Как благодаря бережливому процессу обеспечения вы можете получить именно то, что вы хотите, и с более низкими затратами

Как благодаря бережливому процессу обеспечения вы можете получить именно то, что вы хотите, и с более низкими затратами

Бережливое мышление решает эту проблему, переворачивая всю традиционную логику. Следует создать в потоке обеспечения единственное место, где определяется график закупок, значительно повысить частоту пополнения запасов в каждой точке, восполнять только то, что было куплено недавно (если не прогнозируется существенный рост спроса в будущем), а также – если это вообще возможно – «сжать» поток обеспечения и приблизить производство к месту продаж.

Делая это, сторонники бережливого мышления создают вытягивающие системы, благодаря которым сам потребитель сигнализирует, что и когда ему нужно. Когнитивная информационная управленческая система заменяется на рефлексивную. Допустим, вы дотронетесь до раскаленной плиты. Неужели ваш мозг интерпретирует сигналы, полученные в этот момент от ваших нервных окончаний, таким образом: «Это плита. Похоже, она включена. Мой палец лежит на горелке. Он начинает дымиться. Наверное, мне будет очень больно. Может быть, мне следует все же убрать свой палец?» Скорее всего, ваши рефлексы сами сделают то, что нужно, и чем горячее плита, тем быстрее вы отдернете палец, не прибегая при этом ни к каким консультациям с центральным процессором у вас в голове.

Очевидно, что вы так и поступите. И тем не менее адепты информационных систем потратили теперь уже почти век (начиная с эпохи перфокарт в двадцатые годы) на изобретение централизованных компьютерных систем обработки информации. Подобным образом работает и система закупок в нашем примере с продуктовым магазином. Но есть надежда оптимизировать весь процесс с помощью петель обратной связи, позволяющих получать точную информацию о текущих условиях, а также с использованием сложных алгоритмов, дающих центральному мозгу руководить всеми действиями на всех точках внутри системы.

Наш образец – компания Toyota славится на весь мир прекрасной организацией и надежностью своих производственных и логистических процессов. У нее самые информативные петли обратной связи при минимальном шуме. Тем не менее она давно пришла к выводу, что централизованные системы управления никогда не добиваются такой эффективности, на которую рассчитывают их архитекторы. Шум понемногу все равно накапливается, и система деградирует. И как только рассылаемые во все точки указания начинают расходиться с реальными потребностями, менеджеры начинают регулировать систему вручную в каждой точке, что приводит к быстрому снижению эффективности всей системы.

Можно попытаться перебороть эту тенденцию, собирая все больше и больше информации. Переход на радиочастотную идентификацию – шаг в этом направлении. Но мы советуем уменьшить зависимость от информации и упростить логику принятия решений. В идеале необходимо, чтобы информация поступала с предыдущего на следующий этап вверх по потоку, и все. На последующем этапе нужно просто пополнять запас, исчерпанный на предыдущем.

Чтобы это сработало, крайне важно повысить периодичность заказов, поступающих вверх по потоку, наряду с периодичностью поставок, идущих вниз{38}. Этому способствует внедрение бережливой логистики, которая делает возможным частое пополнение запасов товаров (а нередко и информации, если поставщики расположены неподалеку), а также сжатие потока обеспечения в пространстве и времени{39}.

Почему другие поставщики пока этого не сделали? Главная причина в том, что компании на всех уровнях типичного потока обеспечения следят за затратами в каком-либо пункте (стоимостью товара, приобретенного у поставщика там, где он размещается) и общими затратами на закупки по конкретному подразделению, а не за общими затратами по каждому продукту. Например, отдел закупок обувной компании обращает внимание прежде всего на стоимость пары обуви и выбирает поставщика из Вьетнама. Отдел логистики интересуют затраты на доставку с фабрики на склад розничной компании в расчете на одну пару обуви, и он чаще всего выбирает вариант доставки морем, но крупными партиями. Отдел продаж создает специальный счет для «себестоимости реализованной продукции», руководствуясь существующим в отрасли практическом правилом, что затраты на поддержание остатков не должны превышать 10 % всех торговых издержек. И похоже, что иногда компании не имеют возможности учесть стоимость недопродаж и затраты, связанные со снижением лояльности покупателей из-за отсутствия нужных товаров на полках.

Между тем поставщики только выиграют, и более высокая себестоимость пары обуви будет скомпенсирована снижением затрат на хранение запасов и уменьшением потерь от нелояльности клиентов. Так они могли бы сократить свои затраты по всему потоку обеспечения для каждого товара и в то же время увеличить свои продажи и рыночную долю.