О каких дополнительных затратах можно говорить в нашем случае?

О каких дополнительных затратах можно говорить в нашем случае?

Ну, в первую очередь, зарплата Джона Маккинли. И еще, возможно, транспортные расходы.

Не имея численных данных, мы можем только гадать. Полагаю, что оклад молодого инженера составляет где-то около $40 000 в год. А транспортные расходы, допустим, выросли на $20 000. Исходя из этих предположений, какой мы можем сделать вывод о прибыли и затратах, связанных с новым типом продукции? Вспомним: чистая прибыль компании за отчетный период – это вся производительность по денежному потоку Т за минусом всех операционных расходов ОЕ. Тогда вклад бизнеса по производству кресел в показатель чистой прибыли можно выразить как

?Р = ?Т – ?ОЕ,

где знак «?» указывает на разницу, вызванную производством кресел.

Мы с вами решили, что дополнительная чистая прибыль от продажи кресел составила $600 000. Расходы, связанные непосредственно с креслами, равняются $60 000. Таким образом, прибыль от производства кресел $540 000. Все остальное было заработано на других продуктах. Поскольку отношение прибыли к объему товарооборота – число небольшое, то небольшая разница между $100 000 и $160 000 связана с незначительными изменениями в ассортименте.

Кому-то может показаться, что на креслах фирма заработала больше, чем на основном своем продукте – матрасах. Но это не так. Прибыль в $540 000 появилась благодаря решению добавить кресла в существующий ассортимент продукции. Это вовсе не означает, что кресла сами по себе, в отрыве от другой продукции и мощностей, принесли бы ту же прибыль. И если при изготовлении какого-то продукта будет ощущаться нехватка мощностей, то вовсе не факт, что нужно будет сохранить именно производство кресел, а отказаться от чего-то другого.

Дополнительная прибыль была обусловлена появлением кресел в комплексе с остальной продукцией на базе имеющихся производственных мощностей. Мы так и не знаем, можно ли сказать, что кресла лучше, чем любой другой продукт компании. И мы не знаем, повысились бы и насколько продажи при развитии другой продуктовой линейки.

Как Гарри определиться с планами развития для своей компании? Руководство к размышлению – вопросы молодого Маккинли. Можно начать производить другие товары или идти на новые рынки. При этом, конечно, есть риск появления ограничения на производственном участке. Если так случится, то возможны два пути развития событий.

Первый: сразу же начать использовать потенциальное ограничение максимально эффективно. Это не всегда легко и не всегда кажется оправданным, так как может потребовать вложения сумм, гораздо больших по сравнению с выгодой от выхода на новые рынки. Но в большинстве случаев поступать следует именно так – особенно в крайних случаях, когда с потенциальным ограничением либо совсем просто работать (легко расширить пропускную способность системы), либо ограничение совершенно не поддается контролю.

Второй путь: выстроить все процессы в соответствии с ритмами и нуждами ограничения – хотя бы на некоторое время.

Так или иначе, но Гарри следует научиться контролировать системные ограничения. Описанная история не говорит ничего о том, что произошло бы, появись в компании Schmidt & Sons ограничивающее звено на уровне производственной линии. У данной истории совсем другой, оптимистичный конец. Но если смотреть в будущее, то важно знать, что отследить зарождение ограничения поможет техника управления запасом (буфером). Более подробно ознакомиться с ней можно в книге Роберта Штайна «Реинжиниринг производственных систем: теория ограничений в действии» (Re-engineering the Manufacturing System, Applying the Theory of Constraint by Robert Stein). Но даже если не внедрять контрольных механизмов, достаточно просто помнить о том, что ограничение может появиться, и тогда вполне реально будет вовремя заметить его появление. Попробуйте заранее представить, каковы бы были проявления ограничения в производстве: скопление материалов перед одним из этапов процесса, производственные отчеты, сообщающие о повышении нагрузок на одном из этапов. Прислушайтесь к интуиции. Когда у вас имеется представление о том, что именно может пойти не так, значит, вы вооружены знанием и готовы к изменению ситуации.

Из этой истории важно уяснить для себя два момента. Первое: опасность ориентации на традиционный расчет себестоимости – у многих руководителей результаты таких вычислений отбили желание воспользоваться по-настоящему выгодными возможностями заработать на свободных производственных мощностях. Упущенные финансовые выгоды огромны! И второй, более тонкий момент, о котором я уже говорил во вступлении к данной истории: учитесь на сюрпризах, которые преподносит вам жизнь! Я считаю, что непредвиденное – это просто кладезь для тренировки умения анализировать, рассуждать и делать выводы.