Первые шаги: совершенствование системы материально-технического снабжения больницы
Первые шаги: совершенствование системы материально-технического снабжения больницы
Объектом первого в OHC кайдзен-проекта, названного Hospital Logistics System (HLS) (рис. 8), стала система материально-технического снабжения больницы. Его цель состояла в том, чтобы повысить эффективность управления снабжением и положить начало изменению корпоративной культуры. Хотя проект не имел непосредственного отношения к пациентам, отлаженные процессы распределения очень важны для качественного медицинского обслуживания.
Специалисты Kaizen Institute познакомили членов команды с 5S, визуальным менеджментом и стандартизацией. В состав команды вошли представители руководства, средний медицинский персонал и сотрудники отдела снабжения. Первым делом они определили приоритетные направления преобразований. Особое значение придавалось слаженной работе группы, поскольку работа в команде – важнейшая составляющая кайдзен. Команда регулярно посещала кайдзен-сессии, документировала рабочие процессы и заставляла людей искать более эффективные способы выполнения повседневных задач, применяя инструменты кайдзен. Каждое собрание – а они проводились ежедневно – было посвящено группе показателей, характеризующих такие факторы, как уровень запасов, дефекты, потребность в помещениях, выравнивание рабочей нагрузки, число срочных заявок и время сверхурочной работы.
Команда решила усовершенствовать процесс пополнения запаса медикаментов и расходных материалов. Прежнюю систему, при которой уровень запасов был установлен заранее и требовал постоянного контроля, сменила система канбан, при которой информация об уровне запасов обновлялась дважды в день. Перепланировка центрального склада с помощью 5S и работник, наделенный функциями мидзусумаси («водяной паук»), позволили создать несложную систему отбора для перехода к новому методу.
Преобразования были невозможны без активного участия рядовых работников, а это как всегда требовало изменения культуры. «Расставаться с привычными установками непросто, – говорит Витор Эрдейро, главный врач OHC, – и, когда людям приходится менять свои представления или поведение, сопротивление неизбежно. Чрезвычайно важно вовлечь в процесс всех и каждого, поскольку только так можно изменить культуру и добиться результатов. Я верю, что кайдзен творит чудеса, но, чтобы закрепить успех, проект должен стать общим делом. Люди должны активно участвовать в преобразованиях, а руководство – поддерживать их инициативы. Важно, чтобы решения не навязывались сверху, а исходили от рядовых работников, иначе процесс непрерывного совершенствования не достигнет цели» (рис. 9).
Полученные результаты воодушевили персонал. Поскольку новая система удовлетворяла спрос, медсестрам больше не надо было контролировать запасы в подразделениях и они могли проводить больше времени с пациентами. Процессы в административной зоне были стандартизированы и упростились за счет исключения ненужных операций.
Результаты в численном выражении (табл. 1) были таковы:
• Объем запасов на складе медикаментов уменьшился с 5 млн до 3 млн евро.
• Потребность в помещениях сократилась на 70 %.
• Время сверхурочной работы, число срочных заявок и неправильно выполненных заказов снизились до нуля.
• Эффективность пополнения запасов выросла на 75 %.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.