Глава 9 Прекратите хаос, не допускайте двусмысленности

Глава 9

Прекратите хаос, не допускайте двусмысленности

Сделай простейшие вещи, которые, скорее всего, могут сработать.

Кент Бек,

«Экстремальное программирование»[37]

В моей прежней хаотичной жизни вице-президента в Interface Systems, еще до основания «фабрики Java», меня время от времени приглашали в зал заседаний совета директоров и просили сделать квартальную презентацию о «состоянии дел» в команде исследования и разработок, которой я руководил. Я должен был показать цели прошедших трех месяцев, наш прогресс за этот период, упомянуть, что мы работали над проектами, не входящими в план, показать обновленный план с новыми целями и поделиться своими соображениями о том, как эти цели связаны с остальной деятельностью компании. В конце презентации мои коллеги из руководства компании обычно выказывали некоторое разочарование тем, что моя команда опять сошла с заявленного в предыдущем квартале пути из-за незапланированных задач. Затем они одобряли обновленный план и делали несколько основанных на страхе замечаний о том, как важно придерживаться заданного пути, потому что планы всех их отделов зависели от выполнения поставленных задач моей командой.

Обычно я не успевал отойти дальше полуметра от зала для заседаний, как кто-то из вице-президентов или менеджеров по продукции отводил меня в сторону и говорил что-то вроде: «Отличная презентация, Рич, но есть один момент, который я хотел с тобой обсудить. Мне нужен Арон, чтобы сделать специальное обновление для клиента. Если он сможет закончить к пятнице, то мы закроем сделку». Это было расползание границ проекта в действии.

Конечно, поначалу я старался быть всегда готовым помочь бойскаутом, так что я каким-то образом умудрялся выискивать пути и делать дополнительную работу.

Но в итоге я понял, что такой «коридорный» подход к управлению проектами не сделает мою жизнь ни на каплю лучше. Кроме того, подобные ситуации – это ад для любого программиста. Каждый квартал я докладывал о перечне дел, которыми мы занимались за прошедшее время, – и он не имел практически никакого отношения к заявленным мною целям. Поэтому я начал пытаться получить одобрение поставленных целей у всех присутствующих на заседании, в том числе у СЕО. Согласование со всеми быстро покончило с коридорными разговорами.

В конце концов коллеги из руководящего состава поняли, что на самом деле я не нужен на собраниях. С этого момента большая часть уточнения определения приоритетов для моей команды стала происходить на боулинге, или на игре в гольф, или в баре после работы.

Но однажды утром я пришел в офис и увидел, как мои программисты упорно трудятся над заданием, которого я им не давал.

Независимо от того, в какой очереди находились текущие задания для моей команды, в то время все они уже принадлежали мне. Мои коллеги перестали требовать от меня обновленных отчетов. Они хотели знать, когда новые приоритетные задачи окажутся выполненными. Мои же разработчики, не будучи экспертами по тайм-менеджменту, вернулись к проверенному веками стандарту оценки времени: стали ориентироваться на абстрактные «пару дней».

Когда я слышал от кого-то, что работа над заданием займет «пару дней», я думал: «Отлично, значит, этот сотрудник будет занят пару дней». Через три дня я спрашивал, как идут дела. Обычно в ответ мне раздавалось бодрое «Отлично!». Мне казалось, что все хорошо, пока я не проверял результаты вышеупомянутого двухдневного задания. И тогда я обнаруживал, что данный проект находится ровно в том же состоянии, в котором я его видел в прошлый раз. Обычно это сопровождалось объяснением, что работе помешали неожиданные перерывы, как правило, связанные с возникшей у клиента острой проблемой, которая отвлекла внимание программистов от их проекта на «пару дней».

Этот цикл повторялся еще два или три раза, пока я не начинал просить более серьезной оценки. И вот тогда я слышал, что работа оказалась более сложной, чем мой разработчик полагал изначально, и что сейчас он лучше понимает проект. Он менял оценочный срок на две недели. Я получал серьезную оценку. Как правило, это сопровождалось еще парой заходов, когда он говорил мне, что ему нужны еще две недели для завершения. В итоге программист приходил к оценке, что его нужно избавить от всего остального на три месяца.

Эта система, возможно, даже имела шанс стать работоспособной, если бы не одна вопиющая проблема: вся прочая часть компании была не одной командой, а скопищем воюющих за землю феодалов. Каждый хозяин своей территории по-настоящему заботился только о том, чтобы его проекты были вовремя завершены. Я мало что мог сделать для внесения ясности, потому что никто на самом деле не знал, что происходит, – даже я.

Ситуация усугублялась проблемами с качеством, которые возникали, когда уставшие программисты начинали «ночные бдения», пытаясь выполнить обязательства. Наша линия поддержки клиентов постоянно трезвонила, сообщая о неполадках, и мне приходилось все чаще бросать команду на борьбу с пожаром. Затем я получал выговор за то, что мои сотрудники выпускают продукцию отвратительного качества. Этот хаос усугублялся неоднозначностью.

Сегодня я с радостью могу сказать, что за всю историю Menlo не было ни одной из этих проблем. И хотя многие из наших посетителей рассказывают о трех сотнях звонков в день на их горячую линию, за всю нашу двенадцатилетнюю историю у нас набралось всего несколько таких обращений. Последний случай на памяти моей команды, когда у клиента произошла срочная проблема в стиле «Бросайте все!», имел место в 2004 году.

Причина, по которой нам удается избегать хаоса в Menlo, проста: наша работа строится на прозрачности, простоте и предсказуемости.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Глава 11 Завершающий этап войны – купюры, золото или хаос?

Из книги Валютные войны автора Рикардс Джеймс

Глава 11 Завершающий этап войны – купюры, золото или хаос? «Я лишь хочу, чтобы все понимали, что наша политика была и остается направленной на то, чтобы… сильный доллар остался в наших интересах как страны, и мы никогда не примем стратегию ослабления нашей валюты с целью


Урок 51 Никогда не допускайте, чтобы кто-либо, особенно суперзвезда, сам выбирал своего преемника

Из книги Как уцелеть среди акул автора Маккей Харви

Урок 51 Никогда не допускайте, чтобы кто-либо, особенно суперзвезда, сам выбирал своего преемника Каждый менеджер должен внести небольшое дополнение в свою молитву, которую он читает каждый вечер перед отходом ко сну, — призвать на помощь Всевышнего сделать так, чтобы его


Глава 17 Глобальное пробуждение: «новый мировой порядок» (и хаос)

Из книги Спиральная динамика [Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке] автора Бек Дон

Глава 17 Глобальное пробуждение: «новый мировой порядок» (и хаос) В 1991 году сточасовая война Джорджа Буша в Персидском заливе и триумфальный (как у Цезаря) парад через Вашингтон стали последним проблеском солнца в его сумерках. Он никогда не оправился от победы. В своём


Хаос отраслевого дерегулирования

Из книги Управление маркетингом автора Диксон Питер Р.

Хаос отраслевого дерегулирования В ситуации типичного конкурентного рынка возможно определить эффект изменения стратегии одной компанией, при том что конкуренты продолжают действовать по своему обычному сценарию. Теперь давайте предположим обратное развитие


2.8 Хаос и его закономерности

Из книги Неизвестное сельское хозяйство, или Зачем нужна корова? автора Нефедова Татьяна

2.8 Хаос и его закономерности Представленная пестрая картина разнообразных районов наглядно показывает, что говорить о бедности и богатстве, довольстве и недовольстве населения, о его сельскохозяйственной активности в целом по стране бессмысленно. Приведенные примеры


Не допускайте, чтобы цена стала определяющим фактором

Из книги Конец маркетинга, каким мы его знаем автора Зимен Сержио

Не допускайте, чтобы цена стала определяющим фактором Если вы не объясните потребителям, как им выбирать, они или вообще не будут выбирать, либо будут делать выбор на основе одного фактора, который они понимают очень хорошо: цены. Конечно, если цена станет определяющим


XXXIII. Не допускайте, чтобы хороший босс делал ошибки

Из книги Как стать генеральным директором. Правила восхождения к вершинам власти в любой организации автора Фокс Джеффри Дж.

XXXIII. Не допускайте, чтобы хороший босс делал ошибки Если у вас хороший начальник, считайте, что у вас уже есть едва ли не самое главное условие, чтобы подняться по лестнице власти в вашей компании. Хороший руководитель может подготовить вас к тому, чтобы вы в свое время


Кровь, хаос, убийства

Из книги Работа мечты. Как построить компанию, которую любят автора Шеридан Ричард Бринсли

Кровь, хаос, убийства Моя команда знала, что я ищу новые подходы для решения некоторых из наиболее актуальных наших проблем. Эти проблемы, в конце концов, лежали на виду у всех. Сроки сдачи работ подходили тогда, когда у нас еще не было работающего кода и вообще завершением


Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять без собраний

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять без собраний I-руководитель обожает устраивать собрания, а принимая решение, соблюдает все меры предосторожности. Это относится и к A-типу, хотя тот любит собрания по другой причине: ему хочется


«Прекратите/НЕТ!»

Из книги Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов автора Юри Уилльям

«Прекратите/НЕТ!» Когда вам нужно поставить границы определенному поведению, свою силу вы можете продемонстрировать с помощью слова «Прекратите»: «Прекратите немедленно! Мне это неинтересно и я не собираюсь больше терпеть!».Тут очень важна четкость и ясность. Вы не


3. Не допускайте кражи идентичности

Из книги Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли автора Голдсмит Маршалл

3. Не допускайте кражи идентичности Когда во время финансового кризиса 2008–2009 гг. я разговаривал с финансистами с Уолл-стрит, меня удивило, что многие уволенные сотрудники были расстроены не потерей заработка, не тем, что их предали, и даже не тем, что у них больше не было


Двусмысленности

Из книги Искусство словесной атаки автора Бредемайер Карстен

Двусмысленности Впечатление о себе как об остроумном, находчивом собеседнике вы можете усилить, если наряду с игрой слов будете сознательно употреблять двусмысленности. Собственно говоря, подобные высказывания с двойным смыслом следует понимать дословно, однако игра


84. Не допускайте разлада

Из книги Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации автора Литагент «5 редакция»

84. Не допускайте разлада НАЛИЧИЕ РАЗНОГЛАСИЙ – ЭТО НОРМАЛЬНО, но разлад в коллективе недопустим. Обычно разногласия связаны с идеями, а источники разлада – это люди. Вот как можно избежать разлада.Определите источник конфликта. Разберитесь, почему сотрудники


24. Хаос и порядок

Из книги Человеческий фактор [Успешные проекты и команды] автора Листер Тимоти

24. Хаос и порядок Есть нечто в человеческой природе, что делает нас непримиримыми врагами хаоса. Встречая хаос, мы закатываем рукава и приступаем к работе, чтобы заменить хаос порядком. Порядок, созданный человеком, повсюду: в домах, в садах, в причёсках и аккуратных сетках


24. Хаос и порядок

Из книги Человеческий фактор. Успешные проекты и команды автора Листер Тимоти

24. Хаос и порядок Есть нечто в человеческой природе, что делает нас непримиримыми врагами хаоса. Встречая хаос, мы закатываем рукава и приступаем к работе, чтобы заменить хаос порядком. Порядок, созданный человеком, повсюду: в домах, в садах, в причёсках и аккуратных сетках


Прекратите зацикливаться на себе

Из книги Самосаботаж. Преодолеть себя автора Берг Карен

Прекратите зацикливаться на себе Когда мы чувствуем себя плохо, то зацикливаемся на собственных проблемах. Как мы уже говорили ранее, все мы – люди. Совершенно нормально иногда чувствовать себя плохо. Совершенно нормально горевать. Но не стоит позволять горю, отчаянию