Выводы

Выводы

Формулирование целей и деятельности вертикально является относительно прямым путем. Координирование и интегрирование действий людей и результатов этих действий является более сложной задачей. Проблема заключается в традиционной иерархической структуре. Почитайте почти любую из недавно опубликованных книг по организации, и такие фразы, как «единство указаний», «линейные полномочия» и «диапазон контроля», помогут вам понять смысл этого. Работа организаций была (и во многих случаях остается) ориентированной на ТТ. Очевидно, фактором, оказывающим самое большое влияние на проведение изменений в этой модели, был и остается клиент. Необходимость интегрировать усилия различных департаментов, подразделений и групп в организации для создания общего фокуса на производстве и доставке того, что хочет клиент, когда он этого хочет и по той цене, которую он готов платить, и создало необходимость для иного типа структуры – матрицы.

Матричная организация не всегда работает продуктивно, и главная причина состоит в том, что она требует больше АТ-подхода, чем многие организации желают взять. Принципы кинетики поведения лежат в основе успешных матричных структур. Освобождение людей от команд и структур контроля и создание им условий работы в виде высокопроизводительных команд, где каждый вносит свой вклад и каждый сотрудничает для достижения общей цели, – вот что должны делать матричные структуры. Эффективные матричные структуры открывают самые важные артерии организации – коммуникацию, идеи и предложения, инновацию – и сокращают разрыв между стратегией и исполнением.

Принятие организацией матричной структуры имеет ряд значений для управленческой деятельности менеджеров. Использование этой структуры требует различных знаний о менеджменте, системах и процедурах. Но самое главное – то, что она меняет культуру организации, происходит самый фундаментальный сдвиг от поведения ТТ к поведению АТ. Без этого изменения культуры матричной организации будет сложно выжить. Если менеджеру может показаться «легче» сказать людям, что надо делать, чем потратить какое-то время и спросить, что они думают по этому поводу, узнать их мнения и предложения и обсудить с ними наиболее сложные вопросы, то это не обязательно будет быстрее. При подходе АТ время тратится на достижение согласия и преданности делу. При подходе ТТ решения принимаются быстро, но часто, прежде чем достигается цель и принятое решение претворяется в жизнь, проходит много времени.

Кинетика поведения является ключевой для эффективной матричной организации, потому что она требует, чтобы успешный менеджер мог:

• сосредоточить внимание на поведении – что люди делают, а не кем они являются;

• сосредоточиться на задавании вопросов, а не на инструктировании;

• основывать обратную связь и оценку на том, что можно наблюдать и измерять.