Классические примеры неудачной структуры

Классические примеры неудачной структуры

Мы уже говорили об опасностях, которыми чревато введение должности финансового директора, одновременно отвечающего за бухгалтерию и за финансы. Это один из традиционных и популярных элементов структуры, которые ведут компанию к катастрофе.

Вот другой пример. Если за продажи и за маркетинг отвечает один и тот же вице-президент, я могу сразу сказать, что маркетинговые мероприятия в данной компании будут организованы неправильно.

Почему? Первая подсказка. Вы замечали, что «вице-президента по маркетингу и продажам» встретишь нечасто? В жизни нам неизменно встречаются «вице-президенты по продажам и маркетингу». И это неслучайно.

Вторая подсказка. Давайте определим задачи отдела маркетинга с помощью (PAEI) – кода. В первую очередь этот отдел анализирует изменения, которые вероятны на рынке в долгосрочной перспективе. Это (E) – функция. Далее, он советует компании, какой образ действий следует избрать, реагируя на эти изменения, – (P) – функция. Кроме того, отдел маркетинга должен выполнять (a) и (i) – функции, чтобы взаимодействовать с другими подразделениями, однако для этих функций достаточно удовлетворительного уровня. Таким образом, (PAEI) – код маркетинга – (PaEi).

А как насчет продаж? Отдел продаж в первую очередь следит за тем, чтобы продажи шли своим чередом, компания получала доход, а клиенты были довольны. Это (P) – функция.

Во-вторых, отдел стремится повысить эффективность продаж: мы хотим максимальных результатов при минимуме затрат. Это требует обучения персонала и правильного распределения зон сбыта, то есть выполнения (A) – функции.

Следовательно, (PAEI) – код отдела продаж – это (PAei): он ориентирован на результат и эффективность.

Самая важная функция маркетинга – (E) – нацелена на долгосрочную перспективу. Для продаж на первом плане – (P) – функция, ориентированная на краткосрочные результаты.

Нам известно, что ориентация на краткосрочные результаты всегда вытесняет ориентацию на долгосрочную перспективу. Сорок лет назад об этом писали Герберт Саймон и Джеймс Марч в книге Organizations («Организации»){34}. Человеку свойственно предпочитать выгодное важному.

Таким образом, если ваш вице-президент отвечает за продажи и маркетинг, он, скорее всего, будет уделять основное внимание продажам, поручив персоналу отдела маркетинга заниматься содействием сбыту, например анализировать структуру и динамику продаж. Вместо того чтобы осуществлять преобразования, то есть выполнять свою задачу, отдел маркетинга останется вторым эшелоном, оценивая результативность и эффективность применяемых методов.

То же самое происходит, когда один и тот же вице-президент отвечает за НИОКР и производство. Отдел НИОКР нацелен на (E), а производство уделяет первоочередное внимание (P). Пройдет немного времени, и приоритеты НИОКР будут отодвинуты на второй план сиюминутными потребностями (P).

Если объединить производство и конструкторско-технологический отдел, дело кончится подобным образом. Конструкторско-технологическому отделу придется заниматься техническим обслуживанием производства. (E) – функция будет принесена в жертву краткосрочным результатам (P).

Что происходит с (I) – подсистемой? Обычно нынешние службы персонала в основном выполняют (A) – задачи: укомплектовывают организацию кадрами, приводят в порядок шкалы окладов, распределяют пособия и льготы, занимаются аттестацией сотрудников, вопросами сокращения штатов, обучением и огромным количеством бумажной работы. Если этот отдел и занимается развитием персонала, такая деятельность ведется вяло и не слишком поощряется.

Почему? Причина – в конфликте администрирования, (A), и развития, (I). Чтобы развивать компанию и ее персонал как единый организм, который позитивно реагирует на изменения, важны и предпринимательство (E), и интеграция (I). При этом администрация, обслуживающая (P) – функции организации, – заклятый враг любой деятельности, которая отнимает драгоценное время и способствует преобразованиям, то есть (E).

В условиях жесткого администрирования те, кто пытается заниматься развитием персонала или его адаптацией к изменениям, представляют потенциальную угрозу порядку, за которым зорко следят администраторы. В скором времени инициаторы таких начинаний обнаруживают, что их планы блокируют, их мнение игнорируют, а их работа постепенно превращается в административную, утрачивая (Е) – компоненту деятельности, что приводит к выхолащиванию (I) – функции – сути и смысла деятельности по развитию персонала.