Выводы

Выводы

Проблема изменения как сферы науки заключается в том, что у нее нет научной основы. Наука способна описывать явления, объяснять их, прогнозировать и контролировать. Изменения редко описываются четко и ясно, еще реже объясняются четко и почти никогда не прогнозируются и не контролируются. Кинетика поведения – это научный подход к изменениям, целью которого является рассмотрение этих вопросов. Он основан на семи принципах:

1. Поведение – движущая сила производительности.

2. Связь между поведением и производительностью зависит от специфики работы.

3. Стартовой точкой изменения является признание поведения в настоящий момент времени.

4. Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу.

5. Для успеха важна точность инициатора изменения.

6. Изменение лучше всего проходит, когда применяется подход АТ (спроси), а не ТТ (расскажи).

7. Успешное изменение поведения основано на данных, которые можно наблюдать и измерять.

Повышение производительности основывается на сведениях, которые можно наблюдать и измерять. Отправной точкой для любого повышения производительности является точное понимание (поведение, которое можно наблюдать и измерять) того, что вы делаете в настоящее время. Как можно изменить свое поведение, если нет четкого представления о процессе вашей деятельности в настоящее время и в особенности понимания, что вы делаете, что дает результат, и что вы делаете, что не приносит результата? Как только вы поймете, что вы делаете в настоящее время и каков результат ваших поступков, надо предпринимать следующий шаг – уяснить, что надо делать иначе. Для этого вам нужна помощь некоторых технологий поведения, которые дадут ответ в конкретных терминах поведения. Описание стилей поведения также оказывает помощь, но они – общие картины наборов поведения, они не могут отделить, какое поведение поменяет картину к лучшему, а какое нет. Это чрезвычайно важно.

Изменение – это индивидуальное решение. Организационные трансформации начинаются с того, что отдельные люди меняют свое поведение и решают, что они будут делать, а что нет. Люди обычно сопротивляются, когда им предписывают, что надо делать. Они могут принять некоторые указания, но проявляют недовольство, когда их слишком много. Нам всем нравятся наши собственные идеи и мысли больше, чем чужие. Так как очень важно, кто является инициатором изменения, продуктивнее, если оно основано на подходе АТ (спроси), а не на подходе ТТ (расскажи). Доказательством этого является высокая постоянная производительность труда на автомобилестроительных заводах Toyota в течение нескольких десятилетий, которая представляет классический пример компании АТ. По сравнению с ним General Motors с момента своего основания была компанией типа ТТ, доля рынка и рентабельность которой постепенно подвергалась эрозии в течение последних 40 лет.