Предусматривайте резерв, чтобы управлять масштабированием

Предусматривайте резерв, чтобы управлять масштабированием

Было бы просто прекрасно, если б по всем нашим текущим проектам необходимость увеличивать и уменьшать масштабы оказалась бы чудесно сбалансирована и точно соответствовала графику отпусков. Возможно, где-то так и есть, но здесь, на планете Menlo, это никогда не происходит гладко и прекрасно. Оставляя для себя резерв времени на случай, если понадобится добавить или убрать членов команды, работающих над проектом клиента, мы встраиваем в нашу систему буферные элементы. Это внутренние проекты, на которые можно направлять дополнительных сотрудников, или гибкие бизнес-договоренности с отдельными клиентами, которые не против, чтобы мы время от времени немного увеличивали или уменьшали количество сотрудников, занятых в их проекте, в обмен на скидки с нашей стороны.

Нам не сложно добавить больше членов команды, если потребность в сотрудниках превышает численность штата Menlo. У нас есть проверенная команда независимых субподрядчиков, которые помогают нам, когда в этом возникает потребность. Если нам нужно добавить новых людей к нашему общему потенциалу, мы можем запланировать экстремальное собеседование и нанять новых полноценных сотрудников. У нас всегда есть уйма претендентов, готовых откликнуться на призыв, когда нам это будет нужно, потому что с помощью наших экскурсий, лекций и работы с общественностью мы создали базу заинтересованных потенциальных сотрудников.

Принципы бережливого производства учат инженеров промышленной эксплуатации предусматривать небольшую недогрузку оборудования в своей системе, чтобы работать с максимальной эффективностью. Забавно – это предполагает, что мы должны учиться заботиться о своем оборудовании лучше, чем о людях. Множество предприятий работает при стопроцентной или близкой к таковой загрузке, а с учетом сверхурочной работы она иногда намного превышает 100 процентов. Симптомы этой одержимости включают рабочие отпуска, остановку проектов, когда всего один человек берет выходной, и постоянную сверхурочную и домашнюю работу. Я отказываюсь считать это правильным способом заботы о людях.

Закон Брукса все еще применим к остальной части нашей отрасли. Если команда с традиционной организацией получает запрос об увеличении масштаба, единственная возможность для этого – сверхурочная работа. Неожиданно программисты начинают работать не по сорок-пятьдесят, а по восемьдесят-сто часов в неделю. Такой график может продлиться около недели, прежде чем уставшие программисты не начнут создавать больше проблем с качеством, чем новых функциональных возможностей. В этой точке местный резчик по камню начинает вырезать надгробие проекта, а идею закапывают. Вскорости происходит панихида по еще одному потерянному начинанию. Нашей отрасли это обходится примерно в 75 миллиардов долларов в год, согласно ежегодному «Протоколу хаоса»[46] от Standish Group.

Если нам нужно сделать больше, мы привлекаем больше людей. Это же так просто!

Хотя я уверен, что мы можем увеличивать масштаб по меньшей мере до 150 человек при текущей структуре, мы все равно будем продолжать совершенствоваться, чтобы приспособиться к большему числу сотрудников и более серьезной нагрузке. Проверьте мои слова через десять лет.

В процессе роста мы продолжали поддерживать, улучшать и расширять нашу культуру, чтобы достигнуть новых уровней численности персонала и проектной нагрузки. По состоянию на 2013 год, мы трижды увеличивали наше рабочее пространство втрое с момента основания компании. Размер команды вырос в десять раз. Для нас это является достаточно хорошим подтверждением того факта, что мы способны увеличивать масштаб. За десять лет между 2001 и 2011 годами произошло несколько глобальных катастроф, войн и экономических спадов, которые требовали от нас демонстрации способности также и уменьшать масштаб.

Я уверен, наша нынешняя система не сможет работать для тысячи человек, занятых в одном проекте. Многие убеждены, что если система неспособна работать для тысячи человек, она не является по-настоящему масштабируемой. Нельзя сказать, что это невозможно, мы просто не знаем, как мы будем выглядеть с тысячей сотрудников или что нам потребуется изменить, чтобы подготовиться к такой ситуации. Но это не обесценивает нашу возможность менять масштаб.

Когда Генри Форд построил завод Willow Run для выпуска бомбардировщиков B-24 во время Второй мировой войны, начальный темп производства в 1941 году составлял примерно один самолет в день. К 1944 году, ощущая серьезную необходимость в увеличении скорости, его команда улучшила систему и процессы и на том же самом заводе начала производить по одному бомбардировщику в час. Масштабирование процессно-ориентированной организации – это разумный подход. Масштабирование среды, основывающейся на героях, – безумие.