Зачем пристреливать ружье до охоты: сказка с намеком

Зачем пристреливать ружье до охоты: сказка с намеком

Сара ликовала.

Всего две недели назад ее серия украшенных смешными картинками футболок для любителей гольфа была выставлена на продажу в Сети, а теперь в день уже продавалось 5 футболок по 15 долларов каждая. Затраты на единицу товара составляли 5 долларов, чистая прибыль – 50 долларов (минус 3 % за услуги по кредиткам) всего за 24 часа, заказы и доставка продолжались. Сара подсчитала, что скоро покроет стоимость изготовления 300 футболок (в том числе печатных форм, предпечатной подготовки и проч.), а ей хотелось заработать больше.

Перемены были особенно приятными потому, что история с продажей первого товара закончилась плачевно. Сара потратила 12 тыс. долларов на разработку, патент и производство высокотехнологичной прогулочной коляски для молодых мам (у нее детей не было), только чтобы обнаружить, что новая модель никого не интересует.

В отличие от колясок футболки продавались, но темпы продаж начали снижаться.

Сара решила, что достигла потолка продаж в Интернете, тем более что ее состоятельным и несведущим конкурентам приходилось повышать затраты на рекламу и продвижение товара. И вдруг Сару осенило: розничная торговля!

Она обратилась к Биллу, менеджеру местного магазина товаров для гольфа, который сразу заинтересовался футболками. Сара пришла в восторг.

Билл запросил оптовую цену со стандартной 40-процентной скидкой. Это означало, что Саре придется продавать футболки не по 15, а по 9 долларов, и ее прибыль снизится с 10 до 4 долларов. Сара решила рискнуть и развезла футболки еще по трем магазинам в соседних городах. Их начали сметать с полок, но Сара поняла, что ее маленькую прибыль съедают лишние часы, потраченные на оформление бумаг и дополнительное администрирование.

Чтобы избавиться от лишних забот, она обратилась к дистрибьютору[30] – к компании, которая также предоставляла складские услуги и продавала товары от разных производителей магазинам, предлагающим товары для гольфа. Дистрибьюторы заинтересовались предложением и запросили обычную скидку – 70 % от розничной цены, оставляя производителю 4,5 доллара. Убытки Сары составили 50 центов с каждой футболки. Она отказалась.

В довершение всех бед четыре местных магазина начали продавать футболки Сары со значительной скидкой, конкурируя друг с другом и продолжая снижать ее прибыль. Через две недели поток заказов полностью иссяк. Деморализованная Сара бросила розничную торговлю и вернулась на свой сайт. Из-за конкуренции продажи в Интернете были ничтожны. Сара не сумела окупить первичные вложения, и у нее в гараже до сих пор пылятся 50 непроданных футболок.

Фиаско.

А ведь его можно было предотвратить путем разумного планирования и проверки спроса.

Эд Берд по прозвищу господин Креатин в отличие от Сары не вкладывает деньги во все подряд, надеясь на лучшее.

Его компания MRI, основанная в Сан-Франциско, продает самые популярные в США в 2002–2005 годах БАДы для спортсменов – NO₂. Они по-прежнему хорошо покупаются, несмотря на десятки подделок. Эд добился этого продуманным испытанием, разумным позиционированием и блестящим распространением.

Перед тем как приступить к производству, MRI предложила потребителям дешевую книгу об этом продукте, прорекламированную в мужских журналах о здоровье рекламным модулем в четверть полосы. Как только потребность в товаре была подтверждена волной заказов на книгу, за порцию NO₂ назначили баснословную цену – 79,95 доллара, стали позиционировать добавки как элитный продукт и начали продавать их исключительно в общенациональной сети магазинов GNC. Продажа в других торговых точках запрещалась.

Зачем же ограничивать бизнес? По нескольким веским причинам.

Во-первых, чем больше конкурирующих продавцов, тем короче век товара на рынке. Эту ошибку допустила Сара.

Картинка следующая: продавец А продает товар по рекомендуемой в рекламе цене 50 долларов, затем продавец Б продает его за 45 долларов, чтобы составить конкуренцию А, затем продавец В продает товар за 40 долларов, чтобы конкурировать с А и Б. Мы не успеем опомниться, как все они перестанут получать прибыль от продажи вашего товара, и заказы прекратятся. Покупатели уже привыкли к низким ценам, процесс необратим. Товар умер, пора создавать новый. Именно по этой причине множеству компаний требуются новые товары уже через месяц после начала продажи предыдущих. Это вечная головная боль.

В течение шести лет я продавал одну добавку BrainQUICKEN® (также предлагаемую под названием BodyQUICK®) и сумел удержаться на определенной величине прибыли, ограничивая оптовые продажи, особенно в Интернете, одним-двумя крупными покупателями, которые могли заказывать товар в больших количествах и согласились не опускать цену ниже рекламируемой[31]. Без таких мер любители скидок на аукционе eBay и продавцы-дилетанты быстро разорят вас.

Во-вторых, если вы предлагаете кому-нибудь эксклюзивные права, чего большинство производителей стремится избежать, это предложение должно работать на вас. Поскольку вы предлагаете одной компании 100 % продаж, можно договориться о минимальной скидке (дающей вам максимальную прибыль), лучшей маркетинговой поддержке на будущее, ускоренных платежах, а также обговаривать другие особые условия.

Важно сразу решить, каким образом вы будете продавать или иначе распространять свой товар, и сделать это надо еще до начала производства. Чем больше посредников участвует в процессе, тем выше должна быть ваша доля прибыли – только так будет обеспечена доходность всем звеньям цепи.

Эд Берд понял это и продемонстрировал, каким образом можно снизить риск и повысить прибыль. Выбор метода распространения – только один из этапов работы.

Когда Эд не путешествует за границей и не работает в офисе с небольшим, но эффективным коллективом и двумя австралийскими овчарками, он катается по калифорнийскому побережью на Lamborghini. Его успех – не случайность и не совпадение. Методы создания товара, которыми пользуются он и «новые богатые», достойны подражания.

Вот как этого добиться с минимальным количеством шагов.