84. Не допускайте разлада

84. Не допускайте разлада

НАЛИЧИЕ РАЗНОГЛАСИЙ – ЭТО НОРМАЛЬНО, но разлад в коллективе недопустим. Обычно разногласия связаны с идеями, а источники разлада – это люди. Вот как можно избежать разлада.

Определите источник конфликта. Разберитесь, почему сотрудники конфликтуют друг с другом. Часто истоки нужно искать в очень давних событиях. Один сотрудник может быть обижен тем, что босс отверг его предложение, предпочтя идею его коллеги. Другому может казаться, что он не получает достаточно времени и ресурсов для решения своих задач. Еще кому-то может быть неприятно, что на него не обратили внимания, рассматривая кандидатуры на повышение. Если не обратить внимания на подобные вещи сразу, со временем они могут усугубиться и стать источником взаимной враждебности.

Сохраняйте нейтралитет. Если ответственность за возникновение проблемы лежит на начальнике, он должен признать это и принести сторонам свои извинения. Ищите способы оздоровления ситуации через дальнейшее обсуждение и налаживание диалога. Но если корни конфликта не относятся к вашему периоду управления, обратите внимание на задетые чувства, но ни в коем случае не становитесь на чью-либо сторону. Поступить иначе – значит, позволить людям увязнуть в своих бедах.

Снимите конфликт. Дайте понять, что сотрудничество является обязательным. Менеджеры, позволяющие своим сотрудникам действовать недоброжелательно, дают возможность обиженным отвечать на это еще более некорректно. Введите политику нетерпимости к проявлениям враждебности в отношении личности. Строго придерживайтесь этого правила и внушите людям, что необходимо следовать ему.

Найдите точки соприкосновения. Конфликтующие стороны без труда обнаруживают различия между собой – именно эти различия и являются питательной средой конфликта. Задача менеджера – заставить отвлечься от своих разногласий. Лучший способ сделать это – определить общие ценности. Например, обе стороны желают своей компании успехов: это общее дело. Дайте понять, что существующий разлад препятствует реализации представления об этих ценностях – и настаивайте на его прекращении.

Доведите дело до конца. То, что вы заставили людей прекратить кричать друг на друга, еще не означает, что они начали сотрудничать. Продолжайте внимательно наблюдать за ситуацией. Обращайте внимание на тревожные сигналы, которые могут исходить от бывших конфликтующих сторон: напряженное выражение лиц, отсутствие визуального контакта и взаимное молчание. Признайте личный вклад каждого, подчеркните, что сотрудничество является обязательным требованием. Тот, кто не способен относиться к коллегам с должным уважением, будет исключен из коллектива.

Разногласия по рабочим вопросам – признак хорошей деловой обстановки. Межличностные конфликты сигнализируют о нарушении работы. Менеджерам следует поощрять поведение, не способствующее отторжению отдельных работников.

Подумайте:

Как подчеркнуть значение, которое вы придаете открытому и честному диалогу со своими прямыми подчиненными?

Что вы сделаете для того, чтобы разобраться в источниках конфликта, а не в его симптомах?

Почему в случае конфликта важно оставаться над схваткой?

Приведите примеры того, как можно поощрять обратную связь.

ЧЕСТНЫЙ ДИАЛОГ = ОТКРОВЕННОСТЬ + ПРАВДА

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

7. Внутренние источники разлада в семьях [59]

Из книги Общество: государственность и семья автора СССР Внутренний Предиктор

7. Внутренние источники разлада в семьях [59] Поскольку в нормальной семье взрослые люди — представители разных полов; а в семье нескольких поколений к тому же — и представители разных возрастных групп, то для того, чтобы государственная политика поддержки семьи и защиты


Не допускайте, чтобы цена стала определяющим фактором

Из книги Конец маркетинга, каким мы его знаем автора Зимен Сержио

Не допускайте, чтобы цена стала определяющим фактором Если вы не объясните потребителям, как им выбирать, они или вообще не будут выбирать, либо будут делать выбор на основе одного фактора, который они понимают очень хорошо: цены. Конечно, если цена станет определяющим


Урок 51 Никогда не допускайте, чтобы кто-либо, особенно суперзвезда, сам выбирал своего преемника

Из книги Как уцелеть среди акул автора Маккей Харви

Урок 51 Никогда не допускайте, чтобы кто-либо, особенно суперзвезда, сам выбирал своего преемника Каждый менеджер должен внести небольшое дополнение в свою молитву, которую он читает каждый вечер перед отходом ко сну, — призвать на помощь Всевышнего сделать так, чтобы его


3. Не допускайте кражи идентичности

Из книги Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли автора Голдсмит Маршалл

3. Не допускайте кражи идентичности Когда во время финансового кризиса 2008–2009 гг. я разговаривал с финансистами с Уолл-стрит, меня удивило, что многие уволенные сотрудники были расстроены не потерей заработка, не тем, что их предали, и даже не тем, что у них больше не было


XXXIII. Не допускайте, чтобы хороший босс делал ошибки

Из книги Как стать генеральным директором. Правила восхождения к вершинам власти в любой организации автора Фокс Джеффри Дж.

XXXIII. Не допускайте, чтобы хороший босс делал ошибки Если у вас хороший начальник, считайте, что у вас уже есть едва ли не самое главное условие, чтобы подняться по лестнице власти в вашей компании. Хороший руководитель может подготовить вас к тому, чтобы вы в свое время


Глава 9 Прекратите хаос, не допускайте двусмысленности

Из книги Работа мечты. Как построить компанию, которую любят автора Шеридан Ричард Бринсли

Глава 9 Прекратите хаос, не допускайте двусмысленности Сделай простейшие вещи, которые, скорее всего, могут сработать. Кент Бек, «Экстремальное программирование»[37] В моей прежней хаотичной жизни вице-президента в Interface Systems, еще до основания «фабрики Java», меня время от