Глава четвертая Справедливость «Все играют по одним и тем же правилам»

Глава четвертая

Справедливость

«Все играют по одним и тем же правилам»

Те, кто добивается здесь успеха, не считают, что все люди одинаковы. В нашей компании люди очень разнообразны – они родом из разных стран, имеют разную личную историю, разную сексуальную ориентацию. Они не пытаются соответствовать какому-то конкретному имиджу. Если вы хотите преуспеть здесь, вам придется иметь дело со всеми этими различиями, не шарахаясь от них в сторону. Те, кто может вести себя таким образом (а это большинство сотрудников нашей компании), добиваются успеха, потому что способны выстраивать деловые отношения с теми, кто устроен совершенно иначе. И не просто выстраивать отношения, а получать удовольствие, взаимодействуя с людьми, которые совершенно отличаются друг от друга.

Сотрудник Google

Доверие требует надежности. Доверие требует уважения. Однако, даже если вы прочли главы 2 и 3 и поставили себе и своей компании высокие оценки по надежности и уважению, вам рано ставить уверенную галочку в графе «доверие», пока вы не выяснили, какое место в комплексе восприятий ваших сотрудников занимает ощущение справедливости. Чувствуют ли сотрудники, когда речь заходит о решениях, которые их затрагивают, что правила игры являются одними и теми же для всех? Когда у сотрудников есть ощущение справедливости, они чувствуют, что к ним относятся непредвзято и одинаково и что их пол, возраст, национальность и сексуальная ориентация не оказывают влияния на оценку их результативности. Несмотря на все изящество цитаты, открывающей эту главу, добиться стойкого ощущения справедливости отнюдь не просто. Управлять этим ощущением, которое служит третьим и последним строительным блоком доверия, пожалуй, сложнее всего.

Чтобы понять, какого напряжения сил может потребовать справедливость, достаточно взглянуть на ту планку, которую задают отличные компании-работодатели. Для каждого пункта в опросе «Индекс доверия», о котором мы говорили в первой главе, Great Place to Work Institute ежегодно рассчитывает контрольные значения (бенчмарки). В компаниях из списка 100 лучших обычно примерно 90 % сотрудников считают, что их компания часто или почти всегда является выдающимся местом работы, так что для большинства пунктов опроса контрольные значения в процентном выражении попадают в конец девятого или начало десятого десятка. Однако в тех пунктах, которые связаны с оценкой справедливости, контрольные значения оказываются заметно ниже даже в лучших компаниях. Ситуация, когда средняя процентная оценка по этим пунктам опроса из года в год попадает в конец шестого – начало седьмого десятка, не является чем-то из ряда вон выходящим. Это свидетельствует о том, что даже в выдающихся компаниях у многих сотрудников нет стойкого и последовательного ощущения справедливости происходящего, хотя оценка большинства все же свидетельствует о здоровье компании.

Почему же так трудно выстроить единые для всех правила игры? Одна из причин кроется в самой природе ощущения справедливости. Дело в том, что восприятие справедливости в существенной степени обусловлено теми процессами принятия решений, которых придерживаются руководители компании. Иногда эти процессы протекают на виду – как в Whole Foods Market, где нынешним членам команды предлагается проголосовать за новичков после того, как те проработали в компании несколько недель. Такая прозрачность приносит непосредственную пользу, обеспечивая своего рода фильтр, который препятствует найму неквалифицированных сотрудников. Помимо этого, однако, вынесение решений о найме на голосование позволяет нынешним членам команды включиться в процесс выработки решения, а это усиливает коллективное ощущение справедливости принятых решений.

В других случаях решения принимаются не столь прозрачным образом. Лидеры постоянно вынуждены иметь дело с непростыми дилеммами и пытаться учесть множество параметров, которые не всегда можно предать огласке. И даже тогда, когда все факторы можно огласить, решение зачастую должно быть принято в очень сжатые сроки, а значит, нет никакой возможности заблаговременно и в подробностях разъяснить его всем сотрудникам. Поэтому, какими бы юридическими обязательствами, процедурами и ценностями ни руководствовалась компания, ощущение справедливости по сути сводится к вере сотрудников в то, что руководители способны принимать решения, соблюдая принцип равенства, – вере, которая не зависит от осведомленности сотрудника о причинах того или иного конкретного решения.

Руководители, которые проходят у нас коучинг, часто чувствуют себя в ситуации «поправки 22»[14]: доверие к лидеру зависит от того, насколько справедливыми являются его решения, однако в справедливость решений никто не верит, пока лидер не заслужил доверия. И здесь приходят на помощь главы 2 и 3. В частности, когда вы обсуждаете компенсации, льготы, продвижение и прочие вопросы жизнеобеспечения сотрудников компании, вы используете другие пути построения доверительных отношений. Чувство справедливости опирается на ощущение последовательности в действиях лидера (составная часть надежности) и заботы с его стороны (составная часть уважения). Очевидно, это сложное восприятие, на которое трудно повлиять.

Трудности, связанные с созданием ощущения справедливости, – это еще не все: руководители должны также ясно понимать, что справедливое отношение к сотрудникам не подразумевает одинакового отношения. Будь это не так, работа руководителя была бы гораздо проще. Однако в реальности решения необходимо принимать с соблюдением интересов организации как целого, учитывая при этом интересы индивидуумов, что существенно усложняет задачу. Рассмотрим в качестве примера правило компании Robert W. Baird & Co, касающееся медицинского страхования сотрудников: каждый сотрудник оплачивает долю страховой премии в зависимости от уровня своих доходов, то есть более высокооплачиваемые сотрудники платят больше. В среднем компания оплачивает примерно 80 % премии по медицинскому страхованию, но от сотрудника к сотруднику доля выплаты может изменяться в пределах от 99 % до 63 %. В каждом конкретном случае эта величина зависит от плана медицинского обслуживания, степени покрытия расходов и вилки оклада сотрудника. Компания ввела это правило для того, чтобы распределить расходы на медицинское страхование с учетом платежеспособности каждого сотрудника. Хотя с административной точки зрения такое правило усложняет жизнь, оно укрепляет у сотрудников ощущение, что компания поступает справедливо.

Поиск равновесия между заботой о конкретных сотрудниках и благом всей организации – задача в чем-то сложная, а в чем-то довольно простая. На конференции Great Place to Work в 2009 году Тони Парелла, глава компании Shared Technologies, провозгласил очень простой принцип: «К черту книги!». В рамках своих программ развития лидерских навыков Парелла говорит менеджерам, что они должны прилагать любые дополнительные усилия ради выдающихся сотрудников – что бы ни говорили по этому поводу руководства по управлению персоналом. Если сотрудники заботятся о благе компании, – убежден Парелла, – компания должна заботиться об их благе. Руководство по управлению персоналом может служить отправной точкой, но оно не должно втискивать действия компании в какие бы то ни было рамки, когда речь идет о справедливости по отношению к ценным сотрудникам.

Создание атмосферы справедливости – дело трудное, но в той же мере и важное – как для рабочей обстановки, так в конечном счете и для успеха организации. Ощущение справедливости принятых решений повышает устойчивость компании в периоды перемен и сомнений, даже когда изменения происходят столь молниеносно, что нет никакой возможности подробно разъяснить сотрудникам каждое решение. Ощущение справедливости вносит свой вклад в укрепление духа товарищества, поскольку в такой среде политика и разговоры за закрытыми дверями перестают влиять на принимаемые решения. Когда рабочая среда является справедливой, исчезает подковерная борьба и остается лишь здоровая соревновательность. Когда к людям относятся по справедливости, они ощущают себя равноправными членами организации, а это повышает их приверженность делу и готовность прикладывать дополнительные усилия для достижения целей организации. Наконец, репутация справедливой компании помогает расширить и сделать более разнообразным пул потенциальных сотрудников.

Хотя контрольные значения для справедливости по-прежнему остаются относительно низкими и связаны с наименее благоприятными аспектами опыта сотрудников, динамика показателей вселяет надежду: с 1998 года эти значения радикально улучшились, причем именно в части ощущения справедливости улучшения являются самыми масштабными. Наиболее мощный прирост отмечается в индикаторах, свидетельствующих об отсутствии политиканства, подсиживания и разговоров за спиной: здесь контрольные значения выросли почти на 20 пунктов.

Есть и другие хорошие новости: выдающиеся компании-работодатели продолжают прикладывать в этом направлении колоссальные усилия – от раскрытия информации о зарплатах в рамках всей компании до введения официального процесса апелляции для тех случаев, когда у сотрудников возникли какие-либо несогласия с принятыми решениями. Эти и другие примеры ясно показывают, что ощущение справедливости раскладывается на три составных части, каждую из которых мы обсудим в этой главе.