Корректируем обновленный дизайн процесса

Корректируем обновленный дизайн процесса

Представьте ключевым заинтересованным лицам новую функциональную схему и информацию о том, каким образом вы генерировали идеи для обновления бизнес-процесса. В их число желательно включить вашего руководителя и других сотрудников компании, деятельность которых будет затронута изменениями. Задайте им следующие вопросы:

• Сможет ли предлагаемое изменение бизнес-процесса повысить эффективность работы, что и является конечной целью всего проекта? Поможет ли оно воспользоваться преимуществами от открывающихся возможностей?

• Какие потенциальные проблемы, на ваш взгляд, возникнут в ходе работы, если внедрить предлагаемый процесс в практику?

• Что бы вы предложили, чтобы повысить эффективность обновленного процесса с точки зрения достижения поставленных целей?

• Как вам кажется, не упустили ли мы что-нибудь важное? Если да, то что именно?

Предлагая главным заинтересованным лицам высказать собственное мнение, вы обеспечите поддержку внедрения бизнес-процесса, придуманного вашей командой. Когда люди сами предлагают идеи по изменению процесса, они, как правило, проникаются к нему симпатией. Подумайте над тем, стоит ли доработать схему нового процесса, внедрив какие-то из предложенных изменений. Дополнительную информацию см. в разделе «Редизайн бизнес-процессов: полезные советы».

Редизайн бизнес-процессов: полезные советы

• Меняйте процесс таким образом, чтобы улучшения максимально соответствовали пожеланиям клиентов – например, повышайте скорость, эффективность и аккуратность работы, снижайте стоимость или сокращайте число контактов между клиентом и компанией до одного.

• Пусть вас не связывают такие факторы, как имеющееся штатное расписание, распределение обязанностей, место работы. Если для повышения эффективности процесса необходимо ввести новую штатную единицу, запланируйте это.

• Если базовые ресурсы для процесса естественным образом формируют группы, создайте отдельный процесс для каждой группы.

• Первым делом займитесь изменением тех частей процесса, в которых теряется больше всего времени, – там, где приходится долго ждать, перемещаться или переделывать работу.

• В тех случаях, когда те или иные шаги в рамках процесса могут быть предприняты независимо друг от друга и вне определенной последовательности, возможно, имеет смысл создать несколько процессов, которые могут происходить параллельно.

• Проанализируйте обоснованность нынешней последовательности этапов в рамках процесса. Подумайте, станет ли он более быстрым и эффективным, если ее изменить.

• Ищите возможности избавиться от излишнего контроля над уже проделанной работой. Когда люди знают, что результаты их труда будут много раз проверять, они перестают стараться все сделать правильно с первого раза.

• Чтобы уменьшить число этапов в рамках процесса, исключите все случаи утверждения документов и одобрения действий сотрудниками, которые особо не разбираются в содержании выполняемой работы. Переведите процесс принятия решений на более низкий уровень, где и ведется основная деятельность.

• Ищите возможность упростить излишне сложные шаги.

• Сделайте так, чтобы в процессе было задействовано как можно меньше людей. Таким образом вы заранее снижаете число возможных затруднений и вероятность возникновения проблем.

• Чтобы идентифицировать проблемные области в рамках процесса, поспрашивайте вовлеченных в него людей о том, в каких случаях они испытывают неудовлетворенность и что конкретно их не устраивает. Вы можете получить, к примеру, такие ответы: «Когда ко мне поступает эта часть работы, в ней не хватает необходимой информации».

• Чтобы выявить узкие места в организации процесса, запустите в него дополнительное количество базовых ресурсов и увеличьте скорость его реализации. В этих условиях узкие места проявятся наиболее отчетливо.