Сначала идите в гемба

Сначала идите в гемба

В обязанности менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции и прохождения процессов. Менеджмент определяет условия в гемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно. Руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах. Отсюда аксиома: «Идите сначала в гемба». Само собой разумеется, при возникновении любых неполадок менеджеры и мастера должны сразу идти на место происшествия и внимательно наблюдать за происходящим. Доведя приход в гемба до автоматизма, менеджер разовьет в себе уверенность в том, что эта привычка поможет ему в решении конкретных проблем.

Кристианто Джайя, консультант по кайдзен, который работал на совместном предприятии в Индонезии (созданном Astra group и Toyota Motor company), вспоминает свое первое посещение завода Toyota в Японии, куда его послали на обучение. В первый день мастер, который был назначен его наставником, отвел его в сторонку, нарисовал мелом на полу маленький круг и попросил стоять в нем все утро и внимательно следить за всем происходящим.

Получив указание, Кристианто начал наблюдать. Прошло полчаса, затем час. Молодой человек стал скучать, потому что он только и делал, что просто следил за обычной и монотонной работой. В конце концов Кристианто рассердился и подумал: «Чего же хочет добиться мой мастер? Я думал, что займусь здесь учебой, а он меня ничему не учит. Он, наверное, хочет показать свою власть? Какое же это обучение?» Прежде чем он окончательно вышел из себя, вернулся мастер и забрал его в комнату для совещаний.

Там Кристианто попросили описать, что он увидел. Ему задали конкретные вопросы, например: «Что вы видели там?», «Что вы думаете об этом процессе?» Кристианто не смог ответить на большинство из них. Он понял, что во время своих наблюдений пропустил много важнейших моментов.

Мастер в доброжелательной форме разъяснил Джайя те вопросы, на которые он не смог ответить. При этом описал процессы более ясно и точно, с помощью чертежей и эскизов на листе бумаги. Только теперь Кристианто осознал, насколько глубоко понимал процесс наставник и насколько он сам был невежествен.

Постепенно молодой человек пришел к выводу: гемба – источник всей информации. Он запомнил слова, которые ему тогда сказал наставник: «Для чтобы стать человеком Toyota, нужно любить гемба, поскольку каждый в Toyota верит, что гемба – самое важное место в компании».

По словам Кристианто, «…определенно, это было самым продуктивным обучением в моей жизни, поскольку помогло мне действительно стать человеком гемба, и это мышление в ключе гемба повлияло на всю мою карьеру. Теперь каждый раз, когда я вижу проблему, мой внутренний голос немедленно громко и четко взывает: “Иди сначала в гемба и осмотрись!”»

Это обычный метод обучения гемба по-японски. Честь создания производственной системы Toyota принадлежит Тайити Оно. Когда он видел, что мастер не соприкасается с реалиями гемба, то приглашал этого человека на завод, рисовал круг и просил стоять в нем, пока не получит точное представление о производстве. Оно также убеждал менеджеров, чтобы они посещали гемба. Он говорил: «Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться по крайней мере с одной идеей для кайдзен».

Когда Оно приступил к введению на Toyota концепции «точно вовремя», то столкнулся с мощным противодействием. Одним из источников сильного сопротивления были финансисты компании, которые доверяли только письменным финансовым отчетам. Они зачастую не поддерживали выделения ресурсов для кайдзен, связанных с гемба, поскольку это не всегда приводило к немедленным конечным результатам. Чтобы смягчить эти возражения, Оно убеждал бухгалтеров прийти на завод. Он предлагал им изнашивать по две пары ботинок в год, посещая объекты и наблюдая, улучшились ли запасы, эффективность, качество и т. д., и как эти улучшения повлияли на снижение затрат, а в конечном счете – на рост прибыли.

В последние годы жизни Оно выступал с докладами о своем опыте. Говорят, что однажды он начал свое выступление с фразы: «Есть ли финансисты среди присутствующих в аудитории?» Когда несколько человек подняли руки, он сказал им: «Вам не понять, что я собираюсь сказать. Даже если вы это поймете, то не сможете реализовать, поскольку находитесь далеко от гемба. Зная, как вы заняты, я полагаю, что вы не станете терять время и вернетесь к своему рабочему столу, чтобы работать». Он так пошутил, зная, что поддержка финансовых менеджеров критична для гемба кайдзен.

Акира Мияхара, президент Fuji Xerox Company, начал свою карьеру как счетовод. Зная, что гемба – источник реальных данных, он отправлялся в цех, чтобы уточнять информацию, которую получал. Когда из финансовых отчетов Мияхара узнавал о браке, то ощущал потребность пойти в гемба и выяснить его причину, поскольку полагал, что работа бухгалтера не сводится просто к манипулированию цифрами, а предполагает умение увидеть за их колонками процесс в целом. Мияхара так часто появлялся в гемба, что мастеру в конце концов пришлось установить для него рабочий стол рядом с производственной линией.

Мияхара сохранил интерес к гемба даже после того, как перешел в Fuji Xerox Company и стал занимать высокие руководящие посты. Когда, например, он был управляющим директором подразделения по продажам, то в качестве гемба рассматривал места реализации продукции и объекты потребителей, где размещался сервисный персонал. Он сопровождал представителей своей компании и навещал потребителей, беседы с которыми помогали ему понять потребности клиентов гораздо лучше, чем чтение отчетов.

Я как-то путешествовал по Центральной Америке и посетил филиал Yaohan (это сеть японских универсамов со штаб-квартирой в Гонконге, магазины которой расположены по всему земному шару). Я спросил генерального директора, у которого был офис, отгороженный от склада, как часто он отправлялся в гемба (применительно к универсаму гемба означает помещение для продаж, склад и кассы). Директор ответил очень извиняющимся тоном: «Видите ли, у меня есть помощник, который отвечает за гемба, так что я не посещаю его так часто, как надо». Когда я стал настаивать, чтобы он сказал мне точно, как часто, директор сказал: «Ну, я должен ходить туда приблизительно тридцать раз в день». Этот менеджер чувствовал себя виноватым, т. к. ходил в гемба только тридцать раз в день!

«Когда я иду через гемба, – сказал он, – я не только вижу, сколько у нас посетителей, удачно ли представлены товары, что пользуется спросом и так далее, но я также осматриваю все от пола до потолка, чтобы увидеть, нет ли чего ненормального. Только ходить по гемба и смотреть прямо перед собой – это ведь любой может делать, не так ли?»

Единственное место, которое определенно не гемба, – это рабочий стол менеджера. Если менеджер именно там принимает решение на основе полученных данных, то он не в гемба, и источник исходной информации надо тщательно перепроверять.

Приведем пример. Благодаря вулканическому происхождению Япония имеет много курортов с горячими источниками. Их главная достопримечательность – открытая ванна «ротембуро» (rotemburo), где гости могут погружаться в воду, наслаждаясь видом реки или гор. Я недавно провел несколько дней в большой гостинице вблизи горячего источника, в которой ванны были оборудованы и в самом здании, и снаружи. Большинство гостей сначала купались во внутренней ванне, а затем шли вниз по лестнице к rotemburo. Обычно посетители распределялись примерно поровну. Однажды вечером я увидел, что внутренняя ванна почти пуста. Когда я вошел, то узнал причину: вода слишком горячая. Соответственно, в rotemburo собралась толпа, поскольку там температура была «что надо».

Сотрудница, которая приносила дополнительные полотенца и мыла ванну, очевидно, не видела ничего особенного в таком перераспределении людей. Когда я обратил ее внимание на проблему, она сразу позвонила по телефону, и ситуация нормализовалась.

Позже я обсуждал этот инцидент с моим хорошим другом – генеральным директором гостиницы. Он сказал мне, что температура во внутренней ванне должна быть 42,5 °С, а в наружной – 43 °С. Менеджер продолжал объяснять: «У нас есть контрольный пункт, где наш инженер наряду с другими параметрами (температурой в помещениях, пожарной сигнализацией и т. д.) внимательно отслеживает температуру в ваннах. Всякий раз, видя отклонения на приборе, он, как предполагается, предпринимает корректирующее действие».

На это я отреагировал: «Это неправильно! Человек, который наблюдает за приборами, полагается на вторичную информацию. Температура воды в ванне измеряется термометром, погруженным в воду, затем данные поступают в контрольный пункт через электромеханическое устройство, которое преобразует измерения в линии на диаграмме. Всегда есть вероятность, что что-то идет не так, как надо. Действительность в гемба состоит в том, что в тот день очень мало людей пользовались внутренней ванной, и если бы сотрудницу обучили быть более внимательной, то она, возможно, оценила бы ситуацию, опустила руку в воду и обнаружила, что вода слишком горяча».

– Информация, которую вы получаете непосредственно в гемба, – сказал я моему другу, – самая надежная. Горячая вода, которую вы чувствуете рукой, это реальность. Часто, когда вы в гемба, вам даже не нужны доказательства, ведь теперь у вас есть возможность самим все ощущать и видеть – вот исходные данные! Люди в гемба должны отвечать за качество, потому что они все время находятся в контакте с реальностью. Им проще поддерживать уровень качества, чем парню на контрольном пункте!

Доктор Каору Исикава, один из гуру менеджмента качества в Японии, имел обыкновение говорить: «Когда вы видите данные, усомнитесь в них! Когда вы получаете результаты измерения, усомнитесь в них!» Он осознавал, как много сведений собирается в компании лишь для того, чтобы угодить боссу, и что с помощью приборов часто неправильно получают или регистрируют данные. В лучшем случае, измерения – только вторичная информация, которая не всегда отражает фактическое состояние дел.

Многие западные менеджеры предпочитают не посещать гемба. Они даже гордятся тем, что не бывают на объектах и ничего о них не знают. Недавно, услышав от президента одной компании, что он никогда не посещал завод, я предложил ему все же делать это время от времени. Он ответил: «Проработав инженером, я научился читать и интерпретировать данные, поэтому могу принимать основанные на них решения. Зачем мне бывать на предприятии?»

На другом предприятии я узнал, что всякий раз, когда большие боссы приезжали из штаб-квартиры, менеджеры завода должны были тратить кучу времени, участвуя в бессмысленных заседаниях, отвечая на глупые вопросы людей, которые не понимали, что происходит в гемба, и часто отдавали некорректные и раздражающие указания. «Нам бы лучше избегать этих заседаний», – сказали мне менеджеры завода.

Это замечание говорит об огромной пропасти, которая отделяет высшее руководство и рабочее место. Такое положение вещей может сделать компанию уязвимой для внутренних проблем и внешней конкуренции. Подобные отношения на уровне менеджмента обычно вызывают негативную реакцию рабочих.