Глава 5 Решение внутри проблемы

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 5

Решение внутри проблемы

Во время разговора Фрэнк Гери любит делать зарисовки. Ссутулившись над желтой тетрадкой и держа черную ручку, он рисует на листе бумаги бесформенное, объемное облако. Не знакомому с архитектурой человеку может показаться, что параболические металлические контуры концертного зала имени Диснея родились в спонтанном творческом процессе. Но нет. «Меня не понимают. Люди думают, что я делаю это так, – произносит он, показывая чернильное облако, – но если бы я так работал, не стал бы тем, кто я есть сегодня». Он ставит на бумаге четыре точки, а затем соединяет их таким образом, чтобы внутри облака появился квадрат. «Действительность заключена в эти рамки, – произносит он, внимательно глядя на свой рисунок голубыми глазами и указывая ручкой в середину квадрата. – Никто этого не осознает». После этого Гери кладет ручку и начинает объяснять.

Определяющую роль в разработке проекта Гери отводит способу, благодаря которому ему и его команде удается использовать ограничения, имеющиеся в каждом отдельном случае. Как правило, при заказе проекта оговариваются условия, которые проект должен удовлетворять, – своего рода рамки, Гери их называет «ограничительными направляющими». Именно они и определяют величину того квадратного блока, который Гери вписал в облако на листе бумаги: это могут быть ограничения по бюджету или по времени, отведенному на проект, предпочтения заказчиков по материалам, политические и другие соображения, да и природа самого здания. Такие ограничения не только помогают Гери и его коллегам полностью контролировать процесс, они способствуют эволюции самого дизайна. Как говорит Марисса Майер из компании Google, «ограничения придают проблеме окончательный вид и позволяют на ней сосредоточиться». Формулировка Майер очень изящная. Как мы в дальнейшем увидим, продуктивные творческие личности активно используют ограничения, с которыми сталкиваются, чтобы выделить небольшое количество из стоящих перед ними задач и сконцентрироваться на их решении. Идеи Гери могут быть сумасбродными, но окончательный вариант всегда должен «встраиваться» внутрь воображаемого квадратного блока.

Если нет ограничений, то у Гери возникает чувство растерянности. Однажды ему предложили сделать проект здания, не оговорив никаких ограничений. «Это был ужасный опыт, – признается он. – Я тогда часто смотрел на себя в зеркало. Кто я? Почему я вообще этим занимаюсь? Зачем это все?» Количество возможных вариантов было бесконечно. «Я сейчас точно не вспомню все подробности, но по своей сути это сопровождалось ощущением, что ничто не важно, что можно просто осуществить любую блажь, которая придет в голову, и будто бы в этом есть какая-то ценность, – вспоминает Гери. – Я думаю, что мы все-таки должны отталкиваться от ограничений и извлекать из них пользу».

То, каким образом ограничения могут помочь Гери в работе, иллюстрирует здание Дисней-холла, при проектировании которого требовалось соблюдение определенных требований к акустике. Этот зал в высоком и массивном здании, напоминающем гигантский корабль с развернутыми по ветру парусами, открыли в Лос-Анджелесе в 2003 году. Проект не был принят единодушно и не обошелся без критики, но в статье, напечатанной в 2006 году в журнале US News & World Report, описали, как это здание изменило деловой центр города:

Дисней-холл с его поверхностями, облицованными стальными панелями, и захватывающим сочетанием изящности, грации и оптимизма стал для делового центра Лос-Анджелеса именно «тем самым» зданием. Проект был завершен в 2003 году и стал предметом зависти всех остальных концертных залов мира. Он вдохнул в Лос-Анджелес чувство культурного достоинства, которого так не хватало этому городу. Этот концертный зал стал отправной точкой для двухмиллиардных инвестиций в ренессанс делового центра города.

Грандиозность и самобытность решения Гери при создании проекта Дисней-холла особенно сильно заметны при сравнении этого здания с другим, павильоном Дороти Чандлер, массивным бетонным зданием эпохи 1960-х, окруженным колоннами по подобию греческих и расположенным на противоположной стороне улицы. В том зале, вмещающем 3200 человек, проходили церемонии вручения премии «Оскар» в 1969–1987 и затем в 1990–1994 гг. Уэлтон Бекет, архитектор павильона Дороти Чандлер, недолго думая, создал его по образцу Линкольн-центра в Нью-Йорке. Бекет даже поставил свой павильон на подиум, в точности так, как Линкольн-центр, построенный таким образом, чтобы здание возвышалось среди домов окружающих его бедных кварталов. Проходя мимо павильона Чандлер, его можно просто не заметить. Не заметить Дисней-холл невозможно.

Сравнение Дисней-холла с павильоном Чандлер позволяет увидеть два диаметрально разных подхода к созданию чего-то нового. Уэлтон Бекет при постройке павильона руководствовался устаревшей информацией и существующим решением – Линкольн-центром. Это достаточно распространенный случай. В дизайне Дисней-холла, напротив, использован подчеркнуто оригинальный и примечательный именно в этом случае подход, с помощью которого Гери достиг такого результата.

Дисней-холл не возник в воображении Гери в своем окончательном варианте или в виде уникальной идеи. Он появился в результате мелких ставок, посредством которых Гери и его команда работали, учитывая все поставленные перед ними условия и решая во время проектирования тысячи различных проблем. Фирма Гери выиграла тендер на проектирование Дисней-холла, получив большинство беспристрастных голосов. Ему также оказывала поддержку Лилиан Дисней, вдова Уолта Диснея, которой особенно понравилась планировка зеленых насаждений в первоначальном варианте проекта Гери. Сегодня этот концертный зал выглядит совершенно по-другому. Перед тем как прийти к окончательному варианту проекта, команда Гери решила целый ряд задач по организации акустического пространства высочайшего класса и решая проблемы согласования проекта с общим городским планом. Во время работы архитекторы принимали во внимание критику и советы членов семьи Диснея, оркестрантов Лос-Анджелесского филармонического оркестра и многих других. Гери и его команда создали восемьдесят два варианта макета здания, работая в тесном сотрудничестве с комитетом по проектированию, и только после этого пришли к окончательному варианту Дисней-холла. «Я не взял этот дизайн с потолка, – говорит Гери, – он является результатом работы над проектом». Другими словами, дизайн павильона Чандлер стал результатом одной-единственной идеи (Линкольн-центра), а дизайн Дисней-холла родился в результате тысяч, если не миллионов, маленьких открытий.

Комитет по планированию хотел, чтобы акустика в концертном зале была одной из лучших в мире, но готового рецепта, как это можно сделать, не существовало. Гери и сам очень хотел добиться тончайшей акустической гармонии. Он представлял себе, что этот зал будет своего рода «гостиной» для всего города, таким комфортным местом, где люди смогли бы наслаждаться великолепной музыкой. И он хотел, чтобы аудитория при этом, как говорит он сам, «испытывала волшебные ощущения». Он верил, что такая магическая связь между оркестром и публикой может возникнуть, и правильная акустика была для этого обязательна.

Чтобы показать, какую исключительную роль в разработке концепции всего проекта играли требования, предъявленные к акустике зала, Гери снова берет в руки тетрадь и набрасывает вид внутреннего пространства зала на бумаге. Он рисует место, где располагается сцена для исполнителей, окруженная рядами кресел. Нарисовав несколько кружков, которые обозначают отдельных оркестрантов, он соединяет их тонкими линиями. Его голос оживает, и он говорит: «Они [люди в оркестре] играют намного лучше, когда они в состоянии слышать друг друга, поэтому необходимо было сделать звук идеальным».

И он начинает рисовать, чтобы показать, каким образом происходит взаимодействие с публикой. Ставя мелкие точки, которые обозначают людей в зале, он быстро перемещает руку туда и обратно – от изображений оркестрантов к изображению публики. «Аудитория способна почувствовать, когда оркестр играет лучше, и она на это реагирует». Затем он рисует кружки вокруг этих двух групп, чтобы показать, как усиливается взаимосвязь между исполнителями и аудиторией. «Оркестр чувствует эту отдачу», – говорит он. Гери почти протыкает бумагу, когда его карандаш передвигается туда и обратно между небольшими кружками, обозначающими аудиторию и исполнителей.

Для того чтобы суметь удовлетворить жесткие требования к акустике зала, Гери стал сотрудничать с Ясухисой Тойотой, главным специалистом по акустике Дисней-холла. Тойота работал в компании Nagata Acoustics, небольшой японской консалтинговой фирме, специализирующейся на проектировании акустических пространств концертных залов. Гери вместе с ним и его командой проводил эксперименты по улучшению звучания, изготавливал для этого десятки различных макетов. На этих макетах опробовались множество вариантов стенных панелей, конфигураций кресел для зрителей, различная высота потолка. По мере того как они прорабатывали все возможные варианты, начинал вырисовываться образ будущего концертного зала.

Одним из ключевых решений на раннем этапе стал отказ от традиционной прямоугольной формы концертного зала, когда оркестр располагается на приподнятой сцене, которая находится в одном из его торцов. Гери, работая совместно с комитетом по планированию, предложил использовать так называемую конфигурацию «виноградника», когда места для публики находятся на своеобразной террасе, окружающей сцену, а зрительские кресла располагаются все выше и выше по мере удаления от сцены во всех четырех направлениях. Сцену прекрасно видно с любого места. Такая конфигурация создавала ощущение уюта, во многом напоминала округлый амфитеатр и должна была способствовать возникновению особенной атмосферы между зрителями и оркестром. Гери хотел улучшить акустику, увеличив площадь звукоотражающих поверхностей, это считается лучшим способом усилить звук и «укутать» им зрителей.

Отталкиваясь от этой конфигурации, Ясухиса Тойота и Гери продолжили работу и стали думать, как можно добиться улучшения отраженного звука – основной составляющей хорошей акустики. Основными были первичные звуковые волны, которые исходят от самого оркестра и затем отражаются от стен концертного зала. Это обстоятельство и определило ряд последующих решений, в том числе подтвердило правильность выбранной конфигурации в виде террасы. Зал, спроектированный в форме «виноградника», также позволял лучше воспринимать вторичные волны, отраженные от стенных панелей. Пространство зала затем было заполнено свободно стоящими барьерами, и в нем установили деревянные разделители, что улучшило звучание и создало приятную атмосферу. Потолок был установлен на высоте пятнадцати с половиной метров, что позволяло усилить отражение: низкий потолок эффективно отражает верхние звуковые частоты. Тойота и Гери также сделали многие участки поверхностей искривленными (они были выгнуты внутрь, по направлению к залу) там, где это было возможно, в том числе на потолке и стенах. Такой акустический прием также используется для улучшения восприятия звука. Эти решения впоследствии оказали влияние на дизайн всего здания, ведь Гери нужно было спроектировать форму той его части, в которой располагался концертный зал, в том числе дополнительную аудиторию и холл поменьше для сольных выступлений. По словам архитектора, «все здание было спроектировано изнутри».

В процессе проектирования Гери и его команда построили восемьдесят две модели масштабом 1 к 10. Акустические характеристики зала тестировались на моделях с учетом их размера. Тойота рассказывает, как происходил этот процесс: «Мы генерировали звуки с частотой в десять раз меньше обычной, записывали их с десятикратной скоростью, а затем воспроизводили их в десять раз медленнее. Это позволяло нам получать точную звуковую картину для каждой модели».

В конце концов Гери и Тойота добились того, что время реверберации[22] стало равным 2,2 секунды для пустого зала и 2 секунды – для полного, что считается оптимальным для оркестровой музыки. Когда зал на 2265 мест был построен, Филармоническому оркестру Лос-Анджелеса предоставили четыре месяца, чтобы привыкнуть к его новой площадке. Оркестранты были очень довольны новым помещением. «Самое прекрасное в этом зале – натуральность звука», – заявил в интервью PBS дирижер оркестра Еса-Пекка Салонен. До этого коллектив выступал в павильоне Чандлера, расположенном напротив. Акустика Дисней-холла позволила Салонену расширить репертуар оркестра, включив в него «Песни Гурре» Шёнберга. «Я просто обожаю наш новый концертный зал, и это правда, – не переставал радоваться Салонен. – У нас не только взлетели продажи билетов. Отныне жители Лос-Анджелеса и туристы смогут познакомиться с новой музыкой и получить незабываемые впечатления».

Во время работы над проектом здания Гери и его команда постоянно проверяли его на соответствие требованиям. Один из способов такой проверки заключался в использовании электронной ручки для сканирования и оцифровки каждой модели и перевода данных в компьютер с помощью специального программного обеспечения, которое называется Digital Project. Сканирование производилось вручную. Это программное обеспечение, изначально разработанное для предприятий, занимающихся проектированием космических летательных аппаратов, впоследствии стало использоваться при работе с картами и в промышленном дизайне. С помощью этой программы можно на стадии проектирования проверять соответствие проекта требованиям, в том числе высчитывать общую площадь, объем и площадь облицовки здания. Гери специально подчеркивает, что точность этого программного обеспечения – семь знаков после запятой.

То, что во время работы над проектом можно учитывать его соответствие конкретным требованиям, постоянно получая представление об особенностях его структуры, не означает, что все так просто; на самом деле этот процесс может очень сильно изматывать. После оцифровки макета и внесения его параметров в компьютер часто оказывается, что параметры здания превышают заданные, и коллег Гери это не сильно вдохновляет. «В таких случаях я говорю им: “Бог мой, дизайн здания выглядит отлично, но, видимо, нам действительно придется отнять тут десять процентов”». Такой подход крайне важен и позволяет проектировщикам с подъемом исправлять проект. Архитектурные планы разрабатываются с учетом требований заказчика, учитывая все подробности до мелочей – где будут находиться титановые панели, а где каменные блоки. Эти требования помогают Гери решить, что именно ему надо делать и чего делать не надо.

Учет заданных параметров предусматривает действие. В некоторых областях, как, например, в архитектуре, требования к проекту, как правило, выдвигаются заказчиком. Бывает и так, что количество возможных вариантов не ограничено, например в случае «чистого листа». И тогда использование ограничительных условий, определенных самостоятельно, особенно эффективно. Суть этого метода заключается в том, что весь проект или основная задача разбиваются на более мелкие блоки и ограничения накладываются на каждый в отдельности, затем, по мере его решения, на следующий и так далее.

Такая стратегия, когда проект разбивают на составляющие, на относительно несложные задачи, с которыми проще справиться, и есть то, что Бинг Гордон, сооснователь и бывший креативный директор компании по разработке видеоигр Electronic Arts, называет дроблением. За плечами Гордона, партнера в венчурной инвестиционной компании Kleiner Perkins и члена совета директоров компаний Amazon и Zynga, огромный опыт руководства программистами. Работая в Electronic Arts, Гордон обнаружил, что когда команда разработчиков занималась длительными проектами, ее действия оказывались малоэффективными и много времени уходит на ненужную работу. Если же проект разделяли на мелкие составляющие, работа над которыми занимала гораздо меньше времени, то программисты подходили к делу более творчески и трудились эффективнее.

Сегодня подобная практика дробления проблем в Кремниевой долине общепринята, и большинство директоров называют ее одним из важнейших новых веяний в индустрии программного обеспечения – методом гибкой разработки программного обеспечения. Этот метод был предложен в 2001 году Кентом Беком, Алистером Кокбёрном и Джефом Сазерлендом при участии четырнадцати других разработчиков. Они считали, что процесс разработки должен разбиваться на мелкие составные части, в ходе его должны определяться приоритеты, а окончательные варианты выпускаемых программных продуктов должны отвечать запросам пользователей. Вместо стандартного процесса или заблаговременного планирования они стали формировать небольшие команды разработчиков, способные быстро реагировать на изменения в проекте. По их мнению, единственным критерием прогресса в проекте могут быть только законченные, функциональные программы.

Интересно, что основатели метода гибкой разработки изначально позаимствовали ее основной элемент из японского сборника статей о промышленности. Джеф Сазерленд, создатель Scrum-метода[23], рассказывает, что они взяли его название из статьи, напечатанной в журнале Harvard Business Review за 1986 год. Ее авторы Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака описывали лучшие методики, применяемые для разработки новых продуктов в таких компаниях, как Honda, Canon и Fuji. Как вспоминает Сазерленд, «мы посмотрели, каким образом они формировали свою команду, и собрали группу разработчиков таким же образом».

Такеучи и Нонака сравнили способ формирования команды в японских компаниях с тем, как ведут себя регбисты во время матча, перемещаясь по полю во время схватки за мяч и пасуя его вперед и назад нужному игроку в каждом отдельном промежутке игры. Во время игры в регби игроки должны творчески подходить к атаке в соответствии с конкретной ситуацией на поле. Очень похоже работали и команды исполнителей в японских компаниях – они были многофункциональны, самостоятельными в своих действиях и не сильно зависели от решений топ-менеджеров, самоорганизовывались и учились по мере продвижения к достижению цели. Вместо того чтобы скрупулезно планировать весь процесс создания новых продуктов и распределять полный объем работ между исполнителями, как это делали в компаниях вроде General Motors, новые венчурные команды сотрудников в компании Honda объединяли дизайнеров, инженеров, менеджеров по продажам и производству. Эти команды не расформировывались до полного завершения разработки. Их цель состояла в том, чтобы добиться максимальной скорости и гибкости, в то время как руководство оговаривало условия или осуществляло то, что сами авторы называли мягким контролем, вроде введения контрольных этапов. Такеучи и Нонака сравнили такой процесс с использованием игроков в регби с определенными достоинствами в каждом новом промежутке игры.

Но традиционно для разработки программного обеспечения способы решения задач планировались заранее, были продуманы и детализированы еще до начала работы над проектом. Это часто называют методом водопада. Так, если компания Microsoft собирается заняться разработкой новой версии Windows методом водопада, стоящие перед ней задачи совмещаются с требованиями к дизайну и формулируются заранее. Вместо того чтобы использовать небольшие команды разработчиков, перед которыми ставятся задачи и определяются методы их решения, руководство «водопадными» процессами осуществляется сверху вниз, когда старшие сотрудники распределяют и контролируют весь процесс. Этот процесс и называется водопадом, потому что начинается с определенных требований к программе, далее «стекает» непосредственно к ее проектированию, а затем уже разработчики начинают заниматься внедрением, тестированием и инсталляцией. Список требований часто представляет собой документ в сотню страниц, а задания перечисляются в последовательности, от одной фазе к другой в виде диаграмм Ганта[24], где конкретные задания и время на их исполнение отображаются в виде столбиков.

Стандартный метод водопада во многом обязан своему возникновению Министерству обороны США. В 1980-е годы это ведомство финансировало до 60 процентов всех проектов по разработке программного обеспечения и требовало от своих подрядчиков соблюдения этого метода. Принимая во внимание влиятельность Министерства обороны, остальные разработчики программного обеспечения в стране приняли метод на вооружение.

У метода водопада есть свои достоинства, в том числе визуальная наглядность и высокая степень контроля над процессом (это ясно видно на диаграммах Ганта), но есть и несколько крупных недостатков. В первую очередь это стремление руководства учесть все возможные функции программы, которые с его точки зрения могут быть востребованы пользователями. Известно выражение Стива Джобса: «Люди не могут знать, что им нужно, пока они это не увидят». Неудивительно, что многие функции программ, созданных при разработке методом водопада, никогда не используются. Другой недостаток метода в том, что ко времени, когда компания Microsoft или подобная ей заканчивает проект, длившийся один или два года, мир уже успевает поменяться. Новые проблемы возникают постоянно. Приоритет управления сверху вниз при использовании метода водопада, когда мелкие изменения требований к продукту или к его дизайну не отражаются на ходе работы над ним в течение месяцев или даже лет, стал еще большей проблемой из-за развития Интернета и ускоряющегося технического прогресса. Все это способствовало росту популярности методов гибкой разработки программного обеспечения.

При использовании метода гибкой разработки проектировщики дробят выполняемую работу на мелкие составные части, фокусируются на их реализации и на решении конкретно очерченных задач. Проблемы возникают во время разработки, а не перед ее началом. При такой постановке вопроса подразумевается реализация главного, по мнению исследователей творческой деятельности: способности активно распознавать проблемы, возникающие в процессе работы. Аналогично поступает и Гери, когда, соблюдая все требования к проекту, ищет способы улучшить акустику. Психологи Якоб Гетцельс и Михай Чиксентмихайи провели в 1970 году исследование, которое продемонстрировало важность определения конкретных проблем, возникающих во время творческого процесса.

Изучая творческую активность тридцати пяти художников, Гетцельс и Чиксентмихайи обнаружили, что самыми творчески яркими в этой группе оказались те, кто активнее всего экспериментировал и переформулировал идеи для своих проектов. Художникам показали двадцать семь предметов, таких как чашки или мусорные баки, и попросили использовать часть из них в своих картинах. Те художники, которые были склонны к постановке задачи, выбрали и использовали в рисунках более сложные объекты, чем остальные. Они также перепробовали больше вариантов и свободно меняли концепцию рисунка, когда появлялись новые идеи. Подход Гери прекрасно иллюстрирует концепцию постановки задачи. Художники, подходившие к проблеме менее творчески, немедленно приступали к рисованию, за что исследователи окрестили их «решающими задачи». Независимое жюри определило, что работы «ставящих задачи» были удачнее, чем работы «решающих задачи». Через восемнадцать лет в исследовании вместе с художниками участвовали ученые, и было обнаружено, что работы «ставящих задачи» получали более широкое признание среди их коллег и экспертов.

Метод водопада обычно критикуют за то, что при его использовании остается мало пространства для переформулирования задач. Метод гибкой постановки задач в процессе разработки нового продукта или программы напоминает подход компании HP в то время, когда она была на острие инновационного прогресса. Как менеджеры HP определяли конкретные проблемы пользователей, в том числе разрабатывая первую модель компьютера, так и сотрудники отделов продаж и маркетинга пытались определить проблемы, возникающие перед клиентами. Допустим, компания выпускает программное обеспечение, которое помогает в работе отделу продаж. У клиента может возникнуть потребность связать свою базу адресов электронной почты с программным комплексом отдела продаж, чтобы пользователям не приходилось прикреплять файлы картотеки поодиночке. Менеджер по управлению товарным производством в софтверной компании собирает эти требования, заносит их в таблицу в Excel и расставляет соответствующие приоритеты.

Раз в неделю-две этот менеджер проводит совещание с командой разработчиков и теми, кто тестирует программное обеспечение, чтобы обсудить ход процесса и распределить нагрузку. Такие команды, как правило, состоят из шести-семи человек. Главная их задача – определить, как много времени займет выполнение того или иного отрезка работы. Команда начинает с выявления самых приоритетных задач, которые можно выполнить за одну-две недели. Допустим, написание модуля, обрабатывающего базу контактов для программы. Члены команды, обсудив то, что для этого потребуется, оценивают, сколько времени, причем конкретно часов или дней, по их мнению, будет затрачено. Обычно они приходят к согласованному решению и называют срок, допустим, несколько дней или неделю. Если кто-то не согласен с полученной оценкой, они это обсудят и проголосуют снова. Аналогично пройдут по всему списку приоритетных задач и в конце концов предоставят команде разработчиков максимальное время на разработку конкретного задания в предстоящий двухнедельный период. Совещание завершено, все расходятся.

Когда закончится работа над модулем, переводящим базу данных электронных адресов, и его протестируют, данная функция будет включена в следующий релиз.

Дробление задач не только повышает эффективность написания программы, оно также позволяет учиться в процессе. Многие пользователи программ Adobe, Apple iTunes, или Microsoft Office знают, что обновления теперь происходят намного чаще, чем раньше. Во многом это объясняется тем, что как только в программе появляется новый функционал, компании имеют возможность быстро узнать, считают ли его пользователи полезным. Как видно из приведенного примера, менеджер по управлению товарным производством может проанализировать данные и узнать, стали люди переводить свою базу электронных адресов в их программу или нет. Он также увидит, что пользователи хотели бы иметь возможность добавлять новые контакты в эту базу с других устройств или программ, например из своих почтовых клиентов или мобильных телефонов. Если это окажется достаточно востребованной функцией, менеджер проекта в таблице Excel определит приоритет разработке такого функционала. В результате будет поставлена новая задача.

Чтобы увидеть, как дробление может помочь в развитии нового бизнеса, достаточно взглянуть, как Андре Ванье и его бизнес-партнер Майк Слеммер разрабатывали бесплатный информационный сервис под названием 1-800-411-Save. До того как заняться собственным бизнесом, Ванье работал консультантом в компании McKinsey и был связан с рядом самых крупных организаций в Америке. Мнения о том, как именно приступить к созданию программных продуктов для своей компании, у них со Слеммером поначалу различались. Ванье считал, что, приступая к разработке программного обеспечения, которое, по идее, должно служить миллионам пользователей, сначала необходимо все досконально распланировать. А Слеммер, уже принимавший до этого участие в двух информационных стартапах, полагал, что вместо этого им следует создавать программное обеспечение постепенно, разбивая весь процесс на этапы, которые отражали бы рост количества пользователей.

Слеммер мог поклясться Ванье, что когда количество пользователей возрастет до десяти тысяч, многие из задач, сформулированных на старте и обеспечивших им десять тысяч пользователей, окажутся неверно поставленными. А когда будет достигнута цифра в один миллион пользователей, практически наверняка придется начать переписывать большие фрагменты этого программного обеспечения, так как на основе полученного опыта неизбежно возникнут новые идеи. И все повторится снова, когда количество пользователей возрастет до десяти миллионов. Поэтому Слеммер спросил Ванье, готов ли он ответить на все эти вопросы сейчас, когда у них пока нет ни одного пользователя. «Мы решили идти по второму пути», – рассказывает Ванье. Хотя пришлось соперничать с более крупными компаниями с сильной ресурсной базой. Например, с такими разработками, как 1-800-Free411[25], они оказались первыми, кто внедрил ряд новых функций, в том числе подсказки для водителей и прием заявок через Интернет на доступ к специальным предложениям.

Обратите внимание, что одно из самых выгодных преимуществ гибкого подхода – его способность выявлять недостатки на самых ранних этапах. Как объясняет Ванье, если он может внедрить десять новых функций сразу за то время, которое требуется конкурентам, чтобы запустить хотя бы одну, его опыт обогатится, отдача от пользователей увеличится в десять раз и он быстрее узнает, что удалось, а что – нет.

В методе гибкой разработки есть свои недостатки, и среди них необходимость тщательной координации действий больших команд разработчиков, но если люди в команду подобраны правильно, производительность выше, чем при использовании метода водопада. Это помогает понять, почему такие известные компании, как Intuit, Yahoo! и Salesforce.com, последовали примеру крошечных стартапов, таких как компания Андре Ванье, и внедрили практику гибкой разработки.

* * *

Наложение ограничений – крайне эффективная техника, используемая в целом ряде различных видов деятельности. Этот прием, как мы увидим в примере, стал главной причиной изменения стратегии ведения войны в Ираке. В 2004 году, когда бригадный генерал армии США Герберт Реймонд Макмастер прибыл в Ирак, война достигла своей критической точки. В течение 2003–2004 годов Пентагон проводил в Ираке военные действия, применяя стратегию «нейтрализовать-и-захватить», предусматривающую захват американскими военными иракских городов и подавление сопротивления повстанцев. «Несколько лет мы вели войну в Ираке контрпродуктивными методами, – рассказывает автор книг военной тематики Томас Рикс. – Мы держали наши подразделения на крупных базах (Forward Operating Bases (FOB) – базы наступательного фронта). Военные подразделения выдвигались на задания на технике: на «Хаммерах», бэтээрах Брэдли или танках, патрулировали [и захватывали населенные пункты], а затем возвращались на эти базы. Они в действительности не имели представления об истинном положении дел во многих местах».

Военные занимались решением не тех проблем.

Макмастер предложил другой подход. Увлеченному своим делом, прослужившему всю свою сознательную жизнь в армии, Макмастеру уже за сорок. При личной встрече его военная собранность и хмурый взгляд, обязательные на официальных фотографиях, уступают природной общительности. Герой первой войны в Заливе, Макмастер прошел курс обучения в военной академии Valley Forge, затем в Вест-Пойнте и посвятил всю свою жизнь военному делу, принимая участие в боевых действиях и защитив докторскую диссертацию по военной истории. К началу войны в Ираке он уже дослужился до высших званий и стал в армии США одним из ведущих экспертов по противодействию партизанской войне. После назначения ответственным за ведение боевых действий в городе Таль-Афар у него появился шанс проверить свою теорию на поле боя.

Удачно расположенный в двадцати пяти милях от сирийской границы, город Таль-Афар был ужасным местом. К концу 2004 года население города – примерно двести пятьдесят тысяч человек – постоянно испытывало на себе последствия неудачных попыток американских сил очистить город от повстанцев, наносивших городу огромный урон. «Аль-Каида» сделала этот населенный пункт своей тренировочной базой в Ираке, местом для казни через обезглавливание и тренировочным лагерем для террористов-смертников. Городские здания осыпались, на улицах после прохода танков оставались огромные лужи грязи, а мирные жители все время проводили в укрытиях, прячась в своих домах.

Стратегия, применяемая в Таль-Афаре на протяжении всего 2004 года, заключалась в проведении постоянных зачисток силами небольшой моторизированной бригады, насчитывающей пять тысяч человек. Как отмечает Макмастер, американские военные сражались отважно, но повстанцам удалось на время покинуть город, скрываясь в его пригородах. «Там просто не хватало сил на что-то большее, чем просто зачистки», – говорит он. Усугубляло ситуацию и то, что одна из миссий моторизированных частей была названа «Черный ураган», что было на руку пропаганде повстанцев, изображавшей американских солдат атакующими мирное население Таль-Афара. Многие иракцы в это поверили.

Третий кавалерийский полк во главе с Макмастером, тогда еще полковником, прибыл в расположение вблизи Таль-Афара весной 2005 года. В это время джихадисты полностью контролировали город. Макмастер не имел никакого представления о том, что нужно делать. В воздухе витала полнейшая неопределенность. Размытость линии между объединенными силами союзников и повстанцами сильно осложняла проведение военных операций, а страх толкал население, еще недавно готовое поддержать демократически избранное правительство, на сотрудничество с повстанцами.

Макмастер получил приказ занять и удержать Таль-Афар, но вместо полномасштабного наступления он решил сначала поставить перед своими подчиненными более мелкие задачи. В течение месяца они проводили разведывательные операции, пытаясь собрать как можно больше информации. Патрули растянулись на запад в сторону границы с Сирией и на юг – к реке Евфрат. «Мы фактически вступили на совершенно неизведанные территории, – рассказывает Макмастер. – Разведданные использовали, чтобы собрать информацию и решить ряд мелких задач, которые оказались нам по плечу. Одна из таких задач – улучшение отношений с местным населением и особенно со старейшинами, что могло бы позволить лучше понять структуру власти в этой местности. Как я уже писал, чтобы быть в курсе происходящего и на себе прочувствовать условия жизни в городе, в том числе постоянные перебои с электричеством, военные разместили несколько патрульных баз в черте города и оставались там, среди местного населения. В результате взаимодействия с ним стала вырисовываться другая проблема – повстанцы проникали и покидали город, провозили туда продовольствие и ресурсы, людей и деньги через слабые места в его окружении. И решением этой проблемы стал девятифутовый земляной вал, ограничивший все выходы и входы из города тремя контрольно-пропускными пунктами, где постоянно отслеживался поток людей и товаров в обоих направлениях.

Другая выявленная ключевая проблема – явочные дома в городе, в которых повстанцы прятались и хранили свое оружие. Во время разведывательной миссии и в результате агентурной деятельности люди Макмастера сумели установить адреса таких домов и один за другим их нейтрализовали. Они методично сужали район своих действий, ставя перед собой одну маленькую задачу за другой.

Затем Макмастер, используя опыт, приобретенный его подчиненными в течение тридцати дней разведывательной деятельности, поставил перед своим полком задачу покрупнее. Стало известно, что близлежащий город Биаж с населением около пятнадцати тысяч человек был перевалочным пунктом «Аль-Каиды», где та осуществляла планирование своей деятельности, ее финансирование и использовала при контрабанде горюче-смазочных материалов, скота и сигарет. Макмастер начал готовиться к захвату города. К тому времени его военнослужащие уже ясно представляли, как именно они могут это осуществить. Эскадрон кавалерии, батальон иракской армии и оставшиеся полицейские части города провели наступление с юга и востока. За один день они захватили в плен девятнадцать повстанцев, приступили к сооружению военной базы в черте города, которая должна была быть занята батальоном иракской армии, и восстановили там власть правительства и правоохранительных сил. «Это стало первой удачной миссией такого рода – зачистка и удержание», – вспоминает Макмастер в своем интервью, и на успех этой операции обратили внимание командование и Госдепартамент. Это была «в своем роде репетиция того, что мы собирались предпринять в отношении Таль-Афара», – заявляет Макмастер.

Даже добившись такого успеха, Макмастер продолжал ограничивать масштаб своих операций. Разведка установила, что «Аль-Каида» держала батальон «единого Аллаха» численностью в шестьсот человек в восточной части города, там, где располагалась их тренировочная база подготовки бойцов для действий на всей территории Ирака. Там же располагались школа для смертников, снайперов, подрывников, узлы связи, проводились тренировки похищений и убийств. Прежде чем развернуть атаку на город, Макмастер ждал четыре месяца, пока те шаги, которые он предпринял, не возымеют эффект и система снабжения не будет полностью развернута. Когда он отдал приказ к атаке, его части, как и раньше, столкнулись с ожесточенным сопротивлением, однако совместными усилиями американских и иракских частей город был успешно взят. К 2006 году в регионе установился хрупкий мир.

В Вашингтоне успех операции по методу «зачистка и удержание» в Таль-Афаре серьезно повлиял на стратегическое планирование верховным командованием. Похожим образом полковник Шон МакФарланд занял город Рамади в 2006 году. Эти новости потрясли наблюдателей. Сопротивление в Рамади было самым яростным во всем Ираке. Наступил переломный момент, и в 2007 году, после обсуждения и принятия новой стратегии на самом высоком уровне, генерал Дэвид Петреус, ведущий специалист по противодействию повстанческой войне в армии США, принял на себя командование силами США в Ираке и стал применять эту стратегию повсеместно.

Применение практики дробления крупной задачи на множество мелких позволяет освободить творческий потенциал от страха и нерешительности, которые мы часто ощущаем. Но, несмотря на это, некоторые обременительные внешние ограничения могут стать чрезвычайно полезными отправными точками. В этом и проявляется парадокс ограничений. Если мы в состоянии разбить стоящую перед нами задачу на несколько составных частей, поддающихся решению, активно пытаясь идентифицировать возникающие при этом проблемы, по примеру генерала Макмастера, разработчиков программного обеспечения, использующих гибкий метод разработки, или Франка Гери, мы, скорее всего, откроем уникальные возможности для решения стоящих перед нами проблем.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.