Люди, технологии, информация

Люди, технологии, информация

Бизнес-процессы можно также определить как последовательность событий с участием людей, технологий и информационных потоков, позволяющих добиться значимых результатов. Чтобы лучше понять, как это работает, присмотритесь к тому, что происходит рядом с вашим рабочим местом:

• Вас окружают люди. Они предпринимают определенные шаги, задействовав базовые ресурсы, такие как запросы от клиентов. Кроме того, они используют свои умения и навыки, то есть дополнительные ресурсы.

• Эти люди часто используют технологии, например, Интернет или различные программные приложения. Эти технологии помогают им осуществлять необходимые действия – рассылать информацию клиентам или получать интересующие их данные.

• Информация тоже постоянно находится вокруг вас. Она систематизирована в базах данных, в письмах клиентов и в умах ваших коллег. В рамках бизнес-процесса информация может быть как базовым ресурсом (к примеру, число секций в товарном складе), так и результатом (если речь идет об отчете, составленном консультантом).

Иными словами, бизнес-процессы – это вся совокупность действий, которые предпринимает ваша компания, используя человеческие ресурсы, технологии и информацию для выполнения своей миссии, постановки задач, оценки результатов, обслуживания клиентов и преодоления неизбежно возникающих на пути препятствий. Качество бизнес-процессов определяет эффективность и продуктивность вашей работы, уровень удовлетворенности клиентов и, в итоге, финансовые результаты компании.

В любой организации число бизнес-процессов весьма велико. Некоторые из них – простые, относящиеся к зоне ответственности одного отдела: например, занесение клиентских заявок в компьютер. Другие – сложные, в которых участвуют все сотрудники компании: например, производство качественной продукции.

Формальные и неформальные процессы. Бизнес-процессы могут быть формализованы в большей или меньшей степени. Вот вам пример неформального бизнес-процесса: ваше контактное лицо в компании, входящей в число постоянных клиентов, просит предоставить скидку, если их компания приобретет вдвое больше вашей продукции, чем обычно. Не существует правила, запрещающего вам предоставить запрашиваемую скидку, нет и формального механизма, позволяющего сделать это. В итоге вы соглашаетесь на скидку. Тем самым вы создаете неформальный бизнес-процесс. У вас в компании этот процесс не задокументирован в виде четкой последовательности действий, которые необходимо предпринимать в определенных условиях. По крайней мере, в данный конкретный момент дисконтная программа существует лишь в вашей голове.

А вот пример формального бизнес-процесса. Предположим, вы руководите работой информационно-сервисного центра, сотрудники которого отвечают на запросы клиентов по телефону и через Интернет. В центре существует четкая последовательность процедур, определяющая действия оператора при ответе на телефонные звонки и обсуждении проблем клиента. Эта процедура оформлена в виде инструкции, и все вновь поступающие сотрудники должны тщательно изучить ее и пройти необходимое обучение, прежде чем приступить к дежурству на телефоне. В данном случае мы можем утверждать, что процедура ответов на запросы клиентов строго формализована.

Некоторые процессы начинаются как неформальные, но позднее организация принимает решение формализовать их. Для примера представьте себе, что вы инициировали неформальный процесс, предложив сотрудникам самим предлагать кандидатов на открывающиеся вакансии. Идея оказалась крайне продуктивной: благодаря ей вы наняли сотрудника, который чрезвычайно успешно справляется со своими обязанностями. В итоге, видя, сколь успешной оказалась ваша попытка, компания принимает решение сделать эту процедуру частью формального процесса поиска новых сотрудников. Принимается даже бонусная программа, призванная вознаграждать тех, кто порекомендовал кандидатов, которые в итоге будут наняты.

Трудности, связанные с процессами. Все, кто работает в вашей организации и связан с ней, – вы, ваш шеф, коллеги, подчиненные, клиенты и поставщики – ежедневно имеют дело со множеством бизнес-процессов. Однако, поскольку протекают они незаметно, многие люди целенаправленно о них не думают и не представляют, какое влияние они оказывают на эффективность работы компании. Если что-то идет не так (например, клиент получает не тот заказ), люди зачастую предпочитают поскорее найти виновного. Менеджеры могут тратить время и деньги, пытаясь заменить человека, которого сочли виновником небрежности. Или же они могут предпочесть приобрести дорогостоящую новую технологию, которая, как им кажется, поможет решить проблему.

Увы, многие руководители обнаруживают, что такие «решения» не работают. Рано или поздно те же самые проблемы снова проявляются. В чем же дело? Оказывается, в том, что большинство организационных трудностей в работе компании связаны вовсе не с некомпетентностью сотрудников или устарелыми технологиями, а с некачественной организацией бизнес-процессов. Разобравшись, где именно происходит пробуксовка, вы с помощью своей команды сумеете усовершенствовать бизнес-процесс, добившись результатов, необходимых компании.

Не думайте об ошибках – думайте, как их исправить!

Генри Форд

Необходимо стимулировать процесс-ориентированное мышление. Поскольку грамотная организация бизнес-процессов – важнейшее условие выживания организации, вы со своей командой можете обеспечить ей дополнительные преимущества, овладев процесс-ориентированным мышлением. Обладая им, вы будете постоянно нацелены на то, чтобы улучшать способы превращения имеющихся в вашем распоряжении ресурсов в желаемые результаты, чтобы разобраться в качестве текущей организации бизнес-процессов, используя количественные измерения и картирование производственных процессов, что поможет вам выявлять слабые точки и исправлять их.

Вы также будете стараться оценить качество бизнес-процессов, используя для выявления и исправления недостатков различные методы измерения и схемы процессов. Чтобы культивировать процесс-ориентированное мышление среди сотрудников, помогите им осознать, в каком количестве бизнес-процессов они задействованы, обсуждайте это и побуждайте их к участию в постоянном поиске способов усовершенствования этих процессов. Что вы получите в результате? Более высокую эффективность работы, возросшую удовлетворенность клиентов, снижение числа ошибок и объема расходов, повышение рентабельности компании.

Дополнительную информацию см. в разделе «Методы развития процесс-ориентированного мышления в коллективе».

Методы развития процесс-ориентированного мышления в коллективе

• Объясните сотрудникам, что работа команды складывается из выполнения ряда задач, итогом которой становится достижение намеченного результата. Комплекс задач в их заданной последовательности – это и есть процесс. Каждый член команды участвует в одном или нескольких бизнес-процессах.

• Попросите людей, вовлеченных в бизнес-процесс, описать, из каких этапов он состоит. Попросите их рассказать о том, какими базовыми ресурсами они обладают на каждом этапе и каких результатов достигают. Чтобы составить схему процесса, попробуйте использовать клейкие листки для заметок разных цветов.

• Попросите сотрудников рассказать о том, какие базовые ресурсы они используют в работе, какие действия предпринимают для выполнения своих обязанностей и каких результатов должны достигнуть. Поинтересуйтесь у них: «К кому поступают результаты вашей работы? Что они с ними делают? Как качество ваших результатов сказывается на их работе?»

• Проведите разграничение между основными и сопутствующими процессами. Основные процессы непосредственно связаны с обеспечением клиентов товарами или услугами: к ним, например, относятся клиентская поддержка и разработка продуктов. Сопутствующие процессы помогают осуществлению основных процессов: в их число входит наем персонала и его обучение, бюджетное планирование, закупки и другие повседневные операции.

• Попросите сотрудников, работающих на начальном этапе бизнес-процесса, провести интервью с теми, кто занимается реализацией продукта. Например, пусть те, кто регистрирует клиентские заказы, поговорят с теми, кто непосредственно общается с клиентами, чтобы выяснить, как неточности спецификации и нехватка информации о потребностях клиента влияют на качество выполнения заказов.

• Составьте схему всех производственных процессов, в которых задействованы ваши сотрудники. Затем вместе с ними проанализируйте, что произойдет, если несколько видоизменить текущую схему работы – например, начать принимать заявки, сделанные в последний момент, или перестать следовать принятой процедуре информационного взаимодействия. Представьте себе, как повлияет на сотрудников и клиентов отказ от следования установленным бизнес-процессам.