22. Поддерживайте некоторую степень анархии

22. Поддерживайте некоторую степень анархии

Вечеринки (см. понг 21) служат и еще одной цели. Создать среду для творчества в компании со строго вертикальной организационной структурой довольно сложно. Чем более горизонтальной является цепь субординации, тем меньше ступеней от создателя до генерального директора и тем более творческой является компания.

Прелесть вечеринок заключается в том, что на них исчезает иерархия – они создают атмосферу, в которой любой сотрудник может общаться с кем угодно. Ассистенты могут поговорить с управляющими, младшие менеджеры – с высшим руководством, секретари – с председателем совета директоров.

В каждой компании, которую я основал, я делал все необходимое, чтобы организация не стала чрезмерно иерархической. Иерархия подразумевает существование менеджеров высшего звена, менеджеров среднего звена и менеджеров низшего звена. По идее, когда вы даете людям звание менеджера, вы уполномочиваете их говорить «нет». Вам нужно сделать так, чтобы в компании было как можно меньше людей, говорящих «нет» (см. понги 40 и 41).

Гораздо лучшей моделью является горизонтальная компания, в которой каждый сотрудник приходит на работу, никто не говорит ему, что делать, и вся работа выполняется. Эта модель называется «управляемой анархией», и это лучший способ гарантировать проявление творчества и инноваций.

На ранней стадии своего существования компании создают такую ситуацию автоматически. Когда в компании всего несколько сотрудников, у вас мало правил и мало тех, кто говорит «нет». Многие хорошие компании пытаются сохранить эту плоскостность по мере своего роста, Google является хорошим примером. В Google у вас есть задания, которые необходимо выполнить в течение рабочего дня, однако вам разрешается потратить 20 % своего времени на то, что вы считаете нужным. Такая политика обеспечивает, по крайней мере, некоторую степень управляемой анархии. Даже Стив Джобс позволял своим сотрудникам делать гораздо больше, чем думает большинство людей, в плане самостоятельного изучения различных аспектов их работы.

Другим примером является компания Ning.com из города Брисбен, штат Калифорния, которая создает социальные сети для своих клиентов. В этой компании новые сотрудники и руководство работают вместе, не обращая внимания на названия или полномочия. Кроме того, в компании существует политика нелимитируемого отпуска, дающая сотруднику право отдыхать столько, сколько он хочет, при условии выполнения своей работы.

Джейсон Фрид, соучредитель чикагской компании 37signals.com, создающей веб-приложения для малого бизнеса, создал компанию с плоской организационной структурой, которая дает сотрудникам возможность наладить связи со своими коллегами и учиться друг у друга. Командам дается полная свобода в плане внесения изменений в проекты, и члены команды поочередно становятся руководителями этих проектов. Компания также пытается избежать традиционной иерархии, нанимая «ремесленников», а не «менеджеров».

Подобным образом управляющие висконсинской архитектурной фирмы Kahler Slater работают бок о бок с сотрудниками в офисе с открытой планировкой, в разработке сотрудники приняли участие. Два соисполнительных директора также проводят с сотрудниками открытые обсуждения два раза в неделю. В 2011 году журнал Entrepreneur назвал эту компанию одним из лучших работодателей.

Одной из наиболее весомых причин для сохранения горизонтальной организационной структуры является то, что творческие идеи не всегда возникают у руководителей. Хорошие идеи могут появиться у помощников, уборщиков, людей, занятых неполный рабочий день, то есть у людей, невидимых в компании со строго вертикальной структурой. Когда ваша организация объявит, что вносить предложения может каждый, вы начнете получать очень хорошие предложения, поступающие из неожиданных мест.

Фрогги и Илиа Гарсиа были мужем и женой, работавшими одной командой в семидесятые годы на сборочной линии завода Atari, на которой работали главным образом двадцатилетние. Я старался как можно чаще бывать на производственной площадке и общаться с рабочими, чтобы выяснить, что происходит на самом деле. Однажды Фрогги и Илиа сказали мне, что если бы мы стандартизировали некоторые компоненты, то мы могли бы производить наш продукт намного быстрее. После объяснения того, как это будет работать, решение стало совершенно очевидным для всех. Однако никто другой не заметил этого. Реализовав предложение Гарсиа, мы, вероятно, сэкономили по сорок долларов на каждом устройстве.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.