Переход к сознательному бизнесу

Переход к сознательному бизнесу

Для людей, как и организаций, всегда лучше меняться не в условиях внутреннего кризиса, а тогда, когда можно позволить себе уделить этому процессу больше времени. Однако в подобный период трудно убедить людей в необходимости серьезных перемен. Лидерам нужно понять, что необходимо вырвать культуру компании из инерции и самоуспокоенности и побудить сотрудников к действиям.

Вот несколько требований к сознательному бизнесу.

Подлинная увлеченность лидеров

Чтобы стать действительно сознательным бизнесом, компании необходим фундаментальный пересмотр философских ценностей. Принципы сознательного капитализма должны интеллектуально, эмоционально и духовно восприниматься руководством. Если руководители компании не испытывают инстинктивной, почти физической реакции на эту идею при первом знакомстве, то, вероятно, она представлена не в то время или не тому коллективу лидеров, так что процесс перемен, по всей видимости, обречен на провал.

Pedigree: как они стали «компанией, которая любит собак»

Обычно предпринимателям проще организовать новый сознательный бизнес, нежели поменять что-либо в уже существующем. Чем крупнее и старше организация, тем тяжелее ей даются перемены, поскольку традиционные культуры всегда противятся существенным изменениям. Но и это можно сделать, как следует из истории трансформации Pedigree.

Несмотря на 178 миллионов долларов, потраченных на рекламу и продвижение компании в 2004 году, и мировое лидерство на рынке кормов для собак, Pedigree (которой полностью владеет корпорация Mars) внезапно оказалась в экзистенциальном кризисе. Потеря доли на рынке, сокращение прибыли, усиление трений в отношениях с розничными операторами, недостаток потребительской лояльности и недифференцированные предложения продуктов – все это обещало тяжелые времена, вплоть до полного исчезновения компании[23].

После длительного поиска себя компания поняла, что все ее действия сводились к тому, чтобы «засыпать сухой корм в мешки, а влажный корм в жестянки и получить прибыль». Этот отрезвляющий взгляд в зеркало привел к вопросам: «В чем наша цель? Почему мы делаем то, что делаем?»

Проконсультировавшись в 2005 году с агентством TBWA/Chiat/Day, Pedigree решила, что станет «компанией, которая любит собак». Свою новообретенную цель «Мы за собак» она сформулировала в манифесте, который был не без каламбура назван «Догма»:

Мы за собак.

Кто-то за китов,

Кто-то за деревья…

А мы за собак.

За больших и маленьких,

Которые нас охраняют и веселят.

За породистых и дворняжек.

Мы за прогулки, пробежки и возню,

За то, чтобы копать, царапать, нюхать и хватать.

Мы за парки для собак, двери для собак и дни для собак.

Если бы был международный день собак,

В который повсеместно отмечалась бы роль собак

В нашей жизни,

Мы были бы и за него.

Потому что мы за собак.

Собаки крутые.

Этот манифест стал краеугольным камнем новой смелой рекламной кампании. Pedigree перенесла фокус рекламы с продукта на философию, что позволило тратить меньше, но оказывать существенно большее влияние. Важно, что Pedigree сумела пронести эту идею по всему бизнесу, поставив собак и их благополучие в центр всей своей деятельности. На визитных карточках всех сотрудников компании есть фотографии их собак. Это позволяет установить связь с другими собачниками, в том числе покупателями собачьей еды в магазинах розничной торговли. В оформлении офисов тоже использованы мотивы, связанные с собаками. В офисах компании хорошо относятся к собакам: сотрудники могут в любой день или даже ежедневно приводить своих любимцев на работу. Когда сотрудник заводит нового щенка, это событие празднуется, как рождение ребенка. Компания даже учредила фонд в поддержку заведения собак.

Новый подход укоренялся медленно, но через пару лет компания уже пожинала обильные плоды: укрепились и бренд, и финансовые результаты. Усилилась вовлеченность сотрудников в работу, поднялся их моральный дух. 2009 год стал лучшим для компании: любителям собак пришлась по душе очевидная любовь компании к собакам!

Новая благородная цель оживила ключевой бизнес и позволила организации провести расширение в сопредельных отраслях, таких как собачья стоматология, ветеринария и зоомагазины. Отсутствие цели и соответствующее отсутствие перспектив остались в далеком прошлом. Конкурирующие бренды собачьего питания столкнулись с серьезной проблемой: соперничать с такой крепкой эмоциональной и философской позицией, которую занимает сейчас Pedigree, крайне сложно.

Некоторые лидеры бизнеса считают основным достоинством концепции сознательного капитализма выдающиеся долгосрочные финансовые результаты, которых способны добиться сознательные компании. Однако если это единственное, что они видят в сознательном капитализме, то вряд ли они смогут успешно воплотить эту философию в жизнь и осознать богатство ее потенциала.

Решительный лидер может сознательно подойти к работе подразделения компании, а затем расширить перемены и на весь бизнес. Но это встречается редко. Вообще инициатива снизу для такой перемены работает нечасто. Она может убедить руководство среднего звена в необходимости изменений или продемонстрировать потенциал в ограниченной сфере. Но если высшее руководство не проявляет подлинного желания внедрить в бизнес сознательность, этого просто не произойдет. Желание руководителей стать более сознательными должно быть настоящим и долгосрочным. Руководители должны вести за собой в стремлении к переменам, становясь сознательными лидерами, потому что все сотрудники организации будут следить за ними, чтобы понять, насколько они искренни. Любая непоследовательность или подозрение в лицемерии подорвет (если не разрушит) доверие к переменам. Помните, что четыре опоры сознательного капитализма – это принципы, а не тактические решения{224}. Каждый принцип должен быть осознан и пережит. Все четыре принципа применяются вместе, взаимно укрепляя друг друга.

Совет директоров в начале преобразований не обязательно должен полностью разделять идеи сознательного капитализма, однако в долгосрочной перспективе, бесспорно, он должен им «соответствовать». Нужно назначить сознательного CEO и дать руководству достаточно времени и поддержки для осуществления преобразований в полном объеме. Со временем совет должен полностью настроиться на такой образ мыслей о бизнесе и начать работать над тем, чтобы этот подход вошел в плоть и кровь всех сотрудников компании.

Когда руководство будет уже полностью убеждено в необходимости перевода бизнеса на сознательные рельсы, мы рекомендуем пригласить внешних консультантов, которые могут обеспечить поддержку и контекст, необходимые организации. В качестве первого шага компания может заказать «сознательный аудит бизнеса», который покажет, насколько она близка к четырем опорам сознательного капитализма{225}. Подобный аудит может обнаружить, на какие области компания должна приналечь, чтобы стать подлинно сознательным бизнесом.

Поиск цели

После завершения аудита бизнес должен осознать свою высшую цель. Есть ли у компании четко оформленная и осознаваемая всеми цель? Насколько она релевантна в современном мире, нужна ли она ему? Вдохновит ли она всех заинтересованных лиц? Мы рекомендуем заняться поиском, который, как описано в главе 4, должен помочь компании открыть свою высшую цель или вернуться к ней{226}.

Формирование нового подхода к заинтересованным лицам

После этого команде лидеров следует научиться иначе думать о заинтересованных лицах и эффективно с ними взаимодействовать. Бизнесу необходимо развить высокую эмпатию по отношению к заинтересованным лицам, сформировать способность лучше понимать и предвосхищать их нужды, даже прежде, чем они осознают их сами. Нужно понимать, что мотивы действий так же важны, как и сами действия. Например, в бизнесе, который строится вокруг идеи получения прибыли, удовлетворение покупателя – это только средство достижения конечной цели – максимизации доходов. В сознательном бизнесе удовлетворенность покупателя – цель сама по себе, поэтому ее достигают с большим усердием, страстью и эмпатией, чем это возможно в бизнесе, ориентированном на доходы. Такова же ситуация с сотрудниками, поставщиками и всеми остальными заинтересованными лицами: нужно изменить подход к ним – не выжимать их досуха, используя для обогащения, но создавать для них ценности и оказывать им услуги. Иными словами, подлинные любовь и забота должны чувствоваться во всех действиях организации по отношению к своим заинтересованным лицам.

Изменение культуры

У каждой организации есть своя культура, а иммунная система каждой культуры противится радикальным изменениям. Таким образом, часто основная проблема на пути к сознательному бизнесу – это изменение культуры. Если лидеры компании сформулировали убедительную цель и действительно посвящают себя заинтересованным лицам, но при этом культура компании к этим принципам безразлична или враждебна, все усилия по трансформации, вероятно, обречены.

Сознательный аудит бизнеса, который уже упоминался, включает в себя оценку степени, до которой культура организации содержит в себе качества, которые мы характеризуем с помощью мнемонического слова TACTILE: это доверие, ответственность, забота, прозрачность, порядочность, лояльность и равноправие. Необходимо также, чтобы компания понимала, какие аспекты ее культуры особенно вредны или враждебны для сознательного образа действий. Ценностный центр Барретта (www.valuescentre.com) разработал простые, но действенные методы оценки культурных ценностей, которые включают семь уровней сознательности. Этот инструмент особенно удачно сочетается с сознательным капитализмом.

Все процессы, структуры и стратегии компании нужно изучить, чтобы понять, как они сочетаются с сознательным подходом к бизнесу. Если какие-то из них не подходят, их нужно изменить. Это всегда непросто. Культура любого долго функционирующего бизнеса целостна и противится подобным переменам. Компании, которые значительно закоснели в своих убеждениях, должны подвергнуться, метафорически выражаясь, более радикальному оперированию. Возможно, придется удалить наиболее враждебных всему новому сотрудников, особенно если они занимают высшие руководящие посты, иначе все усилия по трансформации могут не принести результата.

Переосмысление HCL

Одна из самых решительных перемен в крупной корпорации произошла недавно в индийской HCL Technologies. HCL – ведущая компания, предоставляющая консультирование и решения в области информационных технологий для многих крупнейших компаний мира. Инициатором перемен стал Винит Найяр, CEO с радикальными представлениями о лидерстве и управлении. Найяр пришел в компанию, которая на вид была вполне здоровой. Однако сознательные лидеры видят реальность такой, как она есть, а не какой она кажется со стороны. Найяр увидел то, чего не видели и о чем не подозревали другие: HCL предстояло столкнуться с проблемами[24].

Он понял: чтобы убедить коллег в необходимости перемен, ему предстоит создать чувство глубокого недовольства текущим положением дел. Как он говорит, любые перемены – это передвижение из пункта А (в котором компания находится изначально) в пункт Б (которого она собирается достигнуть). Чтобы путь перемен был успешен, ключевые игроки должны быть не удовлетворены ситуацией в пункте А и проникнуться стремлением попасть в пункт Б, что предполагает позитивный (можно даже сказать, романтический) взгляд на будущее.

Большинство компаний, идущих на перемены, сосредоточивают все усилия только на пункте Б, почти не тратя времени на изучение текущей реальности. Однако невозможно проложить курс к точке прибытия, если не знать как следует точку старта. Найяр достиг этого благодаря методу, который он назвал «Свет мой, зеркальце, скажи». Он заставил свою команду лидеров пристально и жестко взглянуть на положение компании – не на рост выручки, а на другие важные факторы: например, на вовлеченность сотрудников в работу и уровень лояльности потребителей. То, что в этом зеркале увидели менеджеры, им не понравилось. Хотя компания приносила доход и продажи росли, долю на рынке она теряла. Клиенты были в целом удовлетворены, но не в восторге. Как место работы компания тоже ничем особенным не выделялась. Как и большинство конкурентов, она использовала традиционную для наукоемкого бизнеса систему управления, характерную для тех случаев, когда почти все сотрудники – высококвалифицированные профессионалы. Масштаб проблем, стоящих перед компанией, вскоре стал ясен руководству.

Найяр сгруппировал сотрудников компании по трем категориям в зависимости от их отношения к проекту перемен: адепты (около 20 %), равнодушные (60 %) и «потерянные души» (около 20 %). Он считал, что если сможет воодушевить и облечь полномочиями адептов перемен, то равнодушные скоро присоединятся к ним, а «потерянные души» окажутся в меньшинстве и не смогут оказать влияния.

Создав общее мнение в пользу необходимости перемен, Найяр разжег энтузиазм относительно радужного будущего и начал процесс с простой, но радикальной идеи: обратной ответственности. В таких компаниях, как HCL, большинство сотрудников – профессионалы, которые несут ответственность за создание творческой, обладающей серьезным влиянием работы для клиентов. Они создают для бизнеса наибольшую ценность. Найяр относит этих сотрудников к так называемой ценностной зоне. В большинстве компаний эти сотрудники вынуждены тратить много времени на бесполезные совещания и бумажную работу. Найяр говорит: «Руководство не находится ни в ценностной зоне, ни даже вблизи нее. Порой руководство даже мешает ценностной зоне. Мы тратим драгоценное время и энергию [тех, кто находится в ценностной зоне], заставляя их готовить для нас бесконечные презентации всяких глупостей и постоянно писать отчеты о том, что они сделали или чего не сделали»[25]. Его решение было таким: теперь не сотрудники ценностной зоны должны нести ответственность перед менеджерами, а менеджеры обязаны нести ответственность перед ними. Менеджеры должны обеспечить все возможное, чтобы у этих сотрудников имелось все нужное для функционирования на пике формы и они не тратили времени на действия, которые не создают никаких ценностей.

Организации, как и люди, могут быть самообучающимися и самоисцеляющимися сущностями. Трансформация не всегда требует резких, длительных, болезненных, детально контролируемых усилий. Ее можно достичь благодаря нескольким простым, но глубоким мерам. Такие каталитические идеи могут запустить целый ряд перемен. Обратная ответственность стала первой такой идеей для HCL. Быстро последовали и другие, перечисленные ниже.

Полная прозрачность. HCL создала систему, в которой любой сотрудник может задать руководителю любой вопрос в любое время. Все вопросы и ответы появляются во внутренней сети. Это создает высокий уровень информированности о проблемах и возможностях, с которыми сталкивается компания, порождая прозрачность и доверие.

Открытая обратная связь. Любой человек может поделиться своим мнением о любом другом сотруднике компании. Это позволяет компании дойти до такого уровня, когда сфера влияния и создания ценностей каждого сотрудника существенно превосходит его непосредственные рабочие связи, что помогает определить лучших кандидатов для продвижения на руководящие роли.

Переосмысление роли CEO. Найяр организовал во внутренней сети страничку «Мои проблемы», где размещает список своих стратегических задач, чтобы каждый сотрудник мог прочесть их и поделиться своим мнением. Это дает Найяру доступ к свежим идеям по поводу устранения своих трудностей, а также позволяет рядовым сотрудникам развить более широкое стратегическое мышление.

Каждый относительно простой шаг запускает серию новых перемен.

Трансформация компании началась в 2005 году, когда годовой доход HCL составлял 762 миллиона долларов. По любым меркам перемены оказались удачными и дали поразительные результаты: к 2011 году выручка поднялась до 3,53 миллиарда долларов, несмотря на глобальный экономический кризис[26].

Данный текст является ознакомительным фрагментом.