Глава 8 Как организовать обсуждение и анализ стратегических планов

Глава 8

Как организовать обсуждение и анализ стратегических планов

Возможно, вам пришлось отсидеть немало часов на совещаниях по стратегическому планированию, которые всегда происходят по одной и той же схеме. Участники собираются. Плановики достают подготовленный ими огромный фолиант и постранично излагают его содержание, с объяснениями и графиками, не оставляя времени для обсуждения. Конечно, генеральный директор все-таки задаст несколько вопросов. Часто они будут заранее согласованы с плановиками, чтобы дать ему возможность продемонстрировать, как точно он сумел схватить суть дела (а может быть, и «утереть нос» кому-то из сотрудников). Присутствующие прилагают массу усилий, чтобы не заснуть во время этого ритуала. За четыре часа ничего или почти ничего не обсуждается и никаких решений о мерах, которые могли бы двинуть бизнес вперед, не вырабатывается. Говоря по правде, почти никто и не понимает прослушанного – критически важные вопросы не выделяются в монотонном потоке усыпляющих деталей. Затем тома с планами унесут обратно в кабинеты, где они будут пылиться до конца года, как алтарные святыни.

И это обсуждение будущей стратегии целого подразделения! Именно так проводились совещания по анализу стратегии в компании General Electric, пока двадцать лет назад туда не пришел Джек Уэлч. С тех пор его стиль анализа прижился – никаких амбарных книг, все обязаны думать и высказываться о реальном положении дел. Но за пределами его компании этот подход еще не распространился. Большинство совещаний, посвященных анализу планов, перегружены сухими перечислениями цифр, а их участники озабочены тем, как удачнее сманеврировать вокруг начальников и избежать неудобных вопросов.

Все вышеописанное не имеет никакого отношения к результативному выполнению стратегии. Анализ и обсуждение стратегии подразделения – это первоочередной рабочий механизм бизнес-процесса стратегического планирования, который служит предпоследним полигоном для испытаний и оценки стратегии. Это последний шанс привести план в порядок перед итоговым испытанием – реальной жизнью. Именно поэтому анализ должен быть всеобъемлющим и интерактивным: он должен представлять собой серьезную дискуссию, здоровый диалог, характерный для культуры исполнения, в котором участвуют и высказываются все ключевые должностные лица.

Анализ следует вести творчески, не превращая его в механическое пережевывание данных. Если элемент творчества отсутствует, то участники с тем же успехом могли остаться у себя в кабинетах. После таких совещаний руководители должны расходиться с ощущением законченности дискуссии и четким пониманием своей зоны ответственности в реализации плана. Руководитель должен в дальнейшем проконтролировать их выводы, чтобы обеспечить единое понимание результатов анализа.

Ларри. Мой сын Пол, вице-президент компании GE Capital, ответственный за лизинговые операции, однажды обратился ко мне за советом. Он занял эту должность недавно и готовился к первому совещанию по планированию. Он спросил: «Папа, как ты думаешь, чего они хотят?» Я ответил: «Им нужны новые идеи. Не ходи туда с перепевом прошлогоднего плана. Предложи самую интересную идею, какую только можешь выдумать, и не бойся, что кто-то сочтет ее плохой. Преврати анализ в творческий процесс, в котором рождаются новые идеи, которые не могут родиться в другой обстановке. Это неотъемлемый признак хорошего планирования». И хотя обычное нежелание смотреть в зеркало заднего вида – концентрироваться на прошлогоднем стратегическом плане – вполне понятно, следует все-таки уделить ему время и обсудить, насколько результативно он был выполнен. Насколько вы приблизились к выполнению его целей? Я никогда не прошу людей называть много цифр, но те из них, которые отражают тенденции, все-таки нужны. Потом следует спросить, совпадают ли в целом эти цифры, иллюстрирующие тенденции нашего развития, с плановыми, выполнили ли люди то, что обещали выполнить, или все наши рассуждения оказались не для этой жизни. Ищите способы связать воедино как можно больше цифр и событий, и они станут базой для получения достоверной картины.

Анализ стратегии – это прекрасный шанс для руководителя лучше узнать своих сотрудников и научить их чему-то. Вы увидите, насколько они способны к стратегическому мышлению, как индивидуальному, так и коллективному. В конце совещания вы будете хорошо себе представлять перспективы его участников и оцените их потенциал в плане выдвижения на вышестоящие должности. У вас возникнут возможности поделиться с ними опытом.