Прямые продажи

Прямые продажи

Исторически сложилось, что наиболее успешным каналом поставок в индустрии хай-тек были прямые продажи. Так произошло в значительной степени потому, что этот канал блестяще освоила IBM, благодаря чему он и прославился, а затем стал доминировать в отрасли в 1960–1970-х годах. Другие компании успешно повторили этот опыт: DEC и HP на рынке систем среднего уровня, Oracle и Computer Associates на рынке системного программного обеспечения, SAP и PeopleSoft на рынке программного обеспечения уровня предприятия, Cisco и Ascend на рынке сетевого оборудования.

Прямые продажи оптимизированы для создания спроса. В центре событий – продавец-консультант, который анализирует потребности клиентов, а затем (при поддержке команды специалистов по приложениям и технологиям) разрабатывает и предлагает решения, которые (после дополнительного обсуждения с покупателем и заключения выгодного контракта на поставку) превращаются в заказы. Так продавать очень дорого, издержки на продажи существенно влияют на цену продукта. Но при соблюдении двух условий такая система продаж работает более-менее пристойно.

Для клиента главное условие – получить достаточно широкий и конкурентоспособный набор предложений по приемлемым ценам. Если поставщик не соблюдает это условие, у покупателя возникает необходимость в контактах с дополнительными производителями. Но покупатель не готов тратить много времени и усилий на переговоры, так что разнообразие линейки продуктов имеет большое значение.

Для поставщика главное условие – предсказуемость объемов и уровень доходов. Поддержку деятельности одного единственного продавца-консультанта можно оправдать только потоком доходов от 500 тыс. до нескольких миллионов долларов, в зависимости от объема предпродажной и послепродажной поддержки. Допустим, наша квота – 1 млн 200 тыс. долларов. Это значит, что мы должны заключать сделок на 100 тыс. долларов в месяц. Если цикл продаж составляет от шести до девяти месяцев и если нам удается использовать хотя бы каждую вторую возможность для заключения сделки, нужно постоянно иметь в своем распоряжении либо от 12 до 18 клиентов, потенциально готовых потратить 100 тыс. долларов (что маловероятно), либо работать с меньшим количеством значительно более крупных сделок.

Суть заключается в том, что существует ценовой порог, ниже которого такой способ продаж перестает работать. Если мы разрабатываем проект стоимостью 500 тыс. долларов, то не можем продавать продукты, базовая цена которых не превышает 20 тыс. долларов. Оказывается, практикой установлен ценовой порог в 75 тыс. долларов, с возможными отклонениями, обусловленными уровнем необходимой поддержки, а также длительностью и предсказуемостью цикла продаж.

Еще один важный момент – контроль над клиентами или, если быть более точным, сотрудничество с клиентами. Отделы прямых продаж могут оказывать клиенту множество услуг, если не проиграют сделку на этапе рассмотрения клиентом предложений конкурентов. Для того чтобы эта система работала, по существу должна быть неконкурентная ситуация, то есть негласное соглашение типа «я помогаю тебе, ты помогаешь мне», по которому производителям предоставляется ограниченная монополия при условии, что они ею не злоупотребляют и продолжают предоставлять качественные услуги. Это гарантирует высокую степень предсказуемости уровня продаж и снижает затраты на продажи.

В своем лучшем проявлении (в только что очерченных рамках) прямые продажи – оптимальный канал для хай-тек. Также этот канал лучше всего подходит для преодоления пропасти. Тем не менее сейчас он подвергается резкой критике.

Во-первых, в ситуациях, когда производителям удавалось замкнуть на себя клиентов благодаря уникальности предлагаемой технологии, всегда существовал соблазн эксплуатации таких отношений за счет неоправданно дорогих соглашений на техническое обслуживание, а также установления высоких цен на последующие версии, якобы представляющие собой новые продукты. Это стало основной причиной возникновения движения за открытую конкуренцию, которое подорвало контроль производителей над клиентом, что, в свою очередь, снизило предсказуемость уровня продаж и поставило систему прямых продаж под угрозу.

Вторым последствием движения за открытую конкуренцию стал резкий рост соотношения «цена – качество» на рынке компьютеров, что повлекло за собой закономерное падение средней цены продажи. Ситуацию осложнил рост популярности NT, который стал вытеснять Unix с рынка недорогих серверов и уверенно продвигаться вперед. Это способствовало превращению платформы в товар широкого потребления и снижало возможность сохранения прежней маржи, которая обеспечивалась за счет дифференциации на основе уникальности технологии. По мере того как уровень цен падает, все сложнее и сложнее осуществлять прямые продажи. Это, в свою очередь, ложится тяжким бременем на компании, в которых отделы прямых продаж уже хорошо развиты (яркий пример – производители мини-компьютеров с северо-востока США): они должны обеспечивать все большее количество заказов, достаточное для поддержания прежнего уровня доходов, который необходим для содержания дорогого канала продаж.

Этому препятствует сложность целостных решений, которая возросла настолько, что ни один производитель уже не в состоянии реализовать их самостоятельно. Это подрывает в глазах клиента главное достоинство прямого взаимодействия с отделом прямых продаж – упрощение отношений и повышение ответственности, возложенной на одного-единственного поставщика. Теперь в приготовлении блюда принимает участие слишком много поваров, и крупные клиенты, стараясь упростить отношения, обращают свои взоры на другие каналы (особенно на системных интеграторов).

Давайте на этом фоне изучим прямые продажи в качестве возможного канала поставок для преодоления пропасти. Для общей оценки необходимо, чтобы соответствующий ценовой порог был задан, потому предположим, что он задан. Нам нравятся прямые продажи, оптимизированные на создание спроса; это именно то, что нам нужно. Каким вопросам в таком случае следует уделить внимание?

Первый вопрос: может ли наш отдел прямых продаж войти на заповедную территорию прагматиков? Безусловно, если мы наймем достаточно профессионалов; а если будем стучать в дверь довольно громко, возможно, она приоткроется. Но на самом деле вопрос подразумевает иное: есть ли у нас партнер или союзник, у которого уже сложились отношения с нашим целевым клиентом и который поможет нам открыть дверь изнутри? Без такой поддержки отдел прямых продаж (особенно на первом году своего существования) влетит нам в копеечку, поскольку тогда придется платить высокую зарплату людям, которые будут тратить основную часть времени на низкоквалифицированные разведывательные работы, проклиная их каждую минуту.

Выигрышная тактика в этом случае – нанять менеджера высшего звена из целевого сообщества и направить его в это же сообщество в качестве посланника от нашей компании. Это должен быть специалист, который очень хорошо разбирается в вопросах бизнеса этого сообщества и имеет там прочные связи, благодаря которым может представить команду продавцов потенциальным клиентам. В качестве альтернативного решения можно положиться на отношения стратегического партнерства, но в таком случае нам будет необходим прямой доступ ко всей организации клиента, если мы собираемся выйти из такой ситуации лидером рынка. Тем не менее это реальный подход, и он будет рассматриваться в разделе «Партнерство по продажам».

Второй вопрос: способны ли мы набрать и расширять отдел по прямым продажам в соответствии с возможностями рынка? Безусловно, достичь впечатляющих ранних успехов на рынке можно и без сформированного отдела прямых продаж. На самом деле само наличие отдела прямых продаж может противоречить корпоративной культуре фирмы. В таком случае решение о создании отдела прямых продаж может иметь весьма опасные последствия. Типичный неудачный сценарий начинается с привлечения одного или нескольких высокооплачиваемых амбициозных менеджеров по продажам. Эти специалисты, пытаясь создать выигрышную ситуацию в сфере продаж, с пренебрежением относятся к существующей корпоративной культуре, политизируют сферу управления, вносят раскол в ряды руководства, ссорят руководство с инвесторами, и в результате снижается эффективность работы всей команды именно в то время, когда перед ней стоят такие сложные задачи.

Приемлемая альтернатива в такой ситуации – развертывание отдела прямых продаж в качестве тактического средства на переходный период с долгосрочной целью возложить поставки продукта на другой канал за счет развития партнерства. Следствием этого станет снижение общего возврата на инвестированный капитал, поскольку тот, кто владеет клиентом, владеет маржей, и от него зависит будущее продукта. Однако, с другой стороны, за этим последует существенное снижение риска и возможных неудач. Это не путь для мачо от хай-тек, что, с моей точки зрения, делает эту альтернативу еще привлекательнее.

При прочих равных условиях прямые продажи – предпочтительная альтернатива, потому что они дают нам максимальный контроль над нашей собственной судьбой. И, как уже было замечено, если мы не можем использовать этот метод продаж в силу того, что создание спроса критически важно в период преодоления пропасти, мы, вполне возможно, позаимствуем многие методы из сферы прямых продаж в качестве дополнения к тому каналу поставок, на котором остановим свой выбор.