Глава 9 Маленькие победы

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 9

Маленькие победы

Когда мы для развития новых идей, стратегий или проектов начинаем использовать различные методы, они в совокупности работают на нас и рано или поздно приводят к тому, что организационный психолог Карл Вик относит к маленьким победам. Вик называет маленькой победой «конкретный, законченный и достигнутый результат умеренной важности». Это такие небольшие успехи, которые сопутствуют процессу постоянного развития идеи, и стоит внимательно следить за их проявлением. Иногда Крис Рок отпускает шутку, которая вызывает волну смеха, но чаще всего положительная реакция зрителей может проявиться в виде приглушенных усмешек. Это не что иное, как маленькая победа, ведь Крис Рок теперь знает, что эта тема обладает всеми признаками хорошей шутки, и может продолжать работу над ней. Такие маленькие победы – что-то вроде уступов или строительных блоков, на которые мы можем опираться и идти вперед или же, наоборот, повернуть в сторону, в зависимости от ситуации. Они выполняют функции ориентира (это название дала им Сара Сарасвати) и могут либо подтверждать правильность выбранного пути, либо выступать в роли указателей, которые сообщают о необходимости сменить курс.

В опубликованной в январе 1984 года в очередном номере журнала American Psychologist и получившей широкое признание научной работе Вик описывает понятие маленьких побед. Он приводит пример того, насколько полезной может оказаться такая методика для алкоголиков, помогая им сосредоточиться на том, чтобы оставаться трезвыми день или даже час. Несколько дней воздержания от алкоголя – и они могут получить своеобразную награду в виде абстиненции, и в результате цель начинает казаться более достижимой. Описывая преимущества метода маленьких побед, Вик утверждает, что «когда одна небольшая победа уже одержана, в силу вступают процессы, мотивирующие человека на достижение следующей».

Одним из лучших примеров того, как серия маленьких побед предопределила эволюцию компании, может быть превращение Pixar в анимационную студию. Вспомним, что изначально Pixar занималась разработкой компьютерного оборудования и пыталась завоевать рынок для своей компьютерной системы Image Computer. Эд Катмулл не останавливал производство короткометражек, но это было второстепенно и никто не знал, будет ли компания в будущем продолжать ими заниматься. Когда он только начинал интересоваться мультипликацией, технология, позволявшая производить компьютерную анимацию, особенно полнометражную, еще не была разработана и считалось, что она появится только через многие годы, если не десятилетия. И в самом деле, многие тогда считали, что Катмулл занимается ерундой.

В течение нескольких лет после приобретения Pixar Стивом Джобсом компания продолжала терять деньги на разработке компьютерных систем, и к 1988 году, несмотря на невероятные усилия, направленные на повышение продаж, команда Катмулла продала только 120 компьютеров Image Computer. Это приводило Стива Джобса в бешенство, но ему удалось проявить удивительную гибкость и, выискивая способы повышения доходности, изменить направление вектора развития компании, перейдя от проектирования высокотехнологичных графических систем к анимированной телевизионной рекламе. У него не было никакого плана развития. Все, что они делали, было в новинку, и споры между сотрудниками не утихали. Джобс поддерживал теряющую деньги компанию на плаву, открыв для нее кредитную линию под свою личную гарантию, и учитывая то, что анимационные фильмы по-прежнему не приносили никаких денег, соответствующее подразделение компании особенно зависело от настроения Стива Джобса. Как вспоминает Дэвид Прайс в книге The Pixar Touch, «несколько раз в конце 1980-х Катмуллу едва удавалось уговорить Джобса не закрывать анимационное подразделение компании».

Несмотря на все усилия, прилагаемые остальными сотрудниками студии, именно анимационное подразделение стало единственным, которое показало вселяющие надежду результаты.

Последовавшая за этим серия из нескольких маленьких побед Эда Катмулла и Джона Лассетера продемонстрировала перспективность компьютерной анимации и убедила Стива Джобса продолжать финансовую поддержку. Хотя Джобс знал, что Катмулл и Джон Лассетер мечтают о создании полнометражных анимационных фильмов, они не просили его благословения. Вместо этого они предложили небольшую серию короткометражных фильмов, и, как и ранее в случае с Джорджем Лукасом, Лассетеру удалось получить добро на их создание после того, как он заявил, что они помогут компании продавать другие продукты. На начальном этапе Катмулл полагал, что производство мультфильма Luxo Jr. («Лаксо младший») – первой короткометражки, созданной компанией после ее покупки Стивом Джобсом в 1986 году, – может способствовать продаже других программных продуктов Pixar на SIGGRAPH – большой ежегодной конференции по компьютерной графике. Катмулл утвердил этот проект и для того, чтобы протестировать RenderMan – анимационное программное обеспечение, которое тогда разрабатывалось студией.

Фильм Luxo Jr. продолжительностью всего в полторы минуты можно считать настоящим прорывом, особенно благодаря его эмоциональному реализму. У Лассетера на столе стояла лампа марки Luxo, и именно это натолкнуло его на мысль создать историю о том, как большая лампа (взрослый) и маленькая лампа (ребенок) взаимодействуют друг с другом во время игры в мяч. Светильники обеих ламп качались, будто они разговаривали друг с другом, и все это сопровождалось мурчанием и писком. Затем маленькая лампа вскакивала на мяч и хлопала по нему, свесив свой абажур (голову) и попискивая, будто сожалея, что огорчила старшего. Когда загорелся свет, фильму Luxo Jr. аплодировали стоя примерно шестьдесят тысяч участников конференции SIGGRAPH. Это событие сыграло очень большую роль в укреплении репутации студии Pixar и принесло ей известность. Прайс так описывает успех того первого фильма: «Наверное, это был первый фильм, снятый с помощью компьютерной анимации, во время просмотра которого люди совершенно забывали, как он сделан». Лампа Лаксо впоследствии станет логотипом студии Pixar и будет появляться в начале каждого их фильма. Это стало маленькой победой для студии Pixar и приблизило мечту ее сотрудников о создании полнометражного фильма, но для Лассетера и Катмулла эта победа была огромной, она стала свидетельством того, что студия вступала на крайне интересную для себя территорию.

На следующий год бизнес компании Pixar по разработке компьютерного программного обеспечения по-прежнему переживал не лучшие времена. Однако RenderMan, несмотря на то что она еще не приносила коммерческой выгоды, оказалась многообещающей новой разработкой, позволявшей аниматорам создавать и обрабатывать трехмерную компьютерную графику. Успех короткометражки Luxo Jr. убедил Стива Джобса позволить Лассетеру и нескольким его ассистентам создать еще один короткометражный фильм. В этот раз поводом для его создания послужили два обстоятельства: нужно было продемонстрировать достоинства компьютерной системы студии Pixar – Image Computer и показать, как программа RenderMan справляется с созданием сложной компьютерной графики, что могло бы повысить уровень доверия к ней и, соответственно, спрос на программное обеспечение.

Мультфильм Red’s Dream («Мечта Реда»)[47] длился всего четыре минуты. Для того чтобы успеть представить фильм на очередной выставке SIGGRAPH, Лассетеру и его команде приходилось работать без сна и отдыха. На завершающем этапе они спали прямо на рабочем месте. Фильм рассказывал о несчастном моноцикле – одноколесном велосипеде, продающемся в магазине со скидкой в 50 процентов. Моноциклу снится, что его приняли в состав цирковой труппы (и он срывает овации под стук барабанов!). Но моноцикл просыпается в магазине и понимает, что это был всего лишь сон. Грустно опустив голову (велосипедное сиденье), он медленно откатывается назад, в свой привычный угол в магазине, и в этот момент раздаются звуки печального блюза. Лассетер смог удержаться и не стал заканчивать фильм хэппи-эндом. Эмоции переливались через край. Публика на выставке SIGGRAPH сразу же полюбила фильм, и снова студия Pixar получила массу восторженных отзывов.

Однако с основным бизнесом Pixar ситуация оставалась тяжелой, и над будущим анимационного подразделения снова нависла угроза. Анимация по-прежнему не приносила компании никакой прибыли, но, как и раньше, стоила Джобсу денег. Вскоре после выпуска фильма Red’s Dream Джобс в очередной раз стал подумывать о закрытии анимационного подразделения. К 1988 году он уже инвестировал в Pixar десятки миллионов долларов, и когда Катмулл пришел к нему и предложил создать новый короткометражный фильм – Tin Toy («Оловянная игрушка»), Джобс сказал, что на этот раз он сначала хотел бы узнать побольше о будущем фильме. Дэвид Прайс описывает эту сцену в книге The Pixar Touch следующим образом:

Скептически настроенный Джобс пришел в офис Лассетера выслушать сюжет фильма (рабочее место Лассетера уже не располагалось в коридоре). На этой встрече также присутствовала команда аниматоров, на стене висели раскадровки, и Лассетер пробежался по всем рисункам, изображая действие мультфильма на себе – почти так же, как делали специалисты студии Диснея на протяжении десятилетий. Однако в этот раз ставки были намного выше. Мы знали, что в этот раз мы не просто предлагаем идею фильма, мы предлагаем дать нашему подразделению шанс выжить, говорил Ральф Гуггенхайм, управляющий анимационным подразделением.

Джон Лассетер разыгрывал сцены из раскадровок для фильма Tin Toy перед Стивом Джобсом и Эдом Катмуллом, показывая на различные сцены указкой. Все были в ужасном напряжении! Джобс, конечно, в конце концов согласился на создание короткометражки, и это решение впоследствии доказало свою мудрость. В этом мультфильме продолжительностью примерно пять минут рассказывалось о ребенке, играющем со своими игрушками, с точки зрения оловянной игрушки, носившей удобное имя Тинни. Сначала Тинни просто очарован мальчиком, но потом приходит от ребенка в ужас, когда тот начинает гоняться за ним и швырять его по всей комнате.

Эта короткометражка принесла более значительную победу. В 1988 году она получила «Оскара» за лучший короткометражный анимационный фильм. Этот «Оскар» не только воскресил интерес Джобса к анимационному подразделению, но также укрепил репутацию студии Pixar в киноиндустрии вообще и в студии Диснея в частности, хотя ее руководство к тому времени уже много раз неудачно пыталось переманить Лассетера.

На протяжении последующих нескольких лет Джобс постепенно менял направление развития студии в сторону цифровой анимации. Оказалось, что компьютерным системам Image Computer не было суждено продвинуться дальше круга ранних последователей. Эта часть бизнеса была продана компании Viacom в 1990 году за 2 миллиона долларов. В марте 1991 года, после того как годом ранее компания потеряла около 8,3 миллиона долларов, Джобс снова начал финансировать ее развитие, но только после того, как уволил тридцать сотрудников из семидесяти двух и закрыл все направления, кроме групп цифровой анимации для телерекламы и разработки программного обеспечения RenderMan. Многие обозреватели в Кремниевой долине тогда поставили на Pixar крест. Тем временем Лассетер со своей командой аниматоров начал приносить компании прибыль, создавая рекламу для телевидения, и за 1990 год доходы Pixar составили 1,3 миллиона долларов и держались на уровне 2 миллионов долларов ежегодно в течение нескольких последующих лет. По иронии судьбы именно анимация стала единственной доходной частью бизнеса и помогла профинансировать разработку программного пакета RenderMan.

К началу 1990-х Pixar уже обладала достаточным опытом создания короткометражек, и эта технология привлекла внимание студии Диснея, которая хотела вступить с Pixar в партнерские отношения для разработки полнометражного фильма. Лассетер воспользовался идеей первого короткометражного фильма Tin Toy для создания The Toy Story («Истории игрушек»), нового полнометражного фильма, который студия Диснея продюсировала совместно с Pixar, а затем и распространяла по соглашению, о котором было объявлено в мае 1991 года. Дерзкой мечте Джона Лассетера суждено было вскоре сбыться.

Сеть кафе Starbucks развивалась по похожему сценарию. Вспомним, когда Говард Шульц основал то, что впоследствии стало компанией Starbucks, бариста в его заведениях носили галстуки-бабочки, в залах все время играла оперная музыка и в кофейнях не было стульев. «Мы совершили массу ошибок», – регулярно признавался Шульц. Он и его команда учились в процессе работы, постоянно экспериментируя. Основываясь на своих наблюдениях устройства итальянских кафе, Шульц грезил идеей создать совершенно новую сеть заведений, для которой он разработал свою концепцию Starbucks: в этих заведениях люди должны наслаждаться вкусом замечательного кофе и непринужденным общением. А что касается специфических особенностей, то заведения Starbucks сегодня совершенно не похожи на те, что изначально задумывал Шульц.

Starbucks стал таким, каким мы его знаем сегодня, внимательно откликаясь на пожелания посетителей и одержав серию маленьких побед. На самом деле Шульц описывал концепцию Starbucks так: «Это что-то среднее между догмой и гибкостью». Пока идеи соответствовали принципам, декларируемым компанией, Шульц считал, что они должны просто сказать да на запросы клиентов. Так, например, Шульц изначально не хотел пользоваться обезжиренным молоком, так как он считал, что его вкус не идет ни в какое сравнение со вкусом обычного молока, и это в целом соответствовало его представлению об итальянском кафе. Когда же покупатели начали требовать обезжиренное молоко, Шульц сдался. Успех кофе с обезжиренным молоком стал важной маленькой победой и вскоре обернулся чем-то большим: обезжиренное молоко стало использоваться почти в половине всех порций латте и капучино, которое разливали в Starbucks. «Когда я оглядываюсь назад, это решение кажется очевидным», – писал Шульц в книге Pour Your Heart Into It[48], но это решение вовсе не лежало на поверхности; правильность такого выбора доказал резкий рост продаж.

Даже Шульц не мог предугадать, что бесчисленное количество различных видов латте в заведениях Starbucks в результате удовлетворят миллионы невыраженных желаний. К началу 1980-х потребление кофе в расчете на человека снижалось уже в течение двадцати лет. Шульц и его коллеги выслушивали массу критических советов от бесчисленного количества сомневающихся, в том числе и от многих инвесторов, которые отвергали идеи, предложенные компанией. Но по мере того как за каждой маленькой победой следовала очередная, они поняли, что людям хотелось иметь доступную им роскошь и они были готовы платить по два доллара за широкий выбор экзотических вкусов капучино, как и за эспрессо-макиато.

Некоторые преимущества метода маленьких побед трудно переоценить. Так, они стимулируют дальнейшее развитие и могут быть крайне полезны, помогая избежать фрустрации, часто сопровождающей любой творческий процесс. Если бы короткометражки Pixar не дали никаких ощутимых результатов, а таковыми были, например, овации на конференции SIGGRAPH, Стив Джобс наверняка свернул бы работу анимационного подразделения компании. Маленькие победы также помогают заткнуть рот пессимистам. Даже несмотря на то, что первые короткометражки не приносили студии прибыли, Джобс уже был готов посмотреть, как получится следующий фильм. Или же вспомним о применении гибкого метода при создании программного обеспечения, когда в непрерывном процессе разработки постоянно происходят открытия. Главное в этом деле то, что разработчики находятся в поиске и одерживают маленькие победы, подтверждающие правильность выбранного ими пути. Когда выпускается версия 1.0 какой-либо программы, разработчики ищут подтверждения, что пользователям понравились какие-то ее отдельные функции, или же пытаются обозначить круг проблем. Иногда им приходится полностью изменить основное направление разработки. Позитивные отклики пользователей означают, что клиентов устраивают характеристики программы и они будут лучше воспринимать следующие разработки. Самих же разработчиков это мотивирует, ведь они смогли сделать что-то, что заслужило одобрительные отзывы. Помимо всего прочего возрастает уверенность руководителей и инвесторов в том, что выбор метода гибкой разработки был верным. Вик полагает: «Серия маленьких побед при решении небольших, но значительных задач… создает своеобразный стереотип, который способен привлечь союзников, отпугнуть соперников и снизить сопротивление».

Другое достоинство метода маленьких побед, не настолько очевидное, заключается в том, что они способствуют выработке средств для достижения целей. Вспомним исследование Сары Сарасвати, в котором было показано, насколько важной оказывалась разработка правильных методов для успешных предпринимателей. Такие люди пользуются рядом доступных им средств, таких как опыт, связи и финансовые ресурсы, чтобы продвигать свои идеи и получить в свое распоряжение дополнительные средства и ресурсы. Один из способов, благодаря которым Эд Катмулл, а впоследствии и Стив Джобс расширили спектр доступных средств в студии Pixar, заключался в том, что они постоянно приглашали новых талантливых сотрудников, навыки которых дополняли уже имеющиеся в распоряжении компании.

Катмулл был талантливым технологом, но, чтобы достичь своей цели, необходимо было привлечь таких людей, как Лассетер, обладавший опытом в анимации и создании сценариев, и Алви Рей Смит, замечательный специалист по компьютерной графике. Маленькие победы, которых добились Катмулл, Лассетер, Смит и их команда, дали им возможность привлекать талантливых специалистов для дальнейшей разработки и постоянного усовершенствования технологий, например такой, как анимационная программа RenderMan. Это, в свою очередь, способствовало укреплению репутации компании, которая становилась известнейшим брендом в мире цифровой анимации.

Также они постоянно оттачивали свое умение рассказывать хорошие истории. Каждая новая короткометражка становилась все более эмоционально утонченной и графически реалистичной. Прогрессивно развивающаяся технология и хорошие сценарии – именно это убедило студию Диснея вступить с Pixar в партнерские отношения для создания полнометражного фильма, при этом предоставив для проекта дополнительные финансовые, продюсерские и дистрибуционные ресурсы, столь необходимые Pixar для того, чтобы сделать крупную ставку и претворить большую мечту Катмулла в реальность.

Также отчетливо видно, каким образом маленькие победы помогают при разработке новых способов проведения антитеррористических операций. Генерал Макмастер может сосредоточиться на том, чтобы отбить несколько городских кварталов у повстанцев, и затем уже установить контроль над гражданским населением в них, а не просто зачистить их от повстанцев, – армейские стратеги называют такой процесс закреплением достижений. Достоинства подхода не только в том, что такую позицию можно удерживать и лишить повстанцев возможности скрываться в убежищах, но и в том, что создается инфраструктура для проведения дальнейших армейских операций. То, что в городе становится безопаснее, привлекает на сторону военных союзников из гражданского населения, дает возможность торговать и переманить на свою сторону местных советников. Это в свою очередь позволяет получить дополнительные разведданные о перемещениях повстанцев. Такие шаги в будущем позволят привлекать все больше и больше гражданских лиц для проведения еще более масштабных операций, таких как установление в городе полицейского контроля и воссоздание инфраструктуры муниципального правительства.

Вик пишет о преимуществах метода мелких побед следующее: «Новые союзники принесут с собой новые методы решения проблем, а старым противникам придется изменить свою стратегию. Дополнительные ресурсы также потекут в сторону победивших, что откроет дорогу к достижению еще больших побед».

Один из элементов метода маленьких побед – его нелинейность – иной раз непросто принять: маленькие победы трудно предсказать или запланировать поэтапный переход от одной из них к следующей, отталкиваясь от предыдущей. Однако в некоторых случаях одна маленькая победа может прямо повлечь за собой следующую. Так случилось с Эдом Катмуллом и его командой в студии Pixar. Вот что Вик пишет о непредсказуемой природе маленьких побед:

Важно понимать, что каждая следующая решаемая вами проблема редко совпадает со следующим «логичным» шагом с точки зрения постороннего наблюдателя. Маленькие победы не складываются в аккуратную, последовательную цепочку, в которой каждый шаг демонстративно приближает вас к достижению вашей цели. Чаще всего вы попадаете в обстоятельства, при которых маленькие победы случайным образом разбросаны по времени их осуществления и сливаются в последовательность только в том смысле, что ведут вас в одном направлении… Серия маленьких побед может быть собрана воедино ретроспективным образом, который подразумевает последовательное развитие, но это умозаключение, сделанное постфактум, и оно не может восприниматься как нечто само собой разумеющееся.

Вспомним методы борьбы с повстанцами, примененные генералом Макмастером. Устанавливая контроль над городом Таль-Афар, американские военные добились некоторых разнообразных маленьких побед не потому, что они действовали в соответствии с заранее оговоренным планом. Они достигли этого только благодаря постоянным поискам новых решений и всесторонней оценке развития ситуации. Так, например, они попытались наладить отношения с лидерами племен, одновременно размещая патрульные базы и собирая информацию во время разведывательных миссий. Военным со временем удалось достичь маленьких побед сразу на нескольких фронтах, заручившись поддержкой лидеров племен и получив информацию об иерархии власти среди повстанцев, обнаружив узкие места в каналах контрабанды ресурсов, необходимых повстанцам, скрывающимся в городе, и установив точное расположение убежищ и зачистив их. На протяжении какого-то времени их успех не казался таким очевидным и не было известно, смогут ли эти мелкие достижения привести к успеху всей операции. Макмастер понимал, что они находились в процессе поиска открытий и что каждая маленькая победа что-то значила.

Последний, но не менее важный момент, касающийся стратегии маленьких побед, в том, что часто вместо того, чтобы удерживать нас на выбранном пути, они могут вовремя подсказать, когда нужно изменить направление. В этом смысле маленькие победы позволяют нам проявлять гибкость в выборе способа достижения намеченной цели. Намного проще принять решение и сменить подход, когда мы что-то делаем, не потому, что у нас ничего не получается, а потому, что что-то начинает получаться. Такая роль катализатора перемены курса достаточно ярко просматривается в эволюции бренда Starbucks, когда маленькие победы помогли Шульцу понять, что он должен отказаться от изначальной идеи открыть заведения, напоминающие итальянские кафе, и вместо этого создать новый характерный образ американского кафе. Если посмотреть на историю студии Pixar с точки зрения Стива Джобса, который ожидал, что успех этой компании принесет не цифровая анимация, а производство программного обеспечения, становится видно, что маленькие победы команды Лассетера были ключевыми катализаторами для поворота в развитии компании, которая в результате стала студией.

Учитывая динамическую природу любого процесса открытий, метод маленьких побед представляет собой замечательный способ подтвердить правильность выбранных идей и принять их к сведению для того, чтобы внести ясность в окружающую нас неопределенность. В некоторых случаях успех может прийти после того, как будет одержано определенное количество маленьких побед, как это происходит с Крисом Роком и его способом работы над новым материалом. В остальных случаях маленькие победы могут подсказать момент, когда следует изменить главное направление, что регулярно подтверждается примером разработчиков программного обеспечения, использующих гибкую методику при создании новой продукции. Главное, необходимо понимать и мириться с тем фактом, что мы не в состоянии заранее запланировать серию маленьких побед, поэтому должны экспериментировать, чтобы у них был шанс появиться.

Все это подводит нас к пониманию фундаментального преимущества метода мелких ставок: он позволяет нам открывать для себя новые идеи, стратегии и планы через последовательный процесс, вместо того чтобы пытаться полностью сформулировать все в самом начале. Он позволяет развить нашу способность адаптироваться в зависимости от ситуации, вместо того чтобы строго следовать заданному курсу, который может привести к провалу. Возможно, озарение придет вместе с постройкой прототипа, или в результате наблюдения, сделанного во время полного погружения в заданную обстановку, или в результате маленькой победы, которая даст необходимую подсказку. Это не линейный процесс, где вы идете из точки А в точку B, а затем в точку C. Как показывают исследования Ричарда Вайзмана, шансы оказываются на стороне тех, кто открыт для всего нового и восприимчив к тому, что невозможно предсказать или представить, основываясь на имеющихся знаниях. Устранив таким образом барьеры на своем пути, творческий разум способен стать свободнее и отправиться в путь, полный экспериментов и открытий.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.