Как не надо относиться к поставщикам

Как не надо относиться к поставщикам

Восприятие поставщиков как партнеров резко контрастирует с гораздо более распространенным взглядом на поставщиков как на противников, из которых бизнес стремится извлечь как можно больше прибыли при минимально возможных вложениях. Каждая сторона хочет добиться от другой как можно большего. Переговоры – это борьба за власть, перетягивание каната, при котором победители получают непропорционально большую часть преимуществ. Этот подход вреден и угрожает благополучию обеих сторон, а также других заинтересованных лиц. Бизнесу необходимы сотрудничество и совместные действия с поставщиками, чтобы создать ценности для покупателей. Прочные отношения с поставщиками, доверие к ним и взаимные инновации порождают наибольшие ценности для покупателей и приносят конкурентные преимущества на рынке.

Многие компании уже пострадали, а другие находятся под угрозой из-за дурных отношений с поставщиками. Если поставщиков выжимать досуха и агрессивно требовать скидки за пределами их финансовых возможностей или вопреки их представлениям о чувстве справедливости, они могут уступить на краткий срок, не имея иного выбора, но доверие к вам серьезно поколеблется. Со временем они, возможно, попытаются вернуть себе прибыль, ухудшая качество, сокращая количество услуг или экономя на безопасности – все это принесет вред бизнесу покупателей.

Один из самых известных примеров дурных отношений с поставщиками относится к 1992–1993 годам, когда царем и богом отдела закупок General Motors был Хосе Игнасио Лопес де Арриортуа. Методы работы Лопеса с поставщиками характеризуются как нетипично жесткие. Когда General Motors стремилась добиться запланированного дохода, он принял одностороннее решение о сокращении выплат поставщикам, заявив, что если те не пойдут на снижение цены, то корпорация больше не будет иметь с ними дела. В краткосрочной перспективе у большинства поставщиков не было выбора: General Motors во многом определяла их общие продажи, и немедленный отказ от сотрудничества разрушил бы их бизнес. Эта тактика позволила General Motors сэкономить порядка 4 миллиардов долларов, а Лопес обрел культовый статус в компании и во всей отрасли (благоволили ему и аналитики с Уолл-стрит). Однако такое обращение было сочтено поставщиками глубоко оскорбительным. В последующие годы лучшие из них стали отходить от бизнеса General Motors и сосредоточились на более благодарных покупателях. В результате корпорация потеряла связь с лучшими поставщиками всей автомобильной промышленности – с ней остались только те, кто предлагал не только низкие цены, но и низкое качество вкупе со старомодным подходом.

К сожалению, такой близорукий подход встречается сплошь и рядом. Более того, во всей отрасли Лопес считался героем, и за его услуги разгорелась настоящая война между Volkswagen и General Motors.