Искусство компромиссов

Искусство компромиссов

Поскольку при составлении производственных планов стратегический план преобразуется в конкретные действия, неизбежно возникает необходимость поиска компромиссов, о которых мы уже говорили в главах 7 и 8. Иногда стратегия включает очень конкретные и четкие идеи, которые могут способствовать прибыльному росту бизнеса в будущем при условии инвестиций в текущем периоде. В таких случаях руководителям приходится искать компромиссы.

Решение о том, куда именно предприятие будет инвестировать имеющиеся средства (в технологии, в новые продукты, в развитие клиентской базы или в отдельные географические регионы), рождается в ходе обсуждения стратегического плана. Затем по ходу дела руководитель осуществляет систематический контроль за тем, чтобы избранное направление стратегического развития оставалось столь же определенным, понятным и актуальным; чтобы его трансформация в конкретные действия была подкреплена необходимыми ресурсами и чтобы источники этих ресурсов были четко оговорены. Он также должен обеспечить распределение ответственности и систематический контроль за исполнением порученных дел при последующем анализе хозяйственной деятельности.

Если в определенный период вашему предприятию приходится сокращать затраты, менеджер не может единолично принять решение об их уменьшении. Решение должно приниматься в ходе диалога с участием генерального директора, который обязан увязать такие действия с общим стратегическим планом. Какие товарные линии мы продолжаем финансировать, а какие нет? Или, может быть, вы проявите изобретательность в поиске источников финансирования, которые позволят вам наращивать бизнес в будущем? Возможно, в ваш ассортимент можно включить больше продуктов, обеспечивающих большую прибыль, или запустить программу стимулирования сбыта, которая обеспечит рост объемов продаж. Возможно, вы планируете в текущем году закрыть один из заводов и перевести производство в страну, где уровень затрат значительно ниже. Или стоит отложить этот шаг на год, чтобы сэкономить связанные с ним краткосрочные затраты, в том числе на выходные пособия?

Там, где стремятся к повышению производительности и заинтересованы в нем, обнаруживаются бесчисленные источники новых ресурсов. Такие компании, как General Electric, Emerson Electric и Colgate-Palmolive, которые на протяжении пятнадцати и более лет обеспечивают последовательный рост доходов акционеров, научились делать краткосрочные инвестиции в расчете на будущий рост, потому что ежегодный рост производительности труда доказал им оправданность таких трат. В течение года одно из подразделений Honeywell International стоимостью 1 млрд долл. сумело сэкономить 30 млн благодаря сокращению общих управленческих расходов. Эту сумму, а также 57 млн долл., полученных в результате оптимизации ассортимента продукции, предприятие вложило в разработку новых товаров. Сейчас такое внимание к эффективности капиталовложений начинает давать отделению конкурентное преимущество.

Иногда приходится искать компромисс между интересами разных подразделений, и этот выбор бывает очень трудным. Необходимо понять все факторы, которые определяют относительную ценность каждого подразделения для компании в целом. Например, если экономика на спаде, какие подразделения должны сократить затраты больше, а какие меньше? Иногда ответ кажется очевидным – надо щадить те предприятия, которые дают больше доходов, – но он может оказаться ошибочным. Если на рынке капитала определенное подразделение оценивают ниже (по устойчивости показателя отношения цены акций к прибыли компании) – например, потому что оно действует в застойной отрасли и получает свою прибыль сейчас только потому, что сумело быстрее других урезать затраты, – то вам разумнее сохранить другое подразделение, которое может оказаться ценнее в долгосрочной перспективе.