Как создать канал для нового потока обеспечения

Как создать канал для нового потока обеспечения

Присмотревшись к этой идее, вы, несомненно, обнаружите некоторые недостатки. Но главный из них, как мы его себе представляем, связан вовсе не с потребителем. Какие сложности могут возникнуть в связи с системой, немедленно предоставляющей потребителям по одной цене (равной или ниже текущей) именно то, что они хотят, либо то же самое, но позже (чтобы иметь возможность планирования) и по более низкой цене?

Эта проблема целиком и полностью зависит от поставщика, будь он обычным розничным магазином или производителем, и заключается в традиционном разделении труда и распределении трудовых ресурсов между разными этапами потока обеспечения.

Сегодня розничные компании видят свою роль в том, чтобы сделать невозможное, – убедить потребителей купить, скорее всего, ненужный им продукт из сделанных этими компаниями на основе прогнозов продаж запасов и на этом заработать. Они акцентируют внимание на методах продаж, ориентированных на результат, и различных мероприятиях по продвижению товара на рынок с помощью рекламы и специальных предложений.

Современные производители товаров и поставщики услуг стараются как можно точнее предугадать, что на самом деле захотят потребители, полностью использовать свои производственные активы для удовлетворения прогнозируемого спроса и переложить задачу согласования спроса и предложения на плечи розничных компаний, находящихся где-то посредине между ними и потребителями. Поэтому их усилия направлены прежде всего на выполнение прогнозного объема продаж нередко с помощью специальных схем поощрения персонала отдела продаж и особых предложений розничным компаниям.

В мире бережливого потребления это станет ненужным. В магазине больше не будет дорогостоящих запасов, а поставщик заранее сможет корректировать цены, чтобы регулировать спрос на свои активы. Поэтому и розничная компания, и производитель должны будут изменить свой способ мышления и действий и работать с конечным потребителем как партнеры.

Чтобы понять, как это может функционировать, вернемся еще раз к нашему автомобильному дилеру, решившему теперь вести дела по-новому. Продавец, который ранее в этой главе не пожелал обсудить с клиентами возможность покупки новой машины через год, внезапно захотел внимательно выслушать покупателя, хотя, возможно, и не надолго, поскольку ни один из тех традиционных стимулов, побуждающий продавцов к активным действиям, здесь не задействован.

Сначала клиенты просто намериваются пройти тест-драйв, чтобы убедиться – данная машина им подходит. Затем они должны выбрать комплектацию, самостоятельно, а не под наблюдением дилера, ознакомиться с прайс-листом производителя и сделать заказ на поставку в определенный день. Необходимо, чтобы это занимало всего несколько минут и не требовало от клиента никаких нервных затрат. Поскольку теперь у покупателя и дилера общие интересы, выбор времени и комиссионные с заказа не зависят от того, как теперь уже представитель по обслуживанию, а не продавец удовлетворит требования клиента.

Но, возможно, убедить других дилеров принять этот новый подход будет совсем не так легко, как нашего гипотетического дилера, который вдруг стал бережливым. Ведь при новой системе работы у продавца будет немного, да и дилеру не придется больше выполнять многие из своих прежних функций, т. е. управлять запасами, предлагать специальные условия по моделям, оказавшимся в избытке, и пытаться выжать максимум из каждой сделки, убеждая вас обязательно заключить договор на обслуживание, установить дополнительные опции и даже сделать пресловутую антикоррозийку{80}.

Так что же дилер будет делать вместо этого? Один из возможных вариантов – перестанет препятствовать прогрессу и смирится с тем, что в будущем все дилеры будут только принимать заказы и перепродавать подержанные машины, для чего потребуется меньше служащих, инвестиций и зданий.

Преобразования в работе нынешних дилеров потребуют единовременной корректировки численности сотрудников и количества используемых активов, в результате которой, возможно, высвободятся значительные суммы, а их можно будет вложить в другие направления. Любые перемены до некоторой степени болезненны, эти же могут оказаться просто мучительными. Но когда они будут позади, потребитель станет богаче, те, кто раньше имел отношение к традиционной розничной торговле, найдут своему времени лучшее применение, а активы будут использоваться иначе и более эффективно. Так что общество в целом определенно выиграет.

В качестве альтернативного метода (и это было бы намного проще для нынешних дилеров) можно по-новому использовать активы в процессе бережливого оказания услуг, описанного в главе 4, что заставит большинство клиентов хранить в течение жизненного цикла машины верность своему дилеру, вместо того, чтобы превращаться в клиентов независимых ремонтных мастерских, как это обычно происходит сейчас. А если между ними сложатся долгосрочные отношения сотрудничества, то, скорее всего, покупатель обратится за следующей машиной именно к этому надежному дилеру. Более того, организовав по примеру GSF столь же бережливый процесс оказания услуг сертификации, модернизации и перепродажи подержанных машин, новый автомобильный дилер смог бы обслуживать машины на протяжении всего срока их полезной службы, даже если они меняли владельцев.