Глава седьмая Стратегия № 5 Устраняйте неудобства

Глава седьмая

Стратегия № 5

Устраняйте неудобства

Как-то утром, через несколько недель после того как я занял должность главного управляющего отеля Marriott в Спрингфилде, штат Массачусетс, в мой кабинет ворвался разъяренный Гость. Накануне вечером они с женой пришли в наш ресторан, чтобы отметить серебряную свадьбу. Они заказали два ужина с лобстером и дорогую бутылку «шардонне». Они ждали вина… ждали… ждали… Уже подали лобстеров, а вина так и не принесли. К тому моменту, когда они смогли поднять тост за свой юбилей, у них на тарелках остались лишь панцири лобстеров. Прекрасный праздник был испорчен раздражением и недовольством. Я извинился и пригласил супругов вернуться к нам и отметить свою серебряную свадьбу еще раз.

Тем вечером на совещании перед началом работы в ресторане я попросил официантов описать процесс подачи вина. Они рассказали следующее. Когда Гость заказывает бутылку, официант должен сначала внести цену в чек Гостя, а затем показать чек управляющему рестораном, который открывает запертый винный шкаф и достает нужную бутылку. Винный шкаф находился в обеденном зале, но ключ был только у управляющего.

Официант, который обслуживал недовольных супругов, объяснил, что больше получаса не мог найти управляющего. Тот занимался чем-то на складе и никому не сказал, куда идет. А поскольку ключа от винного шкафа ни у кого больше не было, супруги-юбиляры так и не получили вина почти до самого десерта.

«Теперь все ясно, – кивнул я. – А теперь я объясню вам новый процесс. С этого момента, как только вечером открывается ресторан, управляющий сразу же отпирает винный шкаф. Когда Гость заказывает вино, официант вносит заказ в чек, достает вино и подает его. В конце вечера управляющий проверяет содержимое винного шкафа, сверяется с чеками и запирает шкаф. Кроме того, управляющий время от времени может проверить открытые чеки официантов. Подавать вино гостям до внесения в чек – серьезный и недопустимый промах, за которым последует наказание».

Допущенный промах никогда больше не повторился. Мы даже стали продавать больше вина, потому что теперь Гостей обслуживали так быстро, что у них появлялось время, чтобы заказать вторую бутылку. Все остались довольны: клиенты быстро получали свое вино, чаевые официантов росли, а управляющему не приходилось разбираться с жалобами на неудобства.

До сих пор мы говорили о том, как создавать эффективную организационную структуру, правильно подбирать людей на соответствующие роли, обучать и развивать их в рамках инклюзивной, творческой культуры. Но даже хорошо подготовленные сотрудники в прекрасной среде не смогут «творить волшебство», если у них не будет четко определенных процессов правильного выполнения работ (и от этого зависит буквально каждый бизнес).

Неважно, как вы это назовете – правилами, процедурами, политикой или оперативным руководством, но именно процессы определяют взаимодействие ваших работников с другими людьми – коллегами, клиентами и смежниками. Процессы, физическая среда и технологии позволяют выполнить определенные задачи наилучшим и максимально продуктивным образом. Эффективные процессы избавляют от трений и проблем, освобождают работников для выполнения дополнительных задач, которые могут превратить хороший бизнес в бизнес великий. А вот неэффективные процессы порождают хаос, путаницу и неудобства, которые раздражают и клиентов, и самих работников. Они способны превратить хороший бизнес в бизнес умирающий.

Подумайте об этом. Нам удобно добираться на работу благодаря процессам, регулирующим дорожное движение и обеспечивающим своевременное прибытие поездов. Наши дети переходят из класса в класс, потому что в школах есть разработанные процессы обучения школьников и оценки их знаний. Существуют даже предписания для процессов выбрасывания разных видов мусора – какие отходы нужно кидать в один бак, какие – в другой бак, а какие – в третий, и т.?д. Но мы редко задумываемся об этих процессах, пока они не дают сбой. Подумайте о том, как вы в последний раз застревали в аэропорту из-за того, что погодные условия или забастовка нарушили процессы воздушного сообщения.

Все то, что я говорил в четвертой главе об организационной структуре, в той же степени относится и к процессам: игнорировать мелочи можно лишь на свой страх и риск. Если вы действительно хотите максимизировать потенциал своих работников и удовлетворенность клиентов, то меньше всего вам нужны проблемы и неудобства, возникшие из-за дурных процедур. В этом свете можно сказать, что одна из обязанностей лидера – выявить проблемы с процессами и как можно быстрее их исправить.

Некоторым лидерам (креативным провидцам) оценка процессов кажется слишком скучным и рутинным делом. Но поистине креативный чародей Уолт Дисней прекрасно понимал значимость процессов и сделал их центральным аспектом созданной им компании. Из небольшого гаража, где работал один юный гений, его бизнес превратился в огромную компанию по созданию мультфильмов, на которую трудились целые команды художников, писателей, композиторов и техников. Дисней разработал процессы для всего – от расписания работы аттракционов в парке развлечений до приготовления и подачи «хот-догов» в киосках. Все было продумано до последней мелочи и поражало Гостей безупречностью сервиса. Уолт не ждал, когда работники и клиенты начнут жаловаться. Он постоянно оценивал свои процессы. Как и подобает великому лидеру, он всегда искал способы совершенствования. Фраза «Мы всегда так делали» вполне может означать, что мы делали это неправильно. Процесс подачи вина, который привел к реальной катастрофе для наших клиентов, существовал в отеле в течение многих лет. Управляющий рестораном, как и его предшественники, просто принимали статус-кво, не задумываясь и не пытаясь его усовершенствовать.

Уолт Дисней любил свои парки, потому что, в отличие от фильмов, они никогда не заканчивались. Он мог постоянно совершенствовать и улучшать их. «Я хочу иметь что-нибудь живое, – как-то раз сказал он, – что-то такое, что может расти. Парк может расти. Я что-то добавляю и меняю. Деревья растут. С каждым годом в парке становится все красивее и красивее».

В этом и заключается работа лидера: вы должны помочь своему бизнесу расти, а для этого нужно обращать внимание на своих работников и клиентов и постоянно оттачивать процессы (конечно, в рамках разумного!), чтобы каждая работа выполнялась эффективно и качественно. Приведенные ниже советы помогут вам это сделать.

1. Выясняйте, ЧТО случилось, а не КТО виноват. Когда тот посетитель нашего ресторана рассказал мне о своем неудавшемся праздничном ужине, мне сразу же захотелось сделать выговор официанту и оштрафовать управляющего. К счастью, к тому времени я уже усвоил важный урок лидерства: когда происходит какая-то неприятность, нужно искать ее первопричину, а не непосредственного виновника. Скорее всего, проблема возникла не из-за человека, а из-за недостатков в процедурах или политике.

Исправление недостатков процессов – самая эффективная реакция, которая оказывает наиболее благотворное влияние на моральный дух. Дисциплинарные меры необходимы только в тех случаях, когда работник сознательно игнорирует существующие процедуры. Но если все дело в самих процедурах, то упреки и наказания могут стать деструктивными. Поэтому, когда возникают жалобы, вы должны в первую очередь проанализировать систему и выявить ее недостатки – то есть дать ответ на вопрос «Что?..», а не «Кто?..». Поверьте, чаще всего причины жалоб кроются именно в недостатках процедур.

2. Прислушивайтесь к своим клиентам. Большинство жалоб от клиентов указывают на недостатки процедур. Если вы будете помнить об этом, читая их письма, то получите бесценную информацию о том, какие процессы и как следует изменить.

Как-то в субботу утром я отправился за покупками в Costco, там я купил жене новый чемодан для поездки в Европу. Но когда Присцилла увидела чемодан, то сказала, что он недостаточно велик, поэтому я снова отправился в магазин и сдал его обратно, получив полное возмещение. Между тем, как я вошел в магазин и вышел из него, прошло не более пяти минут. В другой раз я пытался вернуть смеситель в большой хозяйственный магазин (не буду его называть). Менеджер отдела сантехники замучил меня вопросами. Что мне не понравилось в этом смесителе? Он плохо работал? Что с ним не так? И так далее и тому подобное… Когда он понял, что у меня есть основания для возврата купленного товара, то заявил, что ему нужно получить одобрение менеджера. Но никого, кто мог бы утвердить возврат, на месте не оказалось. Прошло больше часа, прежде чем я наконец увидел главного управляющего, который милостиво позволил мне вернуть товар. Следует ли мне говорить, что я никогда больше не делал покупок в этом магазине или что остаюсь верным клиентом Costco?

Давайте признаем, в наше время все спешат, поэтому ускорение процессов – это основная цель любого бизнеса. Это особенно важно для процессов неприятных и длительных, как возврат купленного товара, обращение в отдел обслуживания клиентов и решение проблем со сделанными покупками. Недавно я побывал в новом магазине Wal-Mart и понял, что своим успехом эта компания обязана не только низким ценам. Процессы здесь организованы так, что все полки разумно заполнены, система расчета по кредитной карте работает просто мгновенно, повсюду чисто, а работники очень дружелюбны. В парках развлечений, таких как Walt Disney World® Resort, главная причина недовольства – это ожидание в очередях. На протяжении многих лет компания прилагает все усилия к тому, чтобы сократить ожидание на популярных аттракционах и сделать это время максимально приятным и комфортным. Наши Сотрудники умеют спокойно и с симпатией успокаивать нетерпеливых Гостей и развлекать скучающих детей. На видеоэкранах показываются развлекательные программы, а также появляется информация о количестве людей в очереди. В 1999 г. мы внедрили серьезную инновацию – компьютеризированный процесс резервирования билетов FASTPASS®. Этот процесс позволяет Гостям зарегистрироваться на выбранный аттракцион путем электронной регистрации своего входного билета. Приходя в назначенное время, они быстро проходят на аттракцион через специальную очередь.

Система FASTPASS® оказалась прекрасным решением сложнейшей проблемы, которая многим казалась неразрешимой. И это показывает, что при наличии интереса и творческого подхода можно осуществить такие изменения процесса, каких трудно было ожидать, что в конечном счете значительно увеличивает количество благодарных клиентов. Не так давно в Disney World был запущен процесс, который мы назвали «Волшебным экспрессом». Благодаря этому выписка из отелей и доставка Гостей в аэропорт стала происходить буквально мгновенно. Сотрудники не раз видели измученных родителей, которые одновременно пытались успокоить расшалившихся детей, следить за сумками и чемоданами, искать билеты и оформлять выписку из отеля. Они решили облегчить процесс перемещения из лобби отеля в терминал аэропорта. Сегодня Гости могут зарегистрироваться на рейс и сдать багаж прямо в отеле перед выпиской из номера, а затем специальный автобус доставит их прямо в аэропорт. Устранение неудобств для Гостей дало нашей компании еще одно конкурентное преимущество.

А вот еще один пример. На протяжении многих лет у Гостей был ограниченный выбор вида входного билета. Но, анализируя фокусные группы, письма, заполненные анкеты и жалобы в кассах, мы поняли, что людям нужно больше разнообразия. И мы кое-что добавили. Например, мы создали билет Park Hopper, который позволял Гостям посещать любой из четырех парков в течение трех дней, а также варианты этого билета на один и два дня. Сегодня Гости могут выбирать ту комбинацию вариантов, какая им нравится и за какую они готовы платить. Этой возможностью пользуются очень многие.

3. Обо всем, что не так, узнавайте из первых рук. В отеле, которым я когда-то управлял, прибывающие Гости иногда жаловались на то, что в номерах нет тех удобств, которые они заказывали, – например, детской кроватки или холодильника. Слушать крики разъяренных родителей на фоне рыдания младенцев мне надоело, и я решил разобраться с ситуацией. Для меня стало неприятным сюрпризом то, что мы были совершенно не готовы к решению этой проблемы. И тогда я создал систему, в рамках которой при резервировании номеров Гостей спрашивали, в какое время они планируют прибыть, чтобы горничные могли заранее выполнить их особые пожелания. Позже мы пошли еще дальше. Мы организовали запас тех предметов, которые у нас просили чаще всего, и некоторые из них разместили в номерах. Стоимость дополнительных утюгов, гладильных досок, кофейников, подушек и холодильников не шла ни в какое сравнение с уровнем удовлетворенности Гостей и снижением расходов на оплату дополнительного персонала, который обеспечивал бы Гостей этими предметами. С того времени нам больше не приходилось извиняться перед раздраженными Гостями, которые не нашли в номере то, что заказывали.

Цепочка улучшений процессов никогда не осуществилась бы, если бы я не услышал жалобы из первых рук. С этого момента я начал выслушивать клиентов и работников лично и лично же стал заниматься улучшением процессов, вместо того чтобы поручать это дело своим подчиненным. Помните супружескую пару, юбилей которой был испорчен из-за не поданного вовремя вина? Я узнал об этом так быстро, потому что уже создал процесс, в рамках которого недовольные клиенты обращались прямо ко мне. На первой страничке каждого меню красовался большой золотой стикер, на котором было написано: «Если вы остались чем-то не удовлетворены в нашем ресторане, пожалуйста, обращайтесь к управляющему рестораном или прямо ко мне». Там значилось мое имя и должность. Быстрая личная реакция руководителя – вот что отделяет верность клиента от потери клиента.

В Disney World мы писали письма с извинениями всем Гостям, которые на что-то пожаловались. Но, как быстро выяснилось, на эти письма никто не обращал внимания. И тогда мы стали звонить недовольным Гостям. Конечно, на звонки уходило времени больше, чем на письма и электронные отправления. Но личное общение помогло нам понять природу каждой жалобы. Кроме того, недовольные Гости буквально таяли от того, что им позвонил вежливый, внимательный человек, который искренне хотел во всем разобраться и все исправить. Не думаю, что можно оценить количество изменений процессов, которые даже не пришли бы нам в голову без этих личных, доверительных разговоров. А представьте, сколько денег заработала компания, благодаря тому, что Гость, который мог не вернуться или не порекомендовать наши парки и отели другим, после таких разговоров вернулся да еще и привез с собой друзей.

4. Постоянно опрашивайте работников. Лидер должен всегда быть настороже. Нужно прислушиваться к жалобам персонала. Это помогает выявлять проблемы в процессах и предпринимать все меры к их исправлению.

Когда я стал главным управляющим отеля Marriott, то создал консультативный совет, куда входили работники каждого подразделения, занятые общением с клиентами. Раз в неделю мы собирались и совещались в течение часа. На этих совещаниях присутствовал также начальник отдела кадров и начальник отдела снабжения, поскольку большинство проблем было связано именно с этими отделами. Моя секретарша записывала все, о чем говорилось на наших совещаниях: где-то подтекал смеситель, у кого-то сломался пылесос, кому-то не хватило какого-то оборудования, где-то возникли проблемы безопасности и т.?д. и т.?п. Затем мы направляли список проблем начальникам соответствующих отделов, чтобы они могли исправить все возникшие неполадки, желательно до следующего совещания, на котором мы анализировали список и проверяли, что сделано. Каждый пункт был пронумерован и оставался в списке до удовлетворительного разрешения.

Благодаря такому процессу, ничто не остается незамеченным. Кроме того, люди на всех уровнях приучаются постоянно оценивать свои процессы и не успокаивать себя словами: «Мы так всегда делаем». Мы учим их задаваться другими вопросами: «Почему мы делаем именно так? Что произойдет, если устранить эту процедуру? В чем риск перемен?» Процессы играют важнейшую роль в укреплении доверия. На каждой доске объявлений у нас был список проблем, и работники знали, что я прислушиваюсь к их мнению и меня заботит то же, что и их. Когда они видели, что руководство серьезно относится к решению выявленных ими неполадок, то с большей готовностью нам о них сообщали.

Помните: если вы не будете вести себя подобным образом, вам не станут доверять, и эффективность труда упадет. Некоторые проблемы могут показаться вам незначительными, но для ваших работников они очень важны. Если вы не станете обращать на это внимания, то никогда не узнаете о внутренних проблемах, таких как составление графика отпусков или неудобного графика работы. Некоторые сложности способны породить настоящий хаос в жизни работника: несвоевременное исправление ошибки в чеке на зарплату или экстренное изменение графика работы. Другие несоответствия с процессами носят более системный характер и обходятся более дорого – например, расчет зарплаты, своевременная оплата заказов или сбор задолженности.

Вот пример изменений в процессах в Disney World. Эти изменения облегчили жизнь наших работников и сэкономили компании деньги. В какой-то момент мы предложили Сотрудникам каждый день заходить в костюмерную и менять свои костюмы на свежие. Услышав от Сотрудников, что это неудобно, мы изменили процесс и позволили им получать сразу пять костюмов и либо стирать их самостоятельно, либо менять сразу все. Сотрудники смогли сэкономить время, потому что им больше не приходилось каждый день обращаться в костюмерную, а компания сэкономила деньги на стирке.

Учите своих работников выявлять проблемы процессов, но не ждите, когда они сами придут к вам со своими предложениями. Создайте группы для обсуждения процессов. В нашей компании я регулярно проводил совещания с тем, чтобы стимулировать обдумывание процессов, политики, правил и служебных инструкций. Я называю эти совещания дискуссиями в формате «стоп-старт-продолжить». Мы спрашиваем себя, какие процессы следует остановить, какие внедрить, а какие сохранить. Например, мы решили отказаться от процесса, в ходе которого просили Гостей подписывать чеки на покупки стоимостью менее 25 долларов. Эта перемена ускорила время обслуживания в точках продаж и практически не повысила риск краж. Процесс, который мы решили внедрить, заключался в том, чтобы Гости при заселении предъявляли удостоверение личности с фотографией – разумная предосторожность после событий 11 сентября. А сохранить мы решили ежедневные совещания перед началом работы в каждом отделе. После тщательного обсуждения мы решили, что это полезная практика, поэтому альтернативное предложение – проводить совещания лишь два раза в неделю, чтобы сэкономить время менеджеров, – было отклонено.

Иногда процесс перемен требует сочетания «стартов», «стопов» и «продолжений». Например, обсуждая, как сократить расходы на потерянную и разбитую посуду, кто-то выдвинул такое предложение: «Давайте перестанем каждый день подсчитывать посуду и начнем оценивать ее количество раз в неделю. Давайте продолжим обучать персонал кухни складывать тарелки правильным образом, чтобы сократить количество разбитых».

Рядовые работники тоже использовали эту модель, чтобы сообщать о том, что, по их мнению, руководство должно прекратить, что начать, а что продолжить. Менеджер, к примеру, мог услышать: «Мы бы хотели, чтобы вы перестали так часто проводить совещания, не уведомляя нас заранее, потому что из-за этого нам приходится бросать работу. Мы бы хотели, чтобы вы заранее раздавали нам повестку дня совещаний, чтобы мы могли подготовиться. И мы бы хотели, чтобы вы сохранили традицию проводить раз в месяц собрание, посвященное оценке нашей работы и лучшему знакомству друг с другом».

5. Собирайте предложения по совершенствованию процессов у работников. Это, пожалуй, самая важная часть данной главы. Ваши работники не только находятся в идеальном положении для выявления проблем в процессах, но еще и знают, как эти проблемы можно решить. Ведь именно они выполняют всю работу и взаимодействуют с клиентами.

Если бы я решил рассказать вам обо всех замечательных идеях, предложенных Сотрудниками нашей компании в течение всего одного года, то этому пришлось бы посвятить целую книгу. Приведу лишь несколько примеров. Как-то раз горничные пожаловались на то, что катить тележки с постельным бельем и чистящими средствами по толстым коврам, которыми застелены коридоры, очень утомительно и долго. Они спросили, не могла бы компания заказать моторизованные тележки. И это оказалось прекрасной инвестицией. Теперь горничные успевают сделать гораздо больше и при этом не устают, а компания сэкономила значительные суммы на медицинском обслуживании работников. Кроме того, и энтузиазм работников также значительно возрос. В другой раз смотрители парковок предложили нам гениальное решение постоянной проблемы – после целого дня развлечений Гости частенько не могли найти свои машины. У каждого смотрителя появилась схема большой парковки. Смотрители отмечали, в какое время заполнялся определенный участок. Когда Гости не могли вспомнить, где оставили машину, у них спрашивали: «В какое время вы приехали?» – что значительно сужало зону поиска. Кроме того, мы стали предоставлять Гостям маленькие машинки, как на поле для гольфа, чтобы они могли быстрее добраться до своей машины.

А вот еще одна моя любимая история, которая произошла в текстильной службе. В третьей главе я рассказывал о модернизации гладильной линии. Процесс обработки белья начинается с того, что в прачечную прибывают большие тележки, в которых сложены тонны грязных простыней, наволочек и полотенец. Сотрудники перекладывают белье на конвейер, и оно начинает свой путь в стирку, сушку и глажку. Сотрудникам надоело забираться в тележки, чтобы доставать белье, оставшееся в углах, и они придумали специальный инструмент – крюк из толстой проволоки. Таким крюком им стало легко доставать белье из всех углов.

Но реальное улучшение произошло через несколько лет, когда менеджер предложил Сотрудникам подумать, как можно было бы сэкономить деньги компании. Один из Сотрудников сказал, что самодельные крюки рвут постельное белье, а порванное белье или выбрасывают или используют на тряпки. Менеджер спросил, как можно решить эту проблему. «Сделайте концы крюков закругленными, взамен острых», – предложил сотрудник. Все используемые крюки прошли соответствующую обработку и стали скругленными. Менеджер прачечной Кен Мирацки подсчитал, что модернизация крюков сэкономила компании около 120 тыс. долларов в год.

В очередной раз подчеркну: каждая компания может многому научиться на подобных примерах. Когда руководители флоридской компании Mercedes Homes на семинаре в Disney Institute узнали о работе парковок, они сразу же решили поговорить с своими работниками, чтобы те сообщили о существующих проблемах и возможных путях их решений. Один работник сказал, что многие пожилые люди, для которых компания строила дома, физически не могут установить ставни перед приближением урагана. И их дома страдают сильнее, чем дома соседей. Другой работник предложил решение: составить список пожилых покупателей и при приближении урагана связываться с ними, чтобы узнать, не нужна ли им помощь. Простая, элегантная услуга спасла множество домой и способствовала улучшению отношений компании с клиентами.

6. Попробуйте внедрить план взаимного аудита. Я настоятельно рекомендую эту стратегию, которая помогает работникам выявлять и решать проблемы в процессах. И в Marriott, и в Disney World я ввел систему взаимного аудита: управляющие разных курортов и парков в течение дня проверяли работу своих коллег в других парках и отелях. Поскольку увидеть проблемы свежим глазом проще, мы попросили менеджеров обратить внимание на промахи в системе контроля, проверить расходы и процедуры друг у друга. Они целый день посещали разные отделы, задавали вопросы руководителям и работникам, занятых общением с клиентами, наблюдали за процессом работы. Результат оказался превосходным: менеджеры заметили не только недостатки в работе проверяемых ими отделов, но и достоинства, которые впоследствии использовали в собственной работе.

Когда один из наших главных управляющих проверял отель своего коллеги, он с удивлением увидел в лобби смотрителей нашего «Царства Животных». Они рассказывали Гостям о маленьких птичках и мелких зверюшках. Время для Гостей, которым приходилось ждать в длинных очередях, летело незаметно. Управляющий вернулся в свой отель и организовал там для Гостей аналогичное развлечение. Другой менеджер увидел, что в отеле существует дополнительная очередь для тех, кто приехал в парк не в первый раз. Новичкам нужно было многое объяснять, а те, кто уже бывал у нас, все знали. Создание двух отдельных очередей значительно ускорило обслуживание Гостей. Этот полезный опыт был внедрен и в других отелях.

7. Идите в ногу со временем в техническом отношении. Развитие компьютерных и иных технологий позволило ускорить многие процессы, сократить расходы и устранить неудобства. В нашей компании мы используем все новые технологии, которые появились в последнее время. Когда-то Гости отелей могли вернуться в свои номера вечером и увидеть, что комнаты еще не убраны. Мы выявили проблему и поняли, что виной всему недостатки в процессе управления. У менеджеров не было системы проверки, какие номера убраны, а какие нет. Мы внедрили новую электронную систему: завершив уборку, горничные вводили определенный код в телефон номера. Затем коды передавались в компьютерную базу данных. Менеджеры имели доступ к информации из кабинетов и других точек. Они сразу понимали, какие комнаты убраны, а какие нет. А затем они сообщали горничным о том, какие номера необходимо убрать к 15 часам.

Эта давняя проблема была решена, потому что кто-то оказался знакомым с новой технологией кодов. Лидеры, не знакомые с достижениями технологии, оказывают самим себе и своим компаниям медвежью услугу. Я не говорю, что вы должны превратиться в «умника» (хотя иметь нескольких «умников» в штате – мысль неплохая) или проводить массу времени за изучением новейших достижений. Просто осмотритесь. Не сообщает ли ваша машина вам о том, что пора ехать на сервисное обслуживание? Может быть, и в вашем бизнесе можно использовать такую технологию? Можете ли вы в режиме реального времени увидеть оценки своих детей? Может быть, прямой доступ к информации поможет вам устранить определенные неудобства в своей работе? В Walt Disney Company, к примеру, работники могут дома с помощью интернета войти на сайт компании и увидеть свое расписание, изменить личную информацию, проверить свои бонусы и время отпуска, а также сделать многое из того, для чего раньше потребовалось бы звонить или приходить в офис.

А вот еще один пример того, как мы в Disney World использовали достижения компьютерной технологии для решения проблем. Обычно мы искали людей для сверхурочных работ, просто расспрашивая Сотрудников. Естественно, что эффективность такого процесса была невысока. Менеджеры жаловались, что приходится тратить много времени на поиски желающих подработать. Мы решили использовать внутреннюю сеть и создали специальный сайт, на котором Сотрудники могли записаться на сверхурочные работы в любой точке компании. Таким образом, к сверхурочной работе получили доступ все Сотрудники, и у нас никогда больше не было проблем с поисками желающих поработать.

Кроме использования технологических достижений, очень важно быть в курсе современных исследований в вашей области – и даже проводить их самим. На протяжении многих лет мы получали массу комплиментов за безупречную чистоту наших парков. Если учесть, сколько детей проходит за день через наши парки, сколько еды съедается и напитков выпивается, чистота – это большое достижение. Как удалось этого добиться? Не думайте, что все дело в своевременном вывозе мусора и в привычке всех Сотрудников подбирать любую замеченную бумажку. Когда вы будете в следующий раз идти по Мейн-стрит в «Волшебном Королевстве» или по другой улице наших парков, сосчитайте количество шагов между урнами. Вы заметите, что урны расположены примерно через двадцать шагов друг от друга. И это не случайно. Мы опирались на исследование, которое показало связь между временем, требующимся для разворачивания конфеты, и средним расстоянием, какое Гость может пройти за это время. Эта информация помогла нам расположить урны на территории парка наилучшим образом и сохранить чистоту и красоту парков.

8. Предвосхищайте. Не ждите, когда неудобства возникнут, ищите способы предотвратить их до возникновения. Почаще вспоминайте старинную морскую поговорку: «За каждым правилом стоит погибший моряк» – ничто не меняется, пока кто-то не свалится за борт. Как я уже говорил в предыдущей главе, для лидера очень важно предвосхищать проблемы и готовить работников к тому, как с ними справиться. Нашим отелям и паркам удалось успешно противостоять ураганам 2004 г. благодаря тщательной предварительной подготовке. Каждая мелочь была отработана заранее – от приготовления сухих пайков для Гостей и отправки актеров в отели для развлечения скучающих Гостей во время бури до уборки сломанных деревьев с дорог, когда все самое худшее будет позади. И каждый урок мы проработали и уточнили. Узнав, что многие Сотрудники не смогли приехать и помочь нам во время урагана, потому что не хотели оставлять дома своих домашних любимцев, мы добавили нечто важное: питомники для домашних животных.

Мы создали процедуры имитации экстренных ситуаций. Раз или два раза в год мы приглашаем специальную компанию, которая имитирует различные экстренные ситуации – не только ураганы, но и другие происшествия: утечку хлора, химическую атаку и т.?п. Такие имитации проходят максимально реалистично. В реальной ситуации мы поняли, что подобные тщательные репетиции оказались более чем полезными.

9. Оцените собственные процессы. Многие лидеры изучают системы, которыми пользуются их работники, но не обращают внимания на собственные. Некоторые не хотят этого делать из-за рутинности процесса – он кажется им скучным, они хотят оставаться гибкими и реагировать на меняющиеся обстоятельства. Но качественная рутина придает вашей компании стабильность, необходимую для решения реальных проблем. Как-то раз я услышал: «Менеджмент – это скучно. Если хотите адреналина, займитесь автогонками». Этот человек хотел сказать, что хорошим менеджерам не нужно стремиться к адреналину. Их задача – держать ситуацию под контролем, минимизировать неожиданные неприятности и внушить своим работникам ощущение стабильности, необходимое для качественной работы. Хорошие процессы позволяют не сосредоточиваться на рутинных, необходимых и предсказуемых задачах, освобождая вас для творческой реакции на неожиданные события.

Плохая организация – вот одна из главных проблем любого лидера, хотя не все это осознают. Возникают кризисы, а люди не понимают, что многое можно было бы предотвратить, если бы дела были лучше организованы. И чем больше людей им приходится увольнять, тем хуже их организация, потому что эти лидеры не понимают ценности правильной организации.

Когда-то я был таким же. Работая в должности регионального директора службы питания компании Marriott, я получил от своего начальника служебную записку, в которой говорилось, что я должен посетить семинар по тайм-менеджменту. Я ответил: «У меня нет времени на двухдневный семинар по управлению временем». Мне казалось, что я и без того хорошо организован. Я мог работать по вечерам и выходным, но всегда все делал вовремя и заслуживал высокие оценки. Лишь позже я узнал, что люди, у которых нет времени учиться управлению временем, нуждаются в подобной учебе больше всего и я относился к их числу. То, чему меня научили на том семинаре, помогло мне добиться очень многого.

Я научился расставлять приоритеты и не стараться сделать все любой ценой. Я научился привлекать других людей и умело распределять между ними обязанности, а не делать все самому. Я научился жить единой полной жизнью, а не делить ее на профессиональную и личную. Я научился не забывать о личных потребностях – общении с семьей и друзьями, занятиях физическими упражнениями и т.?п. Теперь все это числилось в моем органайзере наряду со служебными обязанностями. Естественно, что все это способствовало улучшению моих собственных процессов, помогло устранить неудобства – и в личной, и в профессиональной жизни. Благодаря этому я стал лучшим лидером. Как вы уже убедились, менеджмент и лидерство неразрывно связаны. Управленческие навыки помогают вам заслужить доверие. Если вы плохо организованы, если вы не делаете то, что сказали, если вы не держите свое слово – вам никогда не стать настоящим лидером.

Поэтому я советую периодически отступать и оценивать свою организацию – и не только в рабочее время. Убедитесь, что контролируете всю свою жизнь, чтобы личное и профессиональное не вступило в конфликт и не привело к окончательной катастрофе. Возможно, вам стоит пройти целый курс тайм-менеджмента или пригласить специалиста, который поможет разработать личную систему. Заведите цифровой органайзер или купите старомодный блокнот. Как я уже упоминал, я много лет пользуюсь органайзером Day-Timer и BlackBerry. Мы втроем идеально дополняем друг друга. Какую бы систему вы ни выбрали, начните использовать ее как можно быстрее и пользуйтесь ею 24 часа в сутки семь дней в неделю. (Day-Timer предлагает очень хороший курс тайм-менеджмента. Информацию можно найти на сайте www.daytimer.com.) А вот несколько советов, которые могут быть для вас очень полезны.

• Каждое утро уделяйте 5–30 минут планированию дня.

• Используйте это время для того, чтобы вспомнить все, что должно быть сделано или начато в этот день.

• Составляя список, задайте себе три вопроса:

1. Какие обязанности мне следует выполнить сегодня?

2. Что из начатого сегодня принесет плоды через год, 5, 10, 20 или даже 40 лет?

3. К чему из вчерашних действий следует вернуться, чтобы сделать это лучше?

У занятых людей всегда мало времени. Если вам кажется, что организация рабочего дня – это удел нетворческих личностей, задумайтесь над этим. Сэкономленное в результате организации время можно потратить на изучение чего-то нового, обдумывание новых идей или внедрение инноваций. Позитивная рутина порождает позитивные результаты. Точка.

10. Будьте готовы к сопротивлению. Когда вы начинаете менять устоявшиеся процессы в устоявшейся организации, будьте готовы к сопротивлению. Как я уже говорил в четвертой главе, перед принятием решений очень важно внимательно выслушать все аргументы. Помните, что сложившийся процесс возник по какой-то причине. Возможно, эта причина была актуальна в то время, а может быть, остается таковой и сейчас. Но если вы решили, что это нужно изменить или устранить, то придется бороться с сопротивлением. Конечно, для этого нужна смелость – без нее вам никогда не осуществить значимых изменений.

Приехав в Орландо из Парижа, я предложил перемену, которая натолкнулась на ожесточенное сопротивление со стороны Сотрудников. Я заметил, что во многих европейских отелях постельное белье меняют не каждый день (естественно, если Гость приехал только на один день, белье меняют перед приездом следующего Гостя). Идея заключалась в том, чтобы экономить воду и расходы на зарплату. Мне она казалась очень интересной. Но когда я предложил ее в Disney World, меня буквально закидали помидорами. «В хороших отелях постельное белье всегда меняют каждый день, – говорили мне. – Не меняют белье только в ночлежках!» Всем казалось, что Гости проголосуют против моего предложения ногами. Но я верил в свою идею, а поскольку она была вполне обратимой, я предложил опробовать ее в одном из отелей. Если бы она не сработала, можно было бы вернуться к прежней практике.

Мы испытали мое предложение в отеле Caribbean Beach Resort на 2000 номеров. В каждом номере было размещено сообщение о том, что новая политика сэкономит миллионы галлонов воды в день и избавит окружающую среду от загрязнения тоннами чистящих средств. Мы сообщали Гостям, что будем рады исполнить их желания. Если кто-то хочет, чтобы белье меняли ежедневно, можно об этом сообщить, и горничные будут каждый день перестилать постели. Мы проинструктировали горничных, что, заметив пятна или грязь, они должны сразу же менять постельное белье. Противники моей идеи были поражены. В течение дня о замене белья просили один-два Гостя, а многие присылали нам письма с похвалами за то, что мы заботимся об окружающей среде. В других отелях мы получили столь же позитивную реакцию. Очень скоро даже те, кто считал меня безумцем, сдались. Я никогда еще не был счастливее. Мы сэкономили значительные средства, потому что теперь горничные успевали убрать больше номеров за более короткое время. Кроме того, мы экономили на стиральных порошках и других средствах. Мы даже отменили покупку нового стирального автомата, который стоил миллион долларов!

Преодолеть сопротивление вам поможет поддержка со стороны рядовых работников. Несколько лет назад менеджмент текстильной службы решил увеличить количество обрабатываемого в течение дня белья. Руководство нашло машину, которая обрабатывала не 800 предметов в час, а 1000, и благодаря такому улучшению машина могла окупиться за несколько месяцев, но руководство знало, что Сотрудники будут против – они побоятся лишиться работы из-за данной автоматизации. Поэтому перед приобретением машины руководители встретились с Сотрудниками. Они показали видеофильмы, объяснили финансовую подоплеку и предложили высказать свои мнения. Перемена должна была повлиять на жизнь многих Сотрудников. Но, благодаря тому, что их привлекли к процессу принятия решения и заверили, что они не лишатся работы (кто работал сверхурочно, мог найти подработку в других сферах), люди с энтузиазмом поддержали этот план. Когда машина была установлена, отдел стал ежедневно обрабатывать на 25?600 предметов больше. В последующие годы, когда объем белья еще больше увеличился, экономия компании стала гораздо более ощутимой.

Вы как лидер обязаны постоянно искать и внедрять новые, более эффективные процессы и всячески стремиться к поддержке своих инноваций со стороны работников.

Но хочу сразу же предупредить. Некоторые перемены кажутся очень эффективными и разумными, но осуществлять их не следует. Иногда приходится жертвовать эффективностью во имя безопасности. Хранить деньги в сейфе или защищать компьютеры компании паролями может быть неудобно, но так вы обеспечиваете безопасность своего оборудования, средств и собственности. Безопасность сотрудников и клиентов всегда должна иметь более высокий приоритет, чем скорость и удобство.

11. Периодически оценивайте осуществленные перемены. Мне часто приходилось вспоминать старинную поговорку: «Не жди, если не проверил». Внедрить новые процессы легко. Самое сложное – сделать их эффективными. Поэтому, прежде чем внедрять новые процедуры, не жалейте времени на то, чтобы плотно пообщаться со всеми, кого они затронут. Подробно объясните, почему вводимые изменения важны для работников, клиентов или финансового положения компании. Как я уже говорил раньше, хорошее объяснение привлечет людей на вашу сторону. А когда перемена будет осуществлена, ваша задача – убедиться в том, что все в порядке. Я настоятельно рекомендую каждый день анализировать все процессы и системы. Не ограничивайтесь простыми вопросами – проверяйте все сами.

Как и при работе со структурой, вы не должны влюбляться в проведенные блестящие перемены. Считайте, что каждое изменение обратимо. Вы не только можете вернуть все обратно, но иногда и должны это сделать. Помните, что исключение или изменение процесса может породить непредвиденные проблемы. У нас покупатели часто испытывали проблемы с возвратом купленных товаров, если на них не было чеков. Мы начали принимать товары назад без чеков. А потом оказалось, что некоторые люди заходят в наши магазины, крадут товары, а потом возвращают их в кассу и получают деньги. Поэтому нам вновь пришлось требовать чеки, но мы всегда можем сделать исключение для Гостей, которые чеки потеряли.

Помните, что процесс в одних условиях может казаться адекватным, но в других – совершенно неприемлемым. В 2006 г. компания Wal-Mart приняла решение не наказывать воришек за кражу товаров стоимостью менее 3 долларов. Это просто не стоило затраченных средств. В Disney World тоже одно время существовала такая политика. Но в середине 1990-х гг., когда стало известно, что воришек отпускают, местные школьники стали устраивать настоящие соревнования – кто больше украдет. И этим занимались не только дети. Нечестные работники, родители, даже бабушки с дедушками стали воровать сувениры из наших магазинчиков. По некоторым оценкам, мы потеряли около 3?% выручки. И тогда мы изменили процесс. Теперь наказывается каждая кража. В магазинах установлены скрытые камеры, а некоторые сотрудники службы безопасности наблюдают за магазинами под видом обычных Гостей.

Всегда воспринимайте перемены как эксперимент. Испытывайте новые процессы в течение месяца или полутора. А затем оценивайте, стоит ли оставить нововведение в действии или будет лучше, если вернуться к прежнему образу действий. Когда речь заходит об инновациях, полезно вспомнить китайскую мудрость: «Будьте, как бамбук, крепким и сильным, но в то же время достаточно гибким, чтобы гнуться под ветром перемен».

Основные шаги

• Когда возникает проблема, ищите недостатки в процессах, а не человека, которого можно обвинить во всем.

• Постоянно выявляйте неудобства для клиентов и работников. Меняйте процессы, чтобы устранить эти неудобства.

• Просите рядовых сотрудников выявлять препятствия, которые мешают выполнению их собственной работы и удовлетворению клиентов.

• Спрашивайте у клиентов, какие процессы породили для них неудобства, что им нравится, а что нет в ваших процедурах и процессах.

• Звоните недовольным клиентам, чтобы лично узнать детали проблемы в процессах.

• Ваши процессы должны соответствовать современному уровню развития технологии. Изучайте важные для своей работы исследования.

• Стройте процессы таким образом, чтобы быть готовым к проблемам еще до их возникновения.

• Будьте организованны – это избавит вас от скуки и рутины.

• Проверяйте новые процессы в течение 3–6 недель, чтобы понять, достаточно ли они эффективны.

• Чаще спрашивайте: «Почему мы поступаем именно так?»

• Подумайте о том, как перемены высвободят время для наставничества, консультирования и подготовки работников.

• Стремитесь к таким переменам, которые дадут вашим работникам больше времени для общения с клиентами.

• Спросите себя: «Сколько идей и предложений, ведущих к улучшению процессов, я предложил и внедрил за последний месяц?»

• Всегда убеждайтесь в том, насколько хорошо ваши работники понимают и поддерживают процессы и правила, которые вы решили внедрить.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.