ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ СЕТИ

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ СЕТИ

Богатство создается при помощи интеллекта, и, чтобы не отставать от жизни, компании вынуждены создавать сети знаний, что предъявляет к организациям принципиально новые требования. Интернационализация увеличивает географический разброс компетенций. Через-дефисация[Hyphenation] ведет к росту разнообразия. В то время как глубина требуемых знаний все возрастает, конкуренция уменьшает срок их годности.

Организационная аутопсия и матричные структуры

На фоне растущего осознания могущества потребителей и компетентных личностей способность многих руководителей и организаций вести дела на новый лад и с большим воображением оставляет желать лучшего. Исторические иерархии и утомительный бюрократизм продолжают существовать. Корпоративная инерция остается способом жизни для многих. Just Do It[Просто сделай это — рекламный лозунг Nike.] — скорее красивый лозунг, нежели реальность. Большинство корпораций все еще работают на автопилоте. Они применяют системы измерения, изначально предназначенные для акционеров и налоговых служб. Взамен профилактики заболеваний очень часто компании занимаются вскрытием трупа. В организационных решениях до сих пор предпочтение отдается проверенным методам в ущерб новизне.

Настоящая ирония состоит в том, что покуда разум и неосязаемые активы приходят на смену сырья и капитала как источников истинного конкурентного преимущества, некоторые руководители начинают обращаться за советом не к бухгалтерам, а к юристам. Тем самым они меняют одних советников, не замеченных в выдающихся творческих способностях, исключая разве что команду Arthur Andersen в Enron, на других, таких же.

Это особенно прискорбно, учитывая, что организационные инновации могут быть исключительно действенными. Известно, что на первую половину пути исхода евреев из Египта ушло 35 лет. Затем Моисей получил некий совет от Иофора, своего тестя и, возможно, первого в мире консультанта по управлению, касательно реорганизации сынов Израилевых. Моисей внял рекомендациям.

Библия подробно излагает изобретение организационной структуры: «и Моисей выбрал из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальни ками, пятидесятиначальниками и десятиначальникам». На вторую половину пути ушло пять лет.

С тех пор организационные инновации в основном заключались в дальнейшем делении. В ХХ веке мы перешли от функциональной организации к дивизиональной. Так поступили Du Pont General Motors. Но в 1970-е и 1980-е логика разрушения развалилась сама. Корпорации стали понимать, что существует больше чем одно важное организационное измерение. К продуктам, географии и технологиям добавились потребительские сегменты и брэнды. Сверх того оставались еще проблемы межфункционального взаимодействия. Во многих европейских мультинациональных корпорациях подразделения отдельных стран были настолько сильны, что о какой-то глобальной экономии на масштабе и говорить не приходилось. Продуктовые подразделения большинства американских и японских корпораций размещались в родной стране и их влияние препятствовало глобальному обучению, местной инициативе и гибкости в остальных частях света.

С ростом конкуренции компании начали экспериментировать с матричной организацией. Этим занимались АВВ и IВМ. Первоначально предназначенная для координации крупных и сложных проектов, таких как полет человека на Луну, матричная структура была названа профессором Генри Минтцбергом «из всех организационных форм наиболее способствующей запору». Она зачастую скорее медлительная, чем подвижная и ориентирована внутрь организации, а не на потребителей. Матричные организации часто сравниваются со швейцарским армейским ножом, то есть многоцелевым инструментом. В реальности это всего лишь один из многих инструментов современного управленческого набора.

Сведение всех важнейших измерений современного бизнеса к организационной структуре только приводит к путанице. Во время наших странствий мы познакомились с компанией, которая решила сделать видеофильм о своей структуре. Она такая сложная и в то же время гибкая и быстроменяющаяся, утверждали они, что нарисовать ее на бумаге не представляется возможным. О, да! Структура должна быть ясной, а не запутанной, и простой, но не до такой степени, чтобы выглядеть идиотской.

Чтобы выжить в запутанном мире компетенций, надо перестать верить в развитие посредством разделения. Бесконтрольное деление приводит к корпоративному раку. Затем менеджмент должен перестать питать доверие к структурным революциям и переворотам и взамен вооружить себя и всю корпорацию новыми и более действенными средствами против посредственности. Как заметили наши коллеги Крис Бартлетт и Сумантра Гошал, великие лидеры знают, что матрица должна быть в голове у руководителя.

Новый интеллектуальный ландшафт

Не нужно иметь докторскую степень в управлении или экономике, чтобы понять, что знания всегда были необходимы для успеха коммерческих предприятий. Так же верно, что не всякое знание является стратегическим. На деле большая часть знаний доступна всем. Оперативное знание помогает предприятию существовать на повседневной основе, но конкурентное преимущество дает только знание стратегическое. Как сказал греческий философ Эсхил, мудрец тот, кто знает то, что нужно, а не тот, кто знает много. В сущности, результат равен тому, что вы знаете, плюс то, чему вы можете научить, и то, чего хотят потребители, за вычетом того, что знают и чему могут научить другие. Из этой разницы мы получаем прибыль. Все прочее знание является необходимым, но не достаточным для конкурентоспособности.

Особенность нынешней ситуации в том, что в свете текущих изменений экономическая ценность знаний существенно возросла. Как уже говорилось, личности и организации с уникальными способностями располагают практически неограниченными возможностями использования преимущества этих активов, невзирая на географические границы.

Вдобавок плотность — отношение ценности к весу — самых успешных товаров и услуг меняется. Материальные затраты на производство стандартного автомобиля General Motors составляют лишь 16% всех затрат. То же и у других автопроизводителей. Одна треть стоимости нового Воеng 777 приходится на программное обеспечение (ПО).

Неубедительно? Взгляните на компьютер на вашем столе. В 1984 году «железо» составляло 80% его стоимости, а ПО — только 20%, сегодня — наоборот. Экономика становится все более невесомой. Подумайте, сколько реально весит сила разума. Один фунт платка от Негmes будет вашим всего за $1964,29, сигареты стоят $100 за фунт, типичная книга по управлению — $2530, тогда как фунт горячекатаной стали стоит всего 19 центов.

В других случаях биты вытесняют атомы. Многие товары уже дематериализованы. Стоимость производства и дистрибуции одного тома Еnсусlоpedia Вгitannica в форме атомов книги находится в пределах $250. В форме битов на СD-ROM она составляет около $1,50, в Сети же приближается к нулю. Фактически в 1999 году долларовая стоимость импорта/экспорта в среднем составила лишь 30% от того, что было 30 лет назад. Компетенции дорожают, товары дешевеют.

Один фунт платка от Негmes будет вашим всего за $1964,29

Средняя цена (с поправкой на инфляцию)

Билет в кино

Гамбургер

1980

$2,69

$1,40

2002

$5,81

$0,99

изменение

плюс 59%

минус 43%

Источник: Fast Company July, 2003: New York Times, МРАA

Итак, если богатство создается посредством разума, как создать организации, способные максимизировать его?

Во-первых, следует осознать, что даже в мире основанной на компетенциях конкуренции база знаний — это еще не все. Не менее, если не более, важна способность к эффективной реализации этих ресурсов в беспрерывном стремлении воспользоваться текущими конкурентными преимуществами и создать новые. Чтобы процветать, компаниям необходимо разработать и внедрить организационную архитектуру, которая позволяла бы полностью раскрыть потенциал корпоративного творчества.

Инновационная архитектура, в свою очередь, зависит от характеристик интеллектуальной сети компании. Для описания такой сети полезно будет воспользоваться четырьмя взаимозависимыми измерениями: пространством, размахом, навыками и скоростью. Два последних измерения описывают то, что принято называть интенсивностью знаний, а два первых характеризуют его «экстенсивность». Предпринимаемые компанией действия определяют ее позицию в этих измерениях и поэтому оказывают влияние на ее нынешний и будущий потенциал.

За последние десятилетия по всем этим измерениям компания за компанией подвергаются существенным изменениям. Системы знаний, которые приходится использовать современным фирмам, становятся одновременно географически рассеянньтми и разнообразными. Эти сети также отмечены растущей глубиной, требующей все большей и большей квалификации, в то время как экономическая долговечность компетенций — срок их годности — уменьшается.

Измерение

Двигатель

Результат

Пространство

Интернационализация

Рассеяние

Размах

Через—дефис—ация

Разнообразие

Навыки

Образование

Глубина

Скорость

Конкуренция

Долговечность

Раскачивая весь этот мир

Волна дерегуляции, интернационализации и глобальной интеграции уже ощущается большинством организаций, а не только традиционными бизнес-фирмами.

Последний Кубок Америки в парусном спорте был выигран командой из не имеющей выхода к морю Швейцарии. Русская группа в стиле кантри-вестерн «Берингов пролив» недавно была номинирована на Грэмми.

Современная компания напоминает модель «Лего». Можно разобрать ее на части и расположить их как угодно.

В 1999 году в матче английской футбольной премьер—лиги между «Челси» и «Саутгемптоном» в составе первых не было ни одного англича нина. Зато там были игроки из Румынии, Голландии, Норвегии, Нигерии, Уругная, Испании, Бразилии, два француза и два итальянца («Челси» выиграл 2:1).

Когда дело касается интернационализации экономической деятельности, факты еще более изумляют. Конкуренция становится воистину транснациональной. Подтверждения тому обнаруживаются повсеместно. Нечему удивляться, когда Джон Чамберс из Сisсо заявляет, что он готов разместить рабочие места где угодно, лишь бы там была необходимая инфраструктура, правильно обученные рабочие и поддержка правительства. И это понятно, поскольку современная компания напоминает модель «Лего». Можно разобрать ее на части и расположить их как угодно. Когда-то виды деятельности и подразделения были скреплены сварными швами. Сегодня успешные компании используют застежки на липучках.

Феномен рассеяния, с которым приходится сталкиваться мультинациональным компаниям, состоит из множества элементов. В попытке воспользоваться относительными преимуществами различных локальных подразделений некоторые компании (особенно те, что растут за счет поглощений) наделяют их глобальными полномочиями.

К примеру, Sоnу Мusic скорее расположена в США, чем в Японии.

Интернационализация бизнес-функций в основном началась с продаж и маркетинга, позднее к ним добавилось производство. Сегодня в этот перечень входят стратегические НИОКР. Вследствие такого рассеяния знаний один из дизайнерских центров немецкой ВМW расположен в Калифорнии. У IВМ 30 лабораторий ПО по всему миру. Раньше, отправляясь за границу, компании хотели гарантировать загрузку мощностей. Теперь они участвуют в игре по поиску ценных идей.

Пример с ВМW иллюстрирует еще один важный аспект. Хотя знание все сильнее рассеивается по поверхности планеты, оно также все сильнее концентрируется в некотором количестве «горячих точек», в зависимости от отрасли. Вспомним про экономический эффект от присутствия геев и богемы для отдельных регионов.

Сегодня пять штатов — Калифорния, Нью-джерси, Техас, Нью-Йорк и Иллинойс — дают 43% всех патентов США. Десять городов дают 33% всех американских патентов. В каждой отрасли есть свой Голливуд. В отраслях, в которых таких кластеров компетенций больше чем один, компании вынуждены становиться международными.

Но не только внутренние ресурсы имеют значение. В эпоху аутсорсинга большинство современных компаний серьезно зависит от опутывающих земной шар сетеи поставщиков. В дополнение к 30 лабораториям по разработке ПО, IВМ имеет около 12 тыс. поставщиков, завязанных на ее системы. Некоторые из этих поставщиков чрезвычайно важны для создания новых товаров и услуг. Объединяя знания из разных областей, организации начинают понимать, что спрос и предложение не всегда располагаются в однои точке пространства. Чтобы быть в курсе последних тенденции в моде, дизайне, производстве и т. д., компаниям приходится направлять своих сотрудников во все уголки планеты. Восемьдесят дизаинеров базирующеися в Стокгольме розничной сети одежды Н&M летают в Париж, Токио, Нью Йорк и другие крупнеишие города, чтобы следить за модными тенденциями как на подиумах, так и на городских улицах.

Не будем забывать про людей. Звезды настолько неординарны, что их редко можно обнаружить в одном месте. Не все великие режиссеры и актеры живут в Голливуде. Если вы не готовы довольствоваться одной Полярной Звездой, вам придется искать по всему небу. При этом Леннонов и Маккартни корпоративного мира не так-то легко заставить сдвинуться с места.

Дважды два

Размах определяется не только географией. Создание чего-то нового часто требует объединения существующих вещей новыми способами — с помощью через-дефис-ации. Federal Express объединяет почту и перевозки по воздуху. «Мысль интересная и ясно выраженная, но если вы хотите получить отметку выше „тройки“, идея должна быть реализуемой», — написал профессор управления Йельского университета в ответ на работу студента Фреда Смита, предложившего идею доставки почты на следующий день. Тогда Смит основал FedEx. Аmazon соединяет книги с Интернетом. Рекламные игры, прилагающиеся к еде в ресторанах быстрого питания, объединяют рекламу с игрой.

Мы также являемся свидетелями все большего числа мультитехнологичных товаров.

Все труднее становится отделить товары от услуг. Сложность легко принять за новизну. Зачастую товар является лишь контейнером для услуг. В автомобилестроении разработка и запуск новой модели требуют объединения инженерных навыков с познанием в электронике, производстве, дизайне, PR и финансах. Конечно, компании не обязательно делать все это самой, но процессом все равно необходимо управлять.

Мы также являемся свидетелями появления все большего числа мультитехнологичных товаров. Мобильный телефон, он же камера, он же карманный компьютер, он же Интернет-устройство, SоnуЕгiсssоn Р800 и цифровая камера, она же МРЗ-плейер, Саsiо Ехilim — вот лишь два примера таких гибридов.

В результате границы, когда-то разделявшие отрасли, становятся все более незаметными. Взять хотя бы слияние IТ и биотехнологий, СМИ, индустрии развлечений и телекоммуникаций. А приходилось ли вам слышать о Beauty snacks?[Закуска для красавиц] Еврокомиссия уже дала разрешение L’Огeal и Nestle вывести на рынок продукты питания, потребление которых позволяет улучшать состояние волос, ногтей и кожи.

Методы нашей работы меняются. При разработке товаров ориентации только на технологии или только на потребителя уже недостаточно. Подобные процессы «проталкивания» и «вытягивания»[От англ. Рushandpull, различные стратегии продвижения товара, путем «продавливания» через каналы дистрибуции или за счет привлечения потребителей в магазины посредством рекламы] сегодня заменяются настоящей межфункциональной работой, в ходе которой взаимодействуют люди из разных частей компании. Примеров протекающих одновременно «регбийных» инновационных проектов и процессов проектирования великое множество, особенно в Японии.

Это распространяется на людей, обладающих умениями. Например, в компаниях Силиконовой Долины традиционные корпоративные меньшинства, такие как женщины и иммигранты, представлены значительно сильнее, чем в обычных компаниях. Компании раскрашены во все цвета радуги. Развитие новых технологий также заставляет компании нанимать все больше молодежи. И в этом нет ничего нового или странного. Средний возраст ученых в Манхэттэнском проекте по разработке атомной бомбы составлял всего 25 лет. Молодые всегда были непризнанными новаторами.

Мозговая бомба взрывается

Развитие компетенции нарастает. Такого количества знаний не существовало никогда. Один номер газеты Herald Tribune содержит больше информации, чем была доступна жителю Средних веков на протяжении всей жизни. Последние несколько десятилетий особенно отмечены настоящим взрывом роста компетенций. Патентное Бюро США сегодня выдает на 195% патентов больше, чем какие-то 20 лет назад. С начала 1960-х число ежегодно получающих диплом МВА только в США выросло на 1500%. Даже в бывшей коммунистической Венгрии существует 14 различных программ МВА. Плюс ко всему затраты на обучение руководителей растут с космической скоростью, поскольку обучение стало процессом длиной в жизнь.

Примечательно также, что значительные инновации уже не связаны с несколькими персонами в верхушке компаний. Занятых интеллектуальным трудом людей можно обнаружить на всех уровнях компании, В FedЕх рядовые исполнители и менеджеры второго уровня в течение первого года работы обязаны пройти от 10 до 11 недель обязательного обучения. Старая присказка о том, что босс не всегда знает лучше всех, сегодня справедлива как никогда. Теперь мы можем позволить себе верить в это и заявлять об этом открыто, не рискуя быть уволенными. Мудрые лидеры склонны признавать свое невежество. «Я совершенно ничего не понимаю в 75% того, что происходит. Что касается моих коллег на верхнем уровне управления, то они невежественны на 98%», — сказал в интервью Fast Соmpany Майкл Гиллман, вице-президент по исследованиям компании Вiоgen. Он не одинок.

Продлевая срок годности

Срок годности знаний ограничен. Поэтому непрерывные инновации, революционные и эволюцвонные, совершенно необходимы — таков, возможно, не весьма приятный, но бесспорный факт (бизнес )жизни. Цикл «инновация — имитация — затоваривание» набирает ход. Чем жестче конкуренция, тем более недолговечно знание.

По оценке Билла Джоя, ведущего ученого в Sun Мiсгоsystems, около 20% технического знания компании ежегодно утрачивает коммерческую ценность. Компании вынуждены сокращать затрачиваемое на разработки время и увеличивать частоту вывода на рынок новых товаров. Они не могут позволить себе ждать. Организации вынуждены ускорять темп. Исследования показывают, что за последние сто лет время, необходимое конкурентам для копирования, постоянно сокращалось. Стив Мариуччи, бывший главный тренер футбольной команды San Francisco 49-егs, доводит дело до крайности: «Я никогда не ношу часов, поскольку и так знаю, что сейчас это сейчас, и это именно тот момент, когда надо действовать». Мы знаем, о чем он говорит.

Дальше — больше. Не только жизненный цикл товаров сокращается. Давление, связанное с необходимостью беспрерывного поиска новых способов мышления и методов работы, позволяющих компаниям быстрее двигаться, также достигает верхней точки. За счет использования новейшего ПО, обеспечивающего тестирование непосредственно на компьютере, Ford Motor Company снизила среднюю продолжительность цикла разработки новых моделей с 55 до 32 месяцев. Ее следующая цель —24 месяца. Испанская розничная сеть одежды Zara превращает эскизы модных разработок в товар на полке за 10—15 дней. Третий в мире производитель цемента Мехiсаn Сеmеnt инвестировал $200 млн. в клиентскую информационную систему, что позволило ему добиться 20-минутной точности доставки с 98%-ной гарантией. В результате компания имеет 35% валовой прибыли против 21% в среднем по отрасли. Время — деньги, и чем дальше, тем вернее.

По принципу «Лего»

Подавляющее число компаний ХХ века придерживалось иерархической организационной модели. В то время как бухгалтерский баланс перемещается в палату для тяжелобольных, бюрократическая супермодель уже находится по дороге в морг. Такой способ организации строился на некоторых важнейших предположениях и принципах, которые нынче вступают в противоречие с изменениями, происходящими в компаниях.

Иерархический дизайн предполагает, что конкурентное преимущество является вечной данностью, заключенной внутри компании. В мире стабильности, предсказуемости и линейных изменений задача заключается в поиске организационного решения, способного наиболее эффективно эксплуатировать этот вечный рецепт. Теоретически, строя сложные структуры, мы упрощаем содержание работы. Когда люди трудятся над одной и той же узкой задачей, обучаясь посредством действия (или, точнее, повторения), эффективность труда растет. Поскольку рецепт никогда не меняется, людям и подразделениям нет нужды взаимодействовать, как только найдено наилучшее решение о разделении труда.

Сегодняшний вызов: разработать архитектуру, основанную на принципе смещения, а не расчленения.

Тут возникает проблема. Для скольких компаний создание новых товаров и услуг может быть необязательным? Назовите хотя бы пять фирм, которые умудряются выживать и процветать в одиночку, без партнеров и союзников. Мы не знаем ни одной. Нам всем нужны друзья. Скажем, для примера, что количество стратегических альянсов между биотехнологическими и крупными фармацевтическими компаниями за последние пять лет увеличилось на 80%.

Сегодня новые потребительские товары являются результатом комбинирования и перекомбинирования знаний, не признающих расстояний границ подразделений, технологических областей и компаний — и все это со скоростью света. Вот характерный пример. Недавняя разработка Рhilips — записывающий проигрыватель на DVD— потребовала участия команды, составленной из сотрудников трех подразделений: полупроводников, оптических систем и потребитель ской электроники. А базовые технологические разработки проводились в сотрудничестве с пятью конкурентами компании, включая Sоnу, Ricoh и Yamaha. Если попытаться построить из всех этих команд красивую иерархическую пирамиду, она была бы обречена на провал.

Совет: забудьте про иерархию и займитесь созданием конкурентоспособной интеллектуальной сети. Затем ускорьте цикл посредством выработки организационного решениях позволяющего добиться максимального использования креативности.

Как выразился наш покойный коллега, профессор Гуннар Хедлунд, сегодняшний вызов: разработать архитектуру, основанную на принципе смещения, а не расчленения. Необходимо распахнуть бюрократические двери и пустить рынок внутрь. Вы не только можете разобрать модель «Лего» на части, но также и составить их обратно множеством различных способов, в зависимости от того, что хотите построить. Да все что угодно.

Другим вариантом ответа на вызов, с которым сталкиваются современные фирмы, может быть покупка всего необходимого на стороне вместо создания собственных разработок. В этом случае внутренние организационные трудности, разумеется, уменьшаются — можно оставаться локальной компанией, сосредоточенной на единственной технологии, и т. д.

Проблемы экспортируются, но не исчезают. Немного похоже на алкогольную зависимость — очередная бутылка переносит ваши тревоги из этого дня в следующий. Но как алкоголикам рано или поздно приходится решать проблемы, так и предпочитающим аутсорсинг корпорациям приходится координировать инновации и изменения на уровне сети.

В дни, когда вирус осторожности распространяется по миру, как пожар в лесу, большинству погрязших в иерархической логике компаний требуется вакцинация против стабильности и стагнации, повторения и воспроизводства. Лопнувший мыльный пузырь новой экономики не стоит воспринимать как указание на то, что необходимо вернуться к бюрократии. Построение инновационной компании требует пяти прививок. Каждая отдельная инъекция не приносит результата. Обновление и конкурентоспособ достигаются за счет совместного применения всех мер. Будучи грамотно внедренными, принципы «Лего» взаимно поддерживают и усиливают друг друга. Эти принципы применимы как на уровне индустриальной сети, так и географического кластера или даже целого региона. Это и есть организационный дизайн «Лего».

Подумайте о Linux, операционной системе, достаточно подвижной, чтобы работать где угодно, от сотового телефона до суперкомпьютера, которая нынче бросает вызов такому бегемоту, как Мiсгоsoft. Linux была придумана финским программистом Линусом Торвальдсом, который написал ее в 1991 году для персонального компьютера в качестве усеченной версии Unix, а затем разместил в Сети. Ему удалось привлечь талантливых людей красивой историей противостояния злому волшебнику Биллу Гейтсу. В разработке мог участвовать каждый. Перспективы были безоблачны, поскольку в Сети никого не волнует возраст, пол или цвет кожи. Работа была сделана сборной командой программистов-добровольцев со всего мира. Linux — результат меритократии в чистом виде. Цель была достигнута благодаря мощному интеллектуальному видению, в основе которого — программирование в условиях общедоступного кода. Процессы были открыты всем — полная прозрачность и доступность информации. Интернет обеспечивал и обеспечивает наличие необходимой инфраструктуры. Настойчивость вытекала из отсутствия традиционных экономических целей. На самом деле задача заработать денег на этом никогда не ставилась. Сегодня Linux производит революцию в методах создания ПО. Вывод прост. Избавьтесь от иерархии. Играйте в «Лего».

Живые или мертвые

Применение принципов «Лего» требует осторожности. Инновационная компания не так многофункциональна, как швейцарский армейский нож. Она не годится для всех ситуаций и всех компаний.

Инновационная компания не так многофункциональна, как швейцарский армейский нож.

В краткосрочной перспективе, для локальных компаний в отраслях с ограниченным размахом, навыками и скоростью, результат отхода от бюрократии может быть разрушительным. Настоящее безумие караоке еще не наступило. Его приход требует соблюдения двух условий.

В отраслях, которые еще не столкнулись со значительными изменениями времени, пространства и массы, иерархические компании могут быть зффективнее инновационных. Иерархия прекрасно работает в условиях стабильности и предсказуемости. В этом нет никаких сомнений. Но — и это важное «но» — для этих организаций существует очевидная опасность, что рано или поздно один из игроков или (более вероятно) новичков могут изменить правила игры посредством революционной стратегии. Применение нового рецепта приведет к тому, что для успеха компаниям понадобится более сложный набор компетенций и иная организационная архитектура. IКЕА сделала это в мебельной отрасли. Тоуоtа — в автомобилестроении. Sоuthwest — в авиаперевозках.

Сам факт использования компаниями традиционных организационных решений может сдерживать применение ими революционных стратегий. Основанная на интеллекте бюрократия это оксюморон, такой же, как вкусная еда в самолетах.

Несомненно, необходимость трансформации системы знаний и организационного дизайна является серьезным испытанием для любого лидера. Следует помнить слова Питера Дракера: «Невозможно управлять изменениями. Можно их только опережать». Компании могут и должны инвестировать в свое собственное будущее.

Отклонение от нормы требует силы воли. Прежде чем быть креативным, надо иметь мужество. «Креативность — это пункт прибытия, мужество—это само путешествие», — сказал эксперт по креативности Джоуи Рейман. Мы хотим подчеркнуть, что воображение и инновации — это не анархия. Человек-оркестр Энди Уорхол однажды заметил: «Мои картины никогда не получаются такими, какими я ожидаю, но это меня не удивляет».

Инновационная компания не может мечтать до бесконечности. Эта игровая площадка функционирует по принципам, устанавливаемым дисциплинированными мечтателями.

Помните: откладывая создание современной интеллектуальной сети и гиперсовременного организационного дизайна до тех пор, пока вас не вынудят измениться, вы серьезно повышаете вероятность того, что будете не вершить историю, а станете ею. Это суровая реальность — либо организация создаст компанию, которая затем вытеснит ее из бизнеса, либо это сделает кто-то другой. Когда прежние институты рушатся, устанавливайте свои правила, если не хотите играть по чужим.

Из исследований известно, что успешные компании имеют свойство меняться прежде чем будут принуждены к этому. Во времена последней крупной организационной революции (около ста лет назад) большая часть компаний не изменилась. Они не смогли приспособиться и скончались. Ни один человек и ни одна организация не обладают иммунитетом от вызова времени. Возможно, индейцы племени сиу понимали это, когда говорили: «Если обваружится, что вы скачете на мертвой лошади, лучшая стратегия — это сойти с нее».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.