с деньгами сосредоточена на цифрах, напечатанных на кусочках металла и прямоугольных листочках бумаги, наша ментальная модель денег выглядит значительно сложнее. Эта модель обретает форму в зависимости от нашего стиля жизни, опасений по поводу того, достаточно ли мы зарабатываем, нашего восприятия собственного статуса и наших оценок окружающих.

Модели наших отношений с коллегами, друзьями, в семье и в обществе еще более сложны, чем наши визуальные модели. Эти конструкции — назовем их личными моделями — придают форму всему, что мы воспринимаем. Они уникальны для нас — никто не может увидеть эти отношения точно так же, как мы. Если бы мы только могли помнить их! Большинство из нас живет с ощущением того, что наша точка зрения лучше других, — возможно, из-за того, что это — единственное достаточно детальное наше знание. Казалось бы, тот факт, что мы зачастую не понимаем других людей — ситуации, когда мы спорим о том, что было сказано или что имелось в виду — может натолкнуть нас на мысль: как же много всего в жизни скрыто от нас! Но нет — нам лишь приходится снова и снова убеждаться, насколько сильно восприятие и опыт других людей отличаются от наших. В условиях креативной среды эти различия могут превратиться в активы. Однако, оставаясь непризнанными и не уважаемыми нами, они способны разрушить творчество, а не совершенствовать его.

Эта мысль достаточно проста — уважайте точки зрения других, — однако внедрить подобное мышление в рамках целой компании порой бывает крайне сложно. Когда люди видят нечто, мешающее их ментальной модели, они склонны не просто противостоять этой новой информации, а игнорировать ее. Это доказано с научной точки зрения. Британский психолог Питер Уэйсон ввел в 1960-е годы понятие «предвзятость подтверждения» (confirmation bias). Под ним понимается склонность людей отдавать предпочтение информации (неважно, истинной или ложной), подтверждающей их убеждения. Уэйсон провел знаменитую серию экспериментов, в ходе которых было доказано: люди придают меньший вес данным, которые противоречат тому, что они считают правильным.

Таким образом, если наши ментальные модели представляют собой всего лишь приблизительную картину реальности, то заключения относительно нее будут обязательно содержать какую-то долю ошибки. К примеру, пара слов, сказанных близким нам человеком, имеет для нас огромный вес, хотя мы запросто пропускаем те же слова мимо ушей, если их скажет незнакомец.

Чтобы показать вам, насколько легко впасть в заблуждение такого рода, я хочу поделиться с вами историей ошибки, допущенной нами в первые дни жизни Pixar. Мы наняли сторонних сценаристов в помощь одному из фильмов, однако результат нас разочаровал. Мы пригласили еще одного сценариста, который в конечном итоге проделал потрясающую работу. Однако мы не учли важного момента — оставили имена первоначальных сценаристов в следующей версии. Когда фильм вышел на экраны, нам пришлось следовать принятым правилам и указать в списке создателей первых сценаристов, сделавших плохую работу. Это расстроило множество работников Pixar — ведь мы всегда декларировали необходимость максимально объективно оценивать вклад работников и благодарить их только тогда, когда они того заслуживают.

Каким-то образом случившееся заставило режиссеров Pixar считать, что с этого момента они должны сами создавать первые варианты сценариев своих фильмов и, таким образом, считаться соавторами сценария. Эти неверные заключения, основанные на разовом неудачном опыте, привели к новым проблемам. К примеру, мы внезапно обнаружили пассивно-агрессивное внутреннее сопротивление найму сторонних сценаристов, несмотря на наше четкое заявление о том, что мы не хотим, чтобы режиссеры писали первый вариант сценария, если они не занимались этим делом раньше. Помимо того что создание сценария занимает много времени, сценаристы вносят в работу элемент структурного мышления, а этого очень часто недостает большинству режиссеров. Несколько проектов зашли в тупик, поскольку режиссеры изо всех сил пытались самостоятельно писать сценарии, хотя им нужно было заниматься совсем иными вещами.

На данный момент эта проблема решена, однако потребовалось много времени. И все это произошло из-за неправильной ментальной модели, созданной в ответ на разовое неприятное событие. Модели, сформировавшиеся в головах, изменить крайне сложно.

Нам всем знакомы ситуации, когда другие люди видят то же, что и мы, но воспринимают увиденное иначе (при этом мы склонны считать, что именно наше видение — самое точное). Различия в точках зрения возникают из-за того, что наши ментальные модели придают разную форму тому, что мы видим. Подчеркну еще раз: наши ментальные модели — это отнюдь не реальность. Это обычные инструменты, наподобие тех, что используют метеорологи для прогнозирования погоды. Однако, как мы все хорошо знаем, иногда прогноз обещает нам дождь, а на улице светит солнце. Инструмент — это еще не реальность.

И понимать разницу между этими понятиями крайне важно.

Когда мы занимаемся созданием фильма, он еще не существует. Иными словами, он не лежит где-то в дальнем ящике и не ждет, пока мы его найдем. Фильма нет. Мы принимаем одно за другим решения по его созданию. Иными словами, мы постепенно открываем нечто, скрытое от нас (я называю эту концепцию «несформированным будущим» и чуть позже посвящу целую главу той важной роли, которую она играет в креативности). Я знаю, что порой это будущее способно ввести людей в сильное замешательство. Сценаристы рассказывают о страхе перед чистым листом, а художники содрогаются при виде пустого холста. Человеку невероятно сложно создавать нечто из ничего, особенно когда значительная часть того, что он пытается понять и переработать, от него спрятана (хотя бы поначалу). Но нам есть на что надеяться. Мы можем помочь себе и увидеть происходящее более ясным образом.

Я уже говорил о своей убежденности в том, что баланс представляет собой динамическую и никогда не прекращающуюся деятельность. Кроме того, я уже перечислял причины, по которым нам не стоит склоняться к той или иной крайности вследствие кажущейся безопасности или стабильности. Теперь же я призываю вас подумать о балансе между известным и неизвестным. Безопасность и предсказуемость кажутся нам в высшей степени привлекательными, однако обретение подлинного баланса предполагает участие в деятельности, исход и результат которой пока неочевиден. Наиболее креативные люди могут и хотят работать в условиях неопределенности.

Давайте на минуту вернемся к метафоре двери, которую я упомянул в этой главе. По одну ее сторону находится все, что мы видим и знаем, — мир, как мы его понимаем. По другую — все, чего мы не можем увидеть или узнать, — нерешенные проблемы, невыраженные эмоции, нереализованные возможности. Их настолько много, что мы даже не можем представить себе это в полной мере. Иными словами, по эту сторону двери находится не альтернативная реальность, а то, что еще сложнее понять: вещи, которые еще не созданы.

Мы должны встать по одну из сторон — выбрать либо то, что мы уже знаем и в чем уверены (опыт, людей и процессы, на которые мы можем рассчитывать), либо неизвестность с присущими ей неопределенностью, неожиданностью или необычностью.

Многие люди боятся этой стороны двери. Мы жаждем стабильности и уверенности, поэтому пытаемся оставаться в известной нам реальности, веря в то, что повторение привычных действий обеспечит нам безопасность. Это кажется вполне рациональным. К примеру, мы знаем, что верховенство права позволяет сделать общество более здоровым и продуктивным. Мы знаем, что совершенство достигается благодаря практике, а планеты вращаются вокруг Солнца по своим орбитам. Иными словами, нам нужны постулаты, на которые мы можем опереться. Однако насколько сильно мы бы ни жаждали уверенности, приходится признать, что столкновение с непредвиденным неминуемо. Оно происходит вследствие нашей собственной ограниченности, хаотичности окружающего мира и невозможности предугадать будущие последствия текущих событий. Одни в будущем вдохновят нас, а другие окажутся разрушительными.

Каждому знакомы люди, готовые легко работать в условиях неизвестности; они занимаются неразрешимыми, на первый взгляд, проблемами науки, инженерии и общества; они воодушевляются неопределенностью. Они верят, что, задаваясь вопросами, могут не просто заглянуть за дверь, а перешагнуть через порог.

Есть и персонажи другого сорта. Веря в свой ум, они упиваются своей яркостью и много говорят другим о важности принятия на себя рисков. Однако достигнув однажды чего-то выдающегося, они далеко не всегда готовы к еще одному путешествию в неизвестность. Успех заставляет их бояться неудачи, поэтому они отступают и предпочитают повторять то, что делали раньше. Иными словами, они остаются на стороне известного.

Возможно, вы заметили, что при обсуждении элементов здоровой креативной среды я пытался не давать определения понятию креативность — и делал это вполне намеренно. Я верю, что у всех нас есть потенциал для решения проблем и творческого самовыражения. На нашем пути стоит множество скрытых барьеров — заблуждений и предположений, которые играют против нас, хотя мы об этом и не знаем. Иными словами, познание скрытого — это не просто абстрактное интеллектуальное упражнение. Признание того факта, что вокруг нас таится масса скрытого, позволяет понять, что именно препятствует нашему прогрессу — например, предрасположенность к проверенным, зарекомендовавшим себя методам, боязнь изменений или заблуждение относительно нашей роли в собственном успехе. Искренность, исследовательский интерес, объективная самооценка и защита нового — все это механизмы, которые мы можем использовать для противостояния неизвестному и сведения хаоса и страха до минимума. Эти концепции не обязательно упрощают работу, однако они помогают нам выявить спрятанные проблемы, а затем приступить к их решению. А теперь давайте поговорим обо всем этом серьезно.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.