Руководители систематически контролируют исполнение планов

Руководители систематически контролируют исполнение планов

Умение систематически контролировать исполнение планов – краеугольный камень системы исполнения, и любой умеющий эффективно выполнять поставленные задачи руководитель относится к контролю исполнения с религиозным почтением. Систематический контроль исполнения дает возможность удостовериться в том, что сотрудники выполняют именно те четко очерченные задачи, которые были им поручены, в соответствии с согласованным графиком. Хороший контроль исполнения незамедлительно выявляет любые проявления недисциплинированности или разрыв между словом и делом и помогает внести конкретность, необходимую для координации подразделений организации. Если работники не могут выполнить план из-за изменения обстоятельств, то умелый контроль со стороны руководителя поможет им быстро и творчески адаптировать свою деятельность к новым условиям. Например, высшие руководители General Electric после каждой сессии С в течение примерно 90 дней – до начала сессии S – отслеживают исполнение при помощи 45-минутных телефонных конференций с сотрудниками, вовлеченными в выполнение долгосрочных проектов.

Для контроля исполнения руководители применяют разные приемы. Это могут быть беседы наедине (например, беседы Дика Брауна «после уроков», о которых мы упоминали в главе 3) или групповые совещания по методу обратной связи – в группе каждый имеет шанс чему-либо научиться. Разнообразие точек зрения помогает людям яснее увидеть критерии для принятия решений, проанализировать общепринятые суждения, осознать найденные компромиссы. Открытость помогает оценить суждения разных сотрудников и сплачивает команду.

Никогда не заканчивайте совещания, не уточнив, по каким результатам вы будете контролировать работу, кто отвечает за их выполнение, как и когда они должны быть достигнуты, какие ресурсы понадобится привлечь, когда состоится следующее совещание и кто должен в нем участвовать. Никогда не начинайте проект, если вы не готовы участвовать в нем лично и отслеживать его исполнение, пока он не войдет в плоть и кровь организации.

Ларри. Поддерживая какую-либо инициативу, я сразу принимаю меры, чтобы ее осуществить. Если через шесть месяцев, потратив деньги и рабочее время сотрудников, я позволю ей умереть, это повлияет на эффективность осуществления всех будущих начинаний. Люди будут знать: «Мы потратим три месяца, а потом старик Ларри переключится на что-нибудь другое». Они будут выражать скепсис всеми возможными способами. Поэтому в начале каждого проекта я особо подчеркиваю свою ответственность и обещаю, что проект будет выполнен. Он будет выполнен с поддержкой или без поддержки всех сотрудников, но он будет выполнен. Тогда люди сразу понимают, что это не эксперимент.