33. Мотивационная модель и ее составляющие

33. Мотивационная модель и ее составляющие

Мотивационная модель определяет соотношение мотивов, характеризующих поведение человека. На данное соотношение оказывают определенное влияние факторы среды воспитания и генетически заложенные факторы.

Классификация поведенческих мотивов неотрывным образом связана с потребностями человека. Соответственно выделяют мотивы, направленные на достижение жизненных целей, и мотивы существования.

Мотивационная модель в значительной степени отражает формы управления человеком. В связи с этим можно выделить две модели:

1) модель Х, при которой человек не любит выполнять какую-либо работу, поэтому его необходимо принуждать к труду, предупреждать о грозящем ему наказании, постоянно контролировать его деятельность;

2) модель Y, при которой человек любит труд, стремится к ответственности и самостоятельности. В данном случае контроль должен быть не жестким, а малозаметным, без прямых команд и угроз по поводу наказания.

В настоящее время в связи с ростом научно-технического прогресса, квалификации работников, возможностей для личного развития все большее применение находит модель Y. Большее внимание уделяется возможности не командовать человеком как подчиненным, а развивать и управлять его потенциальными возможностями.

Существует японская модель мотивации труда, которая учитывает особенности творческого потенциала личности и дает возможности их развития с учетом традиций и обычаев страны и ее экономического уровня. В данной модели мотивации, находящей все большее применение в развитых экономических странах мира, в большей мере реализованы принципы философии Древнего Китая. Опыт внедрения японской модели важен и для России, так как позволяет на практике убедиться в эффективности способа мотивации и управления, основанного на уважении работника независимо от его статуса и развитии его творческого потенциала. В отличие от других моделей в японской модели работники в большей степени поощряются за постоянное обучение и овладевание новыми знаниями, активность в изобретательской и рационализаторской деятельности, умение работать в команде единомышленников и весь опыт работы направлять на благо фирмы. Данная модель способствует возникновению партнерских отношений, положительно влияет на производительность труда. В соответствии с исследованиями, проводимыми в России, на большинстве предприятий применяется авторитарный стиль руководства, что не всегда приводит к эффективной работе.

На Западе также существует много теорий трудовой мотивации. К примеру, теория Д. Мак-Клеланда основана на обеспечении потребностей высшего качества: власть, успех и причастность. У каждого человека может доминировать та или иная потребность. Люди, ориентированные в первую очередь на власть, проявляют себя индивидуумами, смело отстаивающими свою точку зрения. Чаще всего из них получают руководители самого высокого уровня. Люди, ориентированные в первую очередь на успех, не предрасположены к риску, однако обладают достаточным уровнем ответственности. Таким сотрудникам следует предоставлять больше самостоятельности.

Вид мотивации, заключающийся в причастности, свойствен работникам, заинтересованным в развитии связей и налаживании отношений, оказании взаимопомощи. Таким сотрудникам желательно поручать работу, связанную с высоким уровнем общения.

Для организации главным мотивом принято считать увеличение прибыли. Однако для полной максимализации прибыли необходимо, соответственно, минимизировать уровень затрат по всем ресурсам предприятия, включая персонал. Если активно экономить на заработной плате работников, то в дальнейшем это приведет к снижению прибыли по причине уменьшения творческой активности персонала. Опыт предприятий экономически развитых стран мира наглядно показывает необходимость социального партнерства всех участников трудового процесса. Общим показателем мотивации эффективности экономически развитых предприятий является увеличение стратегической добавленной стоимости в расчете на одного работника фирмы. Под стратегически добавленной стоимостью понимается величина добавленной стоимости с учетом расходов организации на техническое перевооружение и улучшение условий труда. Величина стратегически добавленной стоимости в расчете на одного работника фирмы должна характеризовать производительность труда за определенный период.