Хронические проблемы в организациях

Хронические проблемы в организациях

Организации состоят из отдельных людей. И хотя мы пытаемся проявлять больше дисциплины в профессиональной жизни, мы неизбежно привносим в организации свои личные склонности. Мы и здесь продолжаем искать быстродействующие средства устранения острых болезненных симптомов, вместо того чтобы оздоравливать саму систему.

Хронические проблемы людей становятся хроническими проблемами организаций, когда «критическая масса» работников каждый день проносит их с собой через ворота предприятия и когда общественные ценности побуждают добиваться немедленных результатов и быстрых решений для глубоких и трудных проблем.

Хотя это в большей мере относится к Америке, по своему опыту работы за границей я могу сказать, что следующие семь проблем в какой-то мере универсальны – они существуют в организациях многих других стран.

Проблема 1. Отсутствие общего видения и общих ценностей: либо в организации вообще отсутствует заявление о миссии, либо нет глубокого понимания миссии на всех уровнях организации и приверженности ей.

Большинство руководителей не понимают, что означает создать заявление о миссии, которое действительно отражает общие взгляды и общие ценности всех сотрудников на всех уровнях организации. Это требует терпения, дальновидности и всеобщего участия, а подобные добродетели котируются в очень немногих компаниях. Заявление о миссии есть во многих организациях, но сотрудники обычно не обращают на него никакого внимания: они не участвовали в его разработке, и поэтому оно не стало частью их культуры. Организационная культура по определению подразумевает, что общее видение и общие ценности, представленные в заявлении о миссии, согласованы, поняты и применяются на всех уровнях организации.

По своему опыту я знаю, что если у вас нет корпоративной конституции, которой подчинено все остальное, то наверняка возникнут остальные шесть хронических проблем.

Чтобы быть эффективным, ваше заявление о миссии должно учитывать четыре типа фундаментальных человеческих потребностей: экономические (деньги), социальные (взаимоотношения), психологические (рост и развитие) и духовные (вклад). В большинстве случаев заявления о миссии учитывают не все из них. Чаще всего упускается психологическая потребность людей в самосовершенствовании. В некоторых случаях не формулируются идеи взаимоотношений в духе «выиграл/выиграл», справедливости в оплате труда, приверженности компании системе принципов или ценностей, служения обществу, в том числе сотрудникам и собственникам, клиентам и поставщикам.

Эта первая хроническая проблема подобна невидимой части айсберга. Если у компании есть какая-то заявленная «миссия», проблема не очевидна: администрация может не знать, что далеко не все ее разделяют. Но именно отсутствие общего видения и ценностей лежит в основе почти всех других проблем.

Проблема 2. Отсутствие четкой стратегии: либо она недостаточно разработана, либо неэффективно выражена и/или не отвечает желаниям и потребностям людей и существующим реалиям.

В современном мире изменения происходят так стремительно, что «дорожные карты» становятся бесполезными, поэтому стратегическое мышление необходимо переключить с карт на компас. Людям просто необходим компас, настроенный на конституцию организации (заявление о миссии, где сформулированы принципы и ценности), чтобы можно было гибко приспосабливаться к меняющейся обстановке.

Старая модель стратегического планирования обозначала цели (куда мы идем), пути (как туда добраться) и средства (как организовать необходимые ресурсы). Новая модель предполагает использование компаса и системы принципов и ценностей для создания путей достижения целей. Большинство организаций в настоящее время склонны экстраполировать существующие тенденции в будущее и называть это стратегическим планированием. Руководители этих организаций не задаются вопросами: «Куда мы хотим добраться через пять лет?» или «Какого рода организацию мы хотим иметь?» Вместо этого они ведут себя реактивно по отношению к внешней среде, по отношению к тенденциям в рамках которых они оперируют. Поэтому их планы учитывают существующие тенденции, но не отражают их видения. В других организациях идут на поводу миссии и ценностей, и стратегия не отражает существующих течений.

Хорошее стратегическое планирование должно отражать и видение, и существующую ситуацию. Приложите все усилия к тому, чтобы ваш стратегический маршрут следовал из вашего заявления о миссии и отражал видение и ценности, но учитывал также и внешние реалии и тенденции, так чтобы ваши продукты и услуги отвечали требованиям сегодняшнего дня. Достичь этого равновесия и поддерживать его трудно. Здесь необходима высочайшая осмотрительность и мудрость. С точки зрения существующих тенденций нужен некий социальный радар. А с точки зрения системы ценностей – приверженность и совесть. Если вы не имеете глубоко укоренившейся в сердце вашей организации системы ценностей, вам будет недоставать внутренних источников чувства безопасности, и вы начнете искать их вовне. Вы начнете метаться, и вам придется играть по чужим правилам.

Проблема 3. Недостаточная согласованность между структурой и общими ценностями, между видением и системами. Структура и системы организации не способствуют стратегическому развитию.

Проблема согласованности актуальна повсюду. Спросите себя: «Является ли наше заявление о миссии нашей конституцией, высшим законом для всех? Всякий ли человек, приходящий в организацию, присягает этой конституции? Всякая ли программа, система, даже структура нашей организации подчинены этой конституции?» Если вы отвечаете «Нет», а обычно так и бывает, – у вас есть проблема согласованности.

Если в вашей организации нет общей системы ценностей, то нет и внутренних источников безопасности. Где в таком случае вы искать чувство защищенности? В жестких системах и структурах. Почему? Потому что они гарантируют предсказуемость, уверенность в том, что солнце завтра взойдет. Имея прочные и жесткие системы и структуру, вы обладаете чувством предсказуемости. Но при этом у вас остается мало свободы для адаптации к меняющейся обстановке – и это может погубить вас; доказательство тому – многие американские компании и целые отрасли экономики.

Во многих американских компаниях количество единиц, подконтрольных одному начальнику, шесть-семь, от силы десять. И вдруг оказывается, что конкуренция требует более высокой нормы управляемости (один к пятидесяти) и совершенно иной структуры издержек. Они понимают, что им необходима реструктуризация, в противном случае конкурировать невозможно. Однако многие компании сохраняют прежнюю структуру, просто потому что «здесь так принято». Другие компании видят единственный выход в сокращении штатов, ведь рынок требует от них упрощения структуры и систем. А это вызывает большой переполох: люди боятся увольнений. Они ищут новую структуру, продолжая упорно держаться за старую.

Многие руководители говорят, что ценят капитализм, но на самом деле они поощряют феодализм. Они называют себя сторонниками демократии, но вознаграждают автократию. Они говорят, что ценят открытость и гласность, но своим поведением содействуют недомолвкам и интригам.

Острыми симптомами этой хронической проблемы являются межличностные конфликты и борьба за влияние между отделами. Попытки прибегнуть к быстродействующим косметическим решениям – новым программам переподготовки или обучения коммуникационным навыкам – в отсутствие доверия обречены на провал. Некоторые руководители пытаются реорганизовать систему оплаты труда, чтобы укрепить мотивацию работников. Но подчиненные при этом чувствуют себя обманутыми, потому что менеджмент свято блюдет свои интересы, и никто не знает, чего ожидать завтра. Новая система вознаграждения может вынуждать людей повышать производительность, соперничая друг с другом, даже если провозглашаются такие ценности, как работа в команде и сотрудничество.

Проблема 4. Неверный стиль: философия менеджмента противоречит или не вполне соответствует общему видению и ценностям, или непоследовательно воплощает видение и ценности, сформулированные в заявлении о миссии.

Эта хроническая проблема в некотором смысле даже более фундаментальна, чем предыдущие три, – ведь обычно стиль формируется под влиянием прошлого опыта, прежних учителей – будь то в семье, в школе или в биз-несе. Воспитание оказывает мощное воздействие на наш стиль, поскольку наша эмоциональная и психологическая потребность в признании особенно велика, когда высока наша зависимость. Нравится нам это или нет, но авторитарный, даже деспотичный отец может быть единственным человеком, обеспечивающим наше выживание, так что его стиль становится нашим стилем.

Когда мы сталкиваемся со стилем, существенно отличающимся от нашего, например оскорбительным или конфронтационным, мы можем испытать шок. Мой восьмилетний сын Джошуа был совершенно потрясен, услышав в новостях, что мальчика одного с ним возраста бросили родители. Он не мог прийти в себя два дня, спрашивая: «Как такое может быть?» Он даже предположить не мог, что такое бывает, – настолько это было ему незнакомо.

Когда человек оказывается в новой обстановке с новой системой ценностей, не соответствующей его стилю, он должен буквально переродиться. Он должен максимально глубоко проникнуть в новую для него систему ценностей, чтобы она его перепрограммировала и стала новой конституцией его личной жизни.

На стиль сотрудников сильное влияние оказывает стиль их наставников из высшего руководства, и большинство из них научены быть менеджерами, а не лидерами. Поэтому они думают о продуктивности, о вещах. Они не думают о людях, не думают о принципах, потому что их этому не учили.

Наше общество настолько многообразно и подвижно, что согласование стиля с видением и ценностями организации может оказаться очень трудной задачей. Возможно, вам придется в какой-то степени адаптировать свой стиль. Вот почему так важно принцип-центричное лидерство. Принцип-центричность дает гибкость, подвижность, в той мере, в какой стиль лидерства согласуется с этими принципами.

Кто-то усомнится в том, что старая гвардия руководителей станет осваивать новые приемы и стиль. Кто-то станет утверждать, что стиль прирастает к человеку – будь то певец, комик или менеджер – и его уже не переиначишь. Я считаю, что хотя адаптировать или изменить стиль очень трудно, но все-таки это возможно. Наш стиль лидерства может быть «ситуационным», но, прежде чем мы сможем приступить к изменениям, нам могут потребоваться новые наставники и модели для подражания.

Не стихают споры о том, рождаются лидерами или становятся. Я уверен, что большинство из них возрождаются, получают новую жизнь благодаря наставничеству – в процессе освоения и применения правильных принципов. Вот почему великие лидеры служат наставниками и открывают путь новым поколениям и полной трансформации. Но при этом цена может быть огромной; чтобы осуществить значительные изменения, приходится многим пожертвовать и многое выстрадать.

В организации может уживаться множество различных стилей, пока люди придерживаются одних и тех же принципов. Однако лучше всего постараться найти условия, наиболее соответствующие вашему стилю. Для одних организаций ваш стиль более приемлем, чем для других. Требуется истинная мудрость, чтобы решить, где ваш стиль больше соответствует стилю организации, учитывая, что изменить его очень трудно.

Проблема 5. Недостаточные навыки: стиль не соответствует навыкам или не хватает навыков для реализации подходящего стиля.

Порой люди пытаются менять стиль, хотя им просто недостает навыков. Они не знают, например, как делегировать полномочия, как проявлять эмпатию, принимая точку зрения другого человека, как достигать синергии в поиске третьей альтернативы, как разрабатывать соглашения в духе «выиграл/выиграл». Недостаток знаний и умений не относится к числу хронических проблем, поскольку ее можно решить, повышая образование и квалификацию.

Начинающие лыжники, например, очень скоро вырабатывают свой стиль катания и достигают определенного уровня, но им не хватает навыков преодолевать склоны при определенных условиях. Их стиль и навыки ограничены определенным состоянием снега, погодными условиями и привычными трассами. Даже если у них есть желание, мотивация, отличная физическая подготовка, им все равно нужно развивать навыки, чтобы достигать результатов.

Развивая навыки, люди начинают хотеть большего и даже менять стиль. Например, когда человек знакомится с новым инструментом управления временем, приобретая при этом новые навыки, он существенно меняет образ жизни. Или когда он начинает учиться искусству сопереживания, он может обнаружить, что это одновременно меняет и его стиль. Еще Карл Роджерс, основатель гуманистической психологии, утверждал: если вы действительно хотите, чтобы люди изменились, проникнитесь их чувствами. Постепенно они начинают осознавать и реализовать свой потенциал; в каком-то смысле сам процесс начинает менять их.

Проблема 6. Низкий уровень доверия: недостаточное доверие приводит к замкнутым коммуникациям, негативно отражается на решении проблем, сотрудничестве и работе в команде.

Уровень доверия определяет качество взаимоотношений между людьми. В известном смысле доверие – это проблема курицы и яйца. Пытаясь добиться доверия в отрыве от решения других хронических и острых проблем, вы лишь усугубляете ситуацию. Например, один из лучших способов укрепить доверие – совместная работа над заявлением о миссии и вопросами согласования структур и систем. Но если вы пытаетесь делать это, сохраняя закрытый стиль управления, ваши подчиненные будут настороже и не будут слишком полагаться на ваши слова.

Отсутствие доверия препятствует коммуникации, сколь бы ни были развиты ваши коммуникационные навыки. В организациях с низким уровнем доверия, менеджеры обычно предлагают трудовые соглашения, должностные инструкции, заявления о миссии, в разработке которых сотрудники не участвуют. А не участвуя в их подготовке, люди не используют их в качестве конституции; вместо этого они стараются установить иерархические порядки и процедуры, чтобы защитить свои рабочие места.

Доверие – ощущение, что «я могу вам доверять», или «вы человек, которому можно доверять, надежный человек», или «вы человек, который признает свои ошибки», или «к вам можно найти подход», или «если вы что-то обещаете, то всегда выполняете», – это инстинктивное чувство, определяющее все остальное. Если вы двуличны, вам не удастся решить проблему недоверия: словами нельзя решить проблему, созданную вашим поведением.

Способность вызывать доверие, надежность – это не только цельность характера; необходима компетентность. Иными словами, вы можете быть честным врачом, но, прежде чем я смогу довериться вам, я хочу убедиться в вашей компетентности. Мы зачастую сосредоточиваем все внимание на цельности, упуская из виду профессионализм. Честные, но не компетентные в своей области люди не вызывают доверия.

Проблема 7. Отсутствие цельности: ценности не соответствуют привычкам; нет корреляции между тем, что вы цените и во что верите, и тем, что вы делаете.

Если человеку недостает цельности, то как он сможет увеличить эмоциональный банковский счет? Как он может заслужить доверие? Как сможет адаптировать свой стиль к новым требованиям меняющейся среды? Как создаст культуру истинного доверия?

А если цельности нет у компании, как она сможет удовлетворять своих клиентов? Как сумеет удержать своих лучших работников? Как ей удастся остаться на плаву?

Человек, который живет в отрыве от своей системы ценностей, скорее всего, не имеет сформулированной миссии. Без четкого осознания и провозглашения ценностей привычки всегда будут довлеть над нами. Разумеется, бывает и так, что у человека есть заявленная миссия, но он не живет по ней. Это уже двоедушие или лицемерие.

Корпоративное двоедушие – это в сущности то же самое, только многократно умноженное, поскольку корпорации состоят из людей. Вот почему, когда мы обнаруживаем в своей организации те или иные из перечисленных семи хронических проблем и когда руководители стремятся винить в них всех и вся, мы должны предложить им зеркало, где легко увидеть первоисточник этих проблем. Им не нужно никого искать, достаточно задать вопрос: «Обладаю ли цельностью я сам?»

Данный текст является ознакомительным фрагментом.