13.1. Мотивация на Востоке и Западе. Что ближе для России?
13.1. Мотивация на Востоке и Западе. Что ближе для России?
Рыночная экономика обусловливает постоянную борьбу не только за рабочее место со стороны потенциальных работников, но и конкуренцию между фирмами за квалифицированные трудовые ресурсы.
Хороший профессионал на фирме – это залог ее успеха, и чем больше на фирме будет незаменимых работников, тем более конкурентоспособной будет фирма в жестоких условиях рынка.
Западные фирмы уже давно настроены на эту борьбу, поэтому западные фирмы (в особенности крупные) ведут собственную политику привлечения и удержания персонала на местах.
Основным методом мотивации даже на западных фирмах является денежное вознаграждение. Известно, что, только удовлетворив потребности низшего уровня (по Маслоу), можно обратить внимание на удовлетворение потребностей более высоких уровней (в самоуважении, самореализаци, знаниях, красоте и др.), поэтому, чтобы удержать работника на фирме и мотивировать его на качественное выполнение работы, необходимо дать ему возможность получения хорошего дохода за ее выполнение. Этот метод называется на западе «Pay for Performance», что в переводе означает «плата за исполнение». На зарубежных фирмах приняты несколько систем оплаты труда, которые являются эффективными.
1. Комиссионные. Их суть заключается в том, чтобы работник получал процент от заключаемых сделок с клиентами. Иногда такая форма сочетается с постоянным окладом. Если обратиться к отечественному опыту и российским системам оплаты труда, то комиссионные можно сравнить со сдельной оплатой труда: чем больше выработал, тем больше получил.
2. Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей. Такую форму оплаты используют более половины зарубежных компаний. Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме. Требования определяются кругом обязанностей работника и степенью ответственности. Так, например, премия менеджера по персоналу в некоторых фирмах зависит от уровня работы персонала, от их удовлетворенностью работой, уровень которой будет определяться путем опросов, анкетирования и др. Уровень оплаты преподавателя определяется успеваемостью, заинтересованностью учеников.
3. Индивидуальные вознаграждения, предоставляемые работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Такие премии могут выплачиваться за верность компании (признание и вознаграждение за выслугу лет), за опыт, владение специальными навыками и умениями. Такие выплаты часто имеют целью удержание ценных работников, уход которых нежелателен для компании.
Принцип разделения прибыли. Существует несколько вариантов такого вознаграждения. Первый вариант заключается в том, что при качественном выполнении определенного задания работник получает часть прибыли, которую выигрывает фирма за счет его работы. В этом случае сумма процента заранее оговаривается, и это обусловливает заинтересованность в правильном выполнении работы, заставляет работника решать проблему креативно и быть активным при решении задачи. Другой вариант заключается в том, что прибыль компании распределяется между работниками, т. е. их доход прямо пропорционален доходу фирмы. Это не только мотивирует к работе, активности, творчеству, но и приводит к сплочению коллектива, работе в команде, дает психологический эффект.
Акции и опционы на их покупку. Такая форма вознаграждения заключается в том, что работнику не выплачивается «живых» денег, но позволяется приобрести определенное количество (пакет) акций компании или предоставляется некоторый процент акций, дающих доход в качестве дивидендов. Такой метод вознаграждения схож с принципом разделения прибыли, но всегда носит долговременный характер.
Система «Pay for Performance» очень эффективно работает в европейских компаниях и увеличивает продуктивность работников в 1, 5 раза, а их доходы до трети. При этом работник получает возможность реализовать свои способности и получить высокий доход, а фирма получает мотивированных работников, профессионализм которых постоянно возрастает, а в случае несоответствия работника требованиям компании его можно заменить на более квалифицированного и подготовленного. Такая система поощряет постоянство и стабильность, что благоприятно влияет на психологию работников и психологический климат организации.
Кроме системы оплаты труда большое значение приобретают единовременные поощрения в форме:
1) ценных подарков (распространено в Великобритании) – это публичное дарение подарков, путевок и другие мероприятия. Обычно размер и стоимость подарка пропорциональны заслугам работника;
2) введение гибких графиков работы (позволяет персоналу работать в удобное для него время, экономит время сотрудников и ресурсы фирмы, позволяет работать по совместительству хорошим профессионалам, повышаются уровень благодарности компании, его преданность организации за удобство. Часть работы (около четверти) рекомендуется выполнять дома. Такая работа называется телеработой и способствует расширению возможностей работников и фирмы).
В настоящее время введение гибких графиков все более распространяется в Европе, и по прогнозам скоро телеработой будут заниматься около 15 %, что приводит к экономии работников времени и денег на проезд, а организациям – на площадях офисов, бензине и др.
Также большое значение в западных компаниях уделяется продвижению талантливых специалистов. Но, чтобы продвинуть талант, нужно его выявить. Как это сделать? Нет еще тестов или способов выявления гениальности, но существуют попытки (и довольно успешные) по поиску способных работников с высоким потенциалом.
Так, например, в компании «Филипс» проводятся мероприятия по развитию таланта на ранних стадиях, проводятся встречи, на которых выявляются молодые таланты. Они отправляются на курсы повышения квалификации, обучаются наставниками, потом они направляются в различные филиалы компании, где оттачиваются и развиваются их лидерские и управленческие таланты, и из них формируются талантливые руководители, способные на принятие самостоятельных прогрессивных решений и организацию их внедрения в жизнь. Они работают рядом с известными опытными специалистами и руководителями, продолжают перенимать ценный опыт и становятся очень ценными сотрудниками компании. Такая программа была разработана на основании исследований самой компании, в результате которых было выявлено, что хорошая зарплата стимулирует на месяц, повышение квалификации и профессиональный рост – на полгода или год, а возможность неограниченного карьерного роста мотивирует на всю жизнь стабильной эффективной работы в компании.
Если обратить взгляд на Восток, то можно увидеть совсем другой подход к мотивации и управлению персоналом. Японский подход кардинально отличается от подхода к мотивации и управлению в Европе или США. Это связано с особенностями менталитета, традициями и психическими различиями.
Японские работники отличаются большой преданностью компании, в которой работают. И рядовые служащие, и управленцы отождествляют себя с компанией. У японцев профессия отождествляется с компанией, в которой они работают, и у каждого работника развиты чувство ответственности за процветание компании, уверенность в том, что благополучие компании в его руках, зависит от его работы. Японцы сознательно подходят к любым обязанностям и даже в случае недомогания идут на работу, не допускают прогулов, относятся спокойно к приказу руководителя о сверхурочной работе, даже если об этом не были заранее предупреждены. Даже отпуск используется частично, потому что каждый осознает свою причастность к компании и то, что она нуждается именно в его работе. Считается, что если работник используется полностью отпуск, то это говорит о недостатке преданности с его стороны.
В чем же секрет такого феномена?
В основном в том, что работники причастны к управлению компанией, участвуют в формировании прибыли и сохраняется принцип пожизненного найма.
Если в Европе основным способом мотивации являются деньги и материальные вознаграждения, возможность работать «вне работы», получая доход, то в Японии все методы мотивации – это прежде всего психологические приемы. Там придается большое значение коллективу, и ответственность перед коллективом движет как основной мотив.
Большое значение в японских компаниях уделяются процессу подбора персонала. Корпорации начинают воспитывать для себя будущих специалистов еще со студенческих лет, с 3 – 5-го курсов. Тогда идет выявление основных способностей, талантов, склонностей, и человека помещают в ту среду, в которой он может их развить. Будущие специалисты приглашаются на лекции и семинары, в которых посвящаются в историю и особенности работы предприятия, заинтересовываются, набираются теоретических навыков на основании перенятого опыта.
Нанимая молодого специалиста, компания дает ему наставника, так называемого крестного отца, в основном из руководящего звена, который помогает ему адаптироваться в новой обстановке, войти в коллектив, решить конфликтные ситуации, пробрести необходимые для работы навыки и опыт. Наставник выбирается так, чтобы он был тоже выпускником того же университета, который окончил его подопечный. В этом случае достигается полное взаимопонимание, и «крестный отец» знает достоинства и недостатки получаемого образования. Наставник вхож в семью ученика, знает его увлечения и желания, хобби, узнает его как личность. И при рекомендации на ту или иную должность слово наставника является очень весомым и определяющим. Наставник сохраняется до 35 лет, после специалист признается самостоятельным.
Продвижение по службе осуществляется постепенно, последовательно, ступень за ступенью. При этом на каждой должности специалист должен проработать определенное время (около 4 лет). И когда работник достигает должности 2 – 3 ранга, он уже становится первоклассным специалистом по части производственного процесса, может принимать квалифицированные решения, отлично ориентируется в обстановке и интуитивно принимает эффективные управленческие решения. Это называется развитием профессиональной интуиции. Только абсолютное знание всех тонкостей работы компании позволяет решать некоторые задачи на подсознательном уровне, потому что само подсознание ориентировано на решение задачи с заданными параметрами.
Выделяют несколько особенностей японского управления:
1) гарантия занятости и создание доверительной дружеской обстановки , система пожизненного найма. Известно, что японцы работают всю жизнь в одной компании, и чаще всего в этой же компании работают потом их потомки, т. е. имеются династии работников. Это приводит к сроднению с компанией, сплочению с коллективом. Небольшая текучесть кадров, невозможность увольнения работников приводит к тому, что управлять приходится уже имеющимися трудовыми ресурсами и направлять их работу в направлении совершенства. Со стороны работников длительное сотрудничество с компанией приводит к благоприятному климату в коллективе, совпадению интересов работника и компании, заинтересованности работника в процветании фирмы. Возможность продвижения по вертикали способствует повышению инициативы, а отсутствие страха увольнения и чувство стабильности, заинтересованности расширяют границы и рамки для творчества и креативного подхода к работе;
2) гласность и ценности корпорации . Возможность пользоваться информацией и базой данных фирмы способствует пониманию работниками общих целей, задач и курса фирмы. Это сплочает, рождает коллективизм и сотрудничество, стираются границы между управляющим звеном и подчиненными, снижается уровень конфликтности. Имеется возможность получения ценных идей от рядового сотрудника;
3) информационный подход к управлению заключается в том, что развита система сбора информации о производстве и появляется возможность определить причины и виновников получения бракованной и некачественной продукции, провести анализ причин и их предотвращение на начальных этапах возникновения;
4) соблюдение благоприятных условий производства , постоянный контроль со стороны менеджеров, постоянное присутствие управленцев на производстве. Это способствует поддерживанию хороших условий работы, что повышает производительность, качество продукции, а также способствует сохранению здоровья работников и их положительного настроя;
5) забота о сотрудниках и психологическом климате в коллективе. С этой целью во многих компаниях играет приятная музыка, и рабочий день начинается с зарядки под музыку. Это приводит к улучшению координации движения работников, повышению скорости движения, улучшению производительности труда, сохранению здоровья.
Следует отметить, что система пожизненного найма берет истоки не из традиций, а была вызвана необходимостью. Система пожизненного найма была впервые употреблена в начале эры Мэйдзи. В то время было мало квалифицированных работников, и они переходили с фирмы на фирму, выполняя технические работы и получая высокий доход. Квалифицированного персонала катастрофически не хватало. Тогда было принято решение о том, чтобы фирма брала на себя расходы по обучению персонала. Но такая политика привела к тому, что обученный персонал начал переходить на другие фирмы в поисках более высокого заработка. Тогда была введена система пожизненного найма. Подписывался контракт на долгосрочное сотрудничество при условии, что фирма обязуется обучать работников и давать им некоторые гарантии. Однако возникли новые проблемы, связанные с повышением фонда заработной платы: рост зарплаты пожизненно нанятых работников, обусловленный увеличением стажа их работы и выслуги, привел к необоснованному росту издержек. Но эта проблема решилась естественным путем: рост промышленности, появление на рынке новых компаний и фирм привели к улучшению ситуации на рынке труда, приему новых работников, молодых специалистов, которым не нужно было платить за выслугу. Средний возраст работников компаний снизился, проблема повышения издержек за счет заработной платы была решена.
Система пожизненного найма способствует тому, что пользуются спросом молодые специалисты, выпускники школ и вузов, затруднен переход на новое место людей среднего возраста, компании не любят принимать людей среднего возраста на работу, потому что это противоречит принципу организации системы оплаты труда, а работники предпочитают оставаться на своих местах, потому что их удерживают стаж работы, привилегии, получаемые от компании. Этим обусловлен тот факт, что человек устраивается на одну фирму и работает там всю жизнь.
Но пожизненная работа в одной компании не означает работу на одной должности. Работник меняет должности внутри компании.
Мотивирование персонала в Японии неотделимо от коллектива, ориентировано на согласованность, внутренние качества личности, гармонию внутри компании.
Большое значение для мотивации и стимулирования персонала имеет то, что крупные корпорации берут на себя много расходов работника на себя. Это называется системой льгот. Так, фирма часто оплачивает проезд персонала на работу, берет на себя расходы по лечению его и членов его семьи, оплачивает профилактическое лечение. В Японии это обычное явление. Также фирма предоставляет работникам жилые дома по сниженным ценам. Если собственных домов у фирмы не хватает, компания арендует дома по рыночной цене и сдает их своим работникам по льготной. Корпорация гарантирует займы и возможность получения кредита по льготному проценту. Чтобы обеспечить все эти средства, компания берет кредиты в коммерческом банке под банковский процент и часть процента выплачивается с прибыли, а работники получают займы под сниженный процент.
Японский менеджмент также характеризуется постоянной обучаемостью персонала, их профессиональным совершенствованием, саморазвитием, самосовершенствованием, что приводит к моральному удовлетворению и психологическому комфорту работников, открывает пути к профессиональным достижениям и профессиональному росту, возможности сделать карьеру.
Большое значение уделяется движению кадров внутри корпорации. Японцы не имеют других ресурсов, кроме собственных сил и науки, поэтому используют при проведении кадровой политики промышленную психологию. Чтобы избежать косности и привычки, потери интереса к работе, ими широко используются возможности движение кадров по вертикали по горизонтали. При этом по вертикали продвигаются те, кто обладает способностями руководителя, лидера и организатора. Те же, кто не обладает такими способностями, движутся по горизонтальной служебной лестнице, т. е. сменяют подразделения, профиль работы. Это приводит к разностороннему развитию профессионализма работником, знанию тонкостей производства. Часто такие работники могут быть хорошими консультантами при решении важных производственных задач.
При этом денежная мотивация не является в Японии настолько эффективной, как в европейских компаниях. Возможно, это связано с общим благополучием государства, высоким экономическим развитием, высоким духовным потенциалом японцев, богатством традиций и патриотизмом, развитым чувством коллективизма и групповых качеств: японец чувствует себя членом группы и свою индивидуальность воспринимает лишь как индивидуальность части единого целого. Отсюда возникает склонность к групповому принятию решений, а соответственно – совпадение интересов и желаний работников с интересами фирмы, общества и государства.
Очень эффективным методом работы с персоналом является метод ротации трудовых ресурсов, который заключается в том, чтобы каждый работник умел выполнять не только одну операцию, а все операции производственного процесса. Работника «перебрасывают» с одного рабочего места на другое, он обучается и становится многофункциональным работников. Это приводит к тому, что в случае невыхода на работу одного из работников замена производится внутри коллектива. Это повышает уровень сплоченности коллектива, приводит к пониманию работником своей работы, осознанию ее важности, снижению уровня монотонности труда, разнообразию, повышает интерес, возможность самообразования и самообучения, повышает инициативу.
Хорошо работает система рациональных предложений. Каждый работник обязан вносить рациональные предложения в течение года. Эти предложения рассматривает непосредственный руководитель. В случае, если предложения является интересным для дальнейшего рассмотрения, оно продвигается дальше, к руководителям более высокого уровня. Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то работник, который подал это предложение, получает подарок, стоимость которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта. Награждение носит публичный и торжественный характер, и подарки получают только те, кто их заслуживает. Это исключает элемент зависти, потому что совершенно одинаковые условия для всех.
Эта политика позволяет не только внедрять ценные проекты, но и выявлять потенциальные таланты в корпорации и использовать эти таланты в дальнейшем для процветания на рынке.
Система ценностей в Японии значительно отличается от европейской. Этим обусловлены и отличия в мотивации, которая в Японии направлена на совершенствование личностных качеств и внутреннюю удовлетворенность, которой придается намного большее значение, чем денежному вознаграждению.
В японских компаниях доход управленческого звена не намного выше, чем рядовых работников. Это снижает уровень конфликтности и приводит к равенству в компании. Этим во многом объясняется феномен японской преданности и любви к родной компании, что очень удивляет американских менеджеров, зарплата которых в 5 – 6 раз выше зарплаты подчиненных. Принятие коллективных решений, участие в конференциях и заседаниях компании приводят к единению целей и мотивов для совместного сотрудничества. Часто на этих собраниях и заседаниях используется противопоставление «мы и они», где под «мы» подразумевается сама компания и все ее работники, а под «они» – компании-конкуренты. Это очень действенный психологический прием. Стоит заметить, что это не материальная мотивация и стимулирование.
Что ближе для России? Россия находится между Западом и Востоком, и ее население впитало в себя как черты европейской культуры, так и культуру Востока. Россиянам свойственно внутреннее богатство восточных народов, но не свойственны рациональность и трудолюбие японцев. В то же время нестабильность и неразвитость экономики не позволяют полностью отвергнуть стимул материального вознаграждения.
Очень трудно однозначно ответить на вопросы: что ближе? И каким путем развиваться? Всему миру известно, что японский метод управления является наиболее эффективным и, конечно, приближенным к идеальному. Но стоит задаться вопросом: а могут ли русские стать такими, как японцы? Не является ли японский менеджмент элементом традиционного мировосприятия, от которого далеки европейцы (и русские в том числе). Этот вопрос, к сожалению, остается без ответа.
У России должна быть свои методы мотивации, которые бы строились с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и которые бы позволяли полностью раскрыть потенциал и таланты русских работников. Потенциал российского населения ничуть не меньше потенциала зарубежного, просто наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать методы раскрытия и реализации этого потенциала. Этот вопрос становится наиболее насущным в наши дни, потому что больше уже нельзя топтаться на месте и пора быстрыми шагами идти вперед.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.