Ненавязчивость контроля
Ненавязчивость контроля
Сотрудники выдающихся компаний ощущают, что порученная им работа имеет ясную цель. Отчасти это вопрос подачи информации: лидеры выстраивают взаимодействие с сотрудниками таким образом, что те могут увидеть свою работу в более широком контексте. Но это еще и тактический вопрос: поверив в важность порученных им задач, сотрудники чувствуют потребность в автономии и самостоятельности при решении этих задач. Вот как говорит об этом сотрудник компании Hoar Construction: «Наши лидеры обеспечивают обучение сотрудников всему, что нужно им для выполнения своей работы и даже больше, – а затем предоставляют полную свободу. Сотрудникам дают возможность заниматься своим делом. Это очень мотивирует, потому что ты чувствуешь за собой право принимать решения в рамках своей ответственности. Никто не занимается микроменеджментом и не надзирает за тобой. Тебе доверяют. Сталкиваясь с таким типом ответственности, очень хорошо понимаешь это – и чувствуешь себя очень здорово, зная, что в тебе полностью уверены».
В большинстве компаний ощущают себя совладельцами тогда, когда им ясно указывают направление движения, предоставляют необходимое обучение и обеспечивают поддержку на уровне всей организации в целом. Если какой-то из этих факторов отсутствует, у людей не будет здорового чувства самостоятельности. Более того, когда сотрудники ощущают, что за ними следят, вместо того чтобы довериться им, они склонны возлагать вину за это на непосредственного контролера. Микроменеджмент не только съедает время, которое лидер мог бы потратить на стратегические вопросы, – он разрушает также доверие сотрудников по отношению к непосредственному контролеру. Менеджеры выдающихся компаний обучены соблюдать баланс поддержки и контроля сотрудников. Ценности организации и сложившаяся практика работы укрепляют этот баланс.
В качестве примера можно привести компанию Edward Jones, которая несколько лет назад отказалась от идеи управления с помощью должностных инструкций в пользу «деклараций об ответственности» – документов, которые сотрудники составляют для себя сами и которые являются частью подхода, называемого «управлением на основе ответственности» (RBM – responsibility-based management). Это приводит к тому, что сотрудники в существенной степени сами управляют своей карьерой: они самостоятельно определяют свои цели и формулируют их на языке измеримых результатов, а не в форме описания повседневной деятельности. Содержание деклараций не является тайной – их может прочесть любой желающий. «Мы не указываем сотрудникам до мельчайших деталей, что им делать, когда и как, – говорит управляющий партнер Джим Уэддл. – Вместо этого мы добиваемся ясного понимания того, что должно быть сделано и какими должны быть результаты работы каждого из сотрудников. Мы убеждены, что, располагая нужными инструментами, ясно сознавая, чего нужно достичь, и имея возможность обучаться, хорошие сотрудники доведут дело до конца. При управлении на основе ответственности, – добавляет он, – решения принимают те люди, которые являются экспертами в соответствующем вопросе, поскольку именно они занимаются этой работой. Это дает нам большую гибкость и скорость принятия решений. Наша работа приносит нам больше удовлетворения, поскольку мы взяли на себя ответственность за ее выполнение».
Данный текст является ознакомительным фрагментом.