С чего начать?   МЫСЛИ ОТНОСИТЕЛЬНО УПРАВЛЕНИЯ КРЕАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

С чего начать?   МЫСЛИ ОТНОСИТЕЛЬНО УПРАВЛЕНИЯ КРЕАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

Хочу поделиться с вами некоторыми из принципов, разработанных нами на протяжении многих лет и помогавших нам развить и защитить здоровую креативную культуру. Я знаю, что, сводя сложную идею к простому лозунгу, вы рискуете создать иллюзию понимания — и лишить идею силы. Это чем-то напоминает запоминающиеся поговорки, которые при многократном повторении могут терять свой смысл. В итоге вы оказываетесь с тем, что легко произнести, но сложно связать с поведением в реальной жизни. Однако, несмотря на мою нелюбовь к упрощениям, мне кажется полезным поделиться с читателями некоторыми из самых важных принципов. Самое главное при их изучении — это помнить о том, что они представляют собой лишь стартовую точку для более глубоких размышлений, а не истину в последней инстанции.

          Дайте хорошую идею посредственной команде, и она все испортит. Дайте посредственную идею отличной команде, и она либо улучшит ее, либо отбросит и предложит что-то иное. Если у вас правильная команда, то велики шансы на то, что у нее будут правильные идеи.

При найме людей уделяйте больше внимания потенциалу их роста, а не имеющемуся уровню навыков. То, на что они будут способы завтра, значительно важнее того, что они могут сделать сегодня.

Всегда пытайтесь нанять людей, более толковых, чем вы сами. Всегда старайтесь принимать лучших, даже если они будут представлять для вас потенциальную угрозу.

Если ваши сотрудники чувствуют, что не могут свободно излагать свои идеи, вы рискуете оказаться в проигрыше. Не стоит недооценивать идеи, поступающие из неожиданных источников. Вдохновение может прийти откуда угодно, и это происходит постоянно.

Недостаточно быть просто открытым для идей других людей. Работа с коллективным умом сотрудников — это активный и постоянный процесс. Вы, как менеджер, должны вытягивать идеи из сотрудников и стимулировать их к активному участию в процессе.

Существует множество серьезных причин, по которым люди не ведут себя искренне друг с другом в рабочей среде. Ваша работа состоит в поиске этих причин, а затем их устранении.

Если кто-то с вами не согласен, на то есть свои причины. Наша первоочередная работа состоит в том, чтобы суметь понять рассуждения, стоящие за доводами оппонентов.

Если в организации царит страх, то у его появления были свои причины — наша работа заключается в том, чтобы а) найти, что его вызывает; б) понять суть происходящего; и в) попытаться избавиться от причин, его вызвавших.

Мало что способно подавить альтернативные точки зрения сильнее, чем уверенность в собственной безоговорочной правоте.

Чаще всего люди не хотят высказывать мысли, способные раскачать лодку. Цель встреч в рамках Braintrust, ежедневных собраний, вскрытий и Дней замечаний состояла в том, чтобы доказать людям, что в выражении их сущности нет ничего неправильного. Все это — механизмы самооценки, позволяющие вскрыть истинную картину происходящего.

Если в обсуждениях в коридорах вы слышите больше правды, чем на формальных собраниях, то у вас имеется серьезная проблема.

Многие менеджеры считают знаком неуважения, если их не ставят в известность о происходящем раньше других или когда они получают удивляющую их информацию в ходе общих собраний. Это не так, и от такой точки зрения нужно отказаться.

Тщательная фильтрация сообщений, призванная замаскировать глубину проблемы, заставляет других людей воспринимать вас как человека, склонного ко лжи, самообману, высокомерию или равнодушию. Честный рассказ о проблемах — это акт включения, заставляющий сотрудников вносить свой вклад в нечто большее.

Первые заключения, которые мы делаем на основании своих успехов и неудач, обычно неверны. Измерение результата без оценки процесса приводит нас к заблуждению.

Не стоит обманчиво полагать, что, предотвращая одни ошибки, мы защищаем себя от возникновения других. Истина состоит в том, что цена предотвращения зачастую оказывается намного выше, чем цена исправления.

Изменения и неопределенность — это часть жизни. Наша работа состоит не в том, чтобы сопротивляться им, а в том, чтобы восстанавливаться после возникновения неожиданных событий. Если вы не пытаетесь увидеть невидимое и понять его природу, то вы плохо подготовлены к подлинному лидерству.

Аналогичным образом работа менеджера состоит не в том, чтобы предотвращать риски, а в том, чтобы принятие на себя рисков стало максимально безопасным.

Неудача — это не обязательно поражение. По сути, это даже не зло, а необходимое условие реализации чего-то нового.

Доверие предполагает не то, что люди не совершат ошибок. Подлинное доверие означает, что вы доверяете людям даже тогда, когда они ошибаются.

Люди, несущие основную ответственность за реализацию плана, должны получить полномочия на принятие решений в случаях, когда что-то идет не так, причем до получения одобрения. Поиск и решение проблем — это работа каждого. У любого сотрудника должна быть возможность остановить конвейер.

Желание сделать так, чтобы все работало гладко, — это фальшивая цель, в соответствии с которой вы начинаете оценивать людей по количеству ошибок, которые они допускают, а не по способности решать проблемы.

Не стоит ждать, пока все станет идеальным, и только потом делиться результатами с остальными. Показывайте свои результаты как можно раньше и как можно чаще. Промежуточные результаты, в отличие от конечного, никогда не бывают красивыми. И это совершенно нормально.

Коммуникационная структура компании не должна быть зеркальным отражением организационной. У каждого сотрудника должна быть возможность общения с любым из коллег.

Остерегайтесь чрезмерного количества правил. С одной стороны, правила могут упростить жизнь менеджеров, но при этом оказаться унизительными для 95 процентов сотрудников, и без того ведущих себя правильно. Не создавайте правил, чтобы контролировать оставшиеся 5 процентов, — вопросы злоупотребления здравым смыслом нужно решать в индивидуальном порядке. Это требует большей работы, но в конечном итоге приведет к возникновению значительно более здорового климата.

Наложение ограничений может активизировать творческий отклик. Порой дискомфортные и неприятные обстоятельства приводят к великолепным результатам.

Работа с исключительно сложными проблемами вынуждает нас думать иначе.

Организация в целом более консервативна и устойчива к изменениям, чем входящие в нее люди. Не стоит предполагать, что общее согласие обязательно приведет к изменениям — даже для движения группы единомышленников в нужном направлении требуется немалая энергия.

Наиболее здоровые организации состоят из подразделений, у которых разные задачи, но взаимозависимые цели.

Наша работа менеджеров в творческой среде состоит в том, чтобы защищать новые идеи от непонимающих того, что в процессе создания чего-то великого неминуемо возникают этапы черновой работы и неудач. Защищайте будущее, а не прошлое.

Кризисы — это не всегда зло. Порой они помогают протестировать и лишний раз подчеркнуть ценности компании. Процесс решения проблем часто сплачивает людей и позволяет сохранить принятую в компании культуру.

Слова совершенство, качество и благо должны быть заслужены. Эти слова должны говорить о нас другие, а мы не вправе просто так использовать их в рассказе о себе.

Не пытайтесь (даже случайно) сделать целью своей работы стабильность. Баланс важнее, чем стабильность.

Не путайте процесс с целью. Работа над тем, чтобы сделать процессы лучше, проще и эффективнее — это обязательная и постоянная деятельность, но это не цель сама по себе. Подлинная цель — это превращение продукта в великий.