Глава 4 Прочные узы

Глава 4

Прочные узы

Обозреватель Pittsburgh Post-Gazette Мэрилин Макдевитт Рубин уже не понаслышке была знакома с Union Square Hospitality Group, когда однажды с четырьмя друзьями пришла на обед в Tabla. Это четвертый из ресторанов Дэнни Мейера, известный творческим использованием индийских трав и специй в американских блюдах. Рубин уже побывала в трех других – Union Square Caf?, Gramercy Tavern, Eleven Madison Park – и обнаружила, что еда там замечательная, а сервис безупречен; того же она ожидала от Tabla. Но безупречный сервис – не та цель, которой задается Мейер. Его рестораны стремятся обеспечивать то, что он называет «просвещенным гостеприимством». Рубин начала знакомиться с этим понятием, когда, сделав заказ в Tabla, через пару минут внезапно повернулась на стуле и наткнулась на официанта с подносом полных воды бокалов, которые он собирался поставить на стол.

«Я как будто видела все в замедленной съемке: поднос наклонился, вода выплеснулась из бокалов, и они полетели вниз, – написала потом Рубин в своей колонке. – Они обрушились на пол с оглушительным звоном, но другие гости сохранили спокойствие, не стали оборачиваться и смотреть. И тут со всех сторон набежали сотрудники ресторана со швабрами и ведрами, совками и щетками. Несколько человек подбежали ко мне с салфетками, чтобы промокнуть воду, которая пролилась мне на спину и грудь… Эта бурная деятельность заняла несколько минут, и вскоре стол был накрыт заново, появились бокалы и было налито элитное шампанское под собственной маркой в качестве подарка от ресторана, чтобы сгладить впечатление от неудачного начала обеда».

В любом ресторане такая реакция стала бы признаком превосходного сервиса, и Рубин была ей полностью удовлетворена. Но этим дело не ограничилось. Во-первых, пришел сам Мейер, чтобы предложить помощь. «Я сама виновата», – сказала Рубин.

«Я уверен, что вашей вины здесь нет», – ответил он. Рубин знала, что это совсем не так, но поняла, что Мейер пытается освободить ее от чувства вины, чтобы оно не мешало ей получить удовольствие от ужина. Это ему удалось. Рубин сообщила, что они с друзьями превосходно пообедали: «Мы в восторге, к нам отнеслись очень доброжелательно…»

Когда они направились в гардероб, официант, который уронил злополучный поднос, вышел из кухни и подошел с извинениями за свою неуклюжесть. «Я совершенно искренне заверила его, что все произошло из-за меня, – пишет Рубин. – Но, как и тот, кто принял его на работу, увидев в нем необходимую заботливость [для работы в ресторане Дэнни Мейера], он отказал мне в праве на чувство вины и любезно взял ее на себя».

Именно эту основную мысль Рубин сообщила почти миллиону читателей своей газеты.

Бизнес есть бизнес, и ошибки случаются даже в великих компаниях. Дэнни Мейер прекрасно это осознает. «Если человек найдет в своем ризотто винтик, то расскажет об этом всем своим знакомым, – однажды сказал он в интервью журналу Gourmet. – С этим я ничего не могу поделать. Зато я могу принять меры, чтобы после этой истории человек добавил: “А знаете, что в ответ сделал ресторан?”»

Именно поэтому превосходный сервис всегда был так выгоден с точки зрения бизнеса, какими бы средствами ни достигалась цель. Потрясающий сервис – вот источник легенд в отрасли, восхищенных отзывов в СМИ и устной рекламы, которая представляет собой самый эффективный инструмент маркетинга для компании. Однако принятая Мейером версия обслуживания немного отличается от обычной и исходит из другого источника. «Я понял, что у меня есть сильная, граничащая с неврозом потребность видеть, как люди проводят время в свое удовольствие». «Просвещенное гостеприимство» – так Мейер называет процесс, с помощью которого он добивается желаемого от сотрудников.

Один из авторов книги «В поисках совершенства» Том Питерс однажды отметил, что многие великие компании основаны людьми, у которых есть «не такой уж глупый пунктик». Вокруг него они и строят свой бизнес. Для Мейера это просвещенное гостеприимство. Он не отрицает важности традиционного сервиса, но расценивает его как комплекс специальных навыков. По его словам, в ресторане сервис подразумевает такие действия: быстро принять заказ; принести блюдо, пока оно не остыло; и, да, быстро убрать после того, как разбился целый поднос бокалов с водой. Людей можно научить делать все это, причем хорошо. С другой стороны, просвещенное гостеприимство – эмоциональный навык, требующий способности вызывать у клиентов ощущение, что вы на их стороне. Это мантра персонала ресторанов Мейера: дайте им понять, что вы на их стороне. «Вот так просто», – говорит он.

Может, и просто, но вовсе не легко. Возможности Мейера учить других просвещенному гостеприимству явно ограничены. Да, он может приводить примеры – например, рассказать об официанте, который видит, что клиенты никак не могут сделать выбор между двумя десертами, и приносит второй бесплатно. Или о менеджере, который предлагает передать клиентке забытую ей сумочку курьером либо с помощью Federal Express, а не просто хранить ее, пока она сама за ней не зайдет. Или о метрдотеле, который ставит розу на столик № 27 для супругов Найтли, зная, что они всегда заказывают этот столик на юбилей свадьбы, потому что за ним мистер Найтли сделал будущей жене предложение. Кроме того, Мейер может предоставить сотрудникам компьютерную систему, которая поможет им вспомнить эти и другие подробности: кто из клиентов ходит в ресторан постоянно; кто предпочитает, чтобы лед из шейкера для мартини подавали в отдельном стакане; кто казался особенно неприветливым, заказывая столик по телефону (рядом с его именем стоит обозначение «ЦВ» – «ценит внимание»). Но Мейеру не под силу воспитать в сотрудниках способность ставить себя на место других. Он не может научить их ощущать, как их действия затрагивают окружающих. Он не может внушить им желание стараться изо всех сил, чтобы клиенты уходили с превосходными впечатлениями – не только благодаря хорошему сервису, но и потому, что к ним «отнеслись очень доброжелательно». Наконец, Мейер не в состоянии передать им свое стремление к тому, чтобы каждый клиент получил удовольствие. Поэтому Мейер ищет в кандидатах эти качества и навыки – умение сопереживать и коммуникабельность, а другим он их обучает.

И Мейер всегда получает желаемое. Фактически он обеспечивал просвещенное гостеприимство еще до того, как понял, что это такое. Это открытие Мейер сделал в 1995 году, в трудное время, когда пытался наладить работу второго ресторана, Gramercy Tavern. Дела шли настолько плохо, что Мейер боялся пойти по стопам отца (тот дважды становился банкротом, когда Дэнни был маленьким). Отчаянно нуждаясь в помощи, Мейер обратился к консультанту, который указал ему на один парадокс: хотя посетители ресторанов в опросе Zagat поставили Union Square Caf? на 10-е место по качеству еды, 11-е – по сервису и еще ниже – по интерьеру, они оценили его как третий по популярности ресторан в городе. Здесь явно действовал еще какой-то фактор. Мейер и его партнеры решили, что это гостеприимство, а затем решили дать ему определение. В итоге они согласились, что оно создается благодаря их приверженности пяти основным ценностям: забота друг о друге, забота о гостях, забота о местном сообществе, забота о поставщиках, забота об инвесторах и доходности – в порядке убывания важности.

Вооружившись этим свежим выводом, Мейер и его команда смогли наладить работу Gramercy Tavern, превратив его в один из самых популярных ресторанов города, уступающий только Union Square Caf?. С тех пор эти ценности остаются прочным фундаментом компании. «Каждый жест, каждое действие в ресторане Дэнни Мейера задуманы для того, чтобы воплощать эти кажущиеся банальными принципы. Из-за них иногда чувствуешь себя участником самой веселой в мире корпоративной команды по софтболу, – написал Брюс Файлер из журнала Gourmet, который перед созданием статьи три недели проработал в Union Square Caf? метрдотелем. – Из-за этих принципов работа также требует глубокой и личной вовлеченности, чего я не ожидал».

Действительно, «личный» – ключевое слово. Для превосходного сервиса нужно демонстрировать клиентам, что вы их цените и не пожалеете сил, чтобы их удержать. Просвещенное гостеприимство – это когда вы показываете им, что лично заботитесь о них. Вы хотите, чтобы они были не просто удовлетворены, а рады. Это выходит за рамки сервиса и требует, чтобы компания наладила эмоциональную связь с клиентами в рамках индивидуальных контактов.

И вам не обязательно заниматься ресторанным бизнесом, чтобы устанавливать подобные связи. Другие компании из этой книги не называют это просвещенным гостеприимством, но их действия в основном соответствуют его определению. Это ключевой элемент их магии, причем стороннему наблюдателю он заметнее всего.

Возьмем, например, Clif Bar. Вся ее маркетинговая стратегия направлена на то, чтобы налаживать связи с потребителями напрямую. Clif Bar размещает традиционную рекламу, но ее конкуренты тратят на нее аж в десять раз больше. А она выделяет 75 % маркетингового бюджета и львиную долю времени сотрудников на поддержку и организацию 1000–2000 местных, региональных и общенациональных мероприятий каждый год. В организации, управлении и проведении многих из них задействованы сотрудники Clif Bar. Еще компания поддерживает более тысячи спортсменов-любителей и профессионалов – своих послов в мире велосипедистов, альпинистов и других спортсменов, из которых состояла ее первоначальная клиентура. Благодаря состязаниям, в которых участвуют «ее» спортсмены, устраиваемым ее сотрудниками мероприятиям и другим проектам, которые спонсирует Clif Bar (например, фестиваль женского кино LunaFest), компания напрямую, лицом к лицу контактирует каждую неделю с тысячами потребителей своих продуктов. От них она получает искренние отклики и новые идеи. Потребители, в свою очередь, развивают личные отношения с сотрудниками и компанией, у которой покупают продукты.

И это главное. Помните упражнение, которое я упоминал во «Введении», когда Эриксон и его сотрудники сначала определяли компании, утратившие былую магию, а затем пытались разобраться, как это случилось? Группа заключила, что, среди прочего, такие компании «забыли об эмоциональной связи с потребителем… и сосредоточились на ведении бизнеса». Они перестали быть компаниями того типа, с которым клиенты ощущают тесную связь – близость и желание иметь с ними дело, потому что разделяют ценности компании, или верят в ее честность, верность себе и искренность, или знают, что всегда могут рассчитывать на выполнение обещаний, или просто потому, что компания импонирует им. В соответствии с этим Clif Bar и разрабатывала свою маркетинговую стратегию. Традиционный маркетинг – интенсивная реклама, большое количество розничных промоакций, спонсорство известных мероприятий – ставит целью как можно больше и быстрее наращивать продажи, а Эриксон сосредоточился на другой задаче: поддерживать эмоциональную связь с потребителями и сохранять магию. Он был убежден, что это благотворно скажется на продажах, – и оказался прав.

Разумеется, методы, которые применяют Union Square Hospitality и Clif Bar, будут работать не везде. Компания должна разработать собственные способы развития тесных отношений с клиентами с учетом конкретных обстоятельств, характера бизнеса и типов имеющихся клиентов. Например, CitiStorage оказывает услуги хранения документов в основном организациям – юридическим и бухгалтерским компаниям, больницам, правительственным учреждениям и так далее, а не людям. Компания имеет дело не с владельцами или руководителями высшего ранга, а с офис-менеджерами и другими сотрудниками среднего звена, которые обязаны работать с архивами. Главный собственник и СЕО CitiStorage Норм Бродски хочет, чтобы они чувствовали такую же личную связь с его компанией, которой Гэри Эриксон добивается от потребителей Clif Bar, и CitiStorage упорно трудится над ее созданием. Жена Бродски, Элейн, играющая важную роль в CitiStorage, пишет от руки личные письма новым клиентам, приветствуя их от лица компании, призывая напрямую обращаться к ней или ее мужу, если они захотят что-нибудь обсудить, и объясняя, как это сделать. Сам Бродски встречается со всеми потенциальными клиентами. Раньше он встречался с клиентами повторно минимум раз в год, пока их не стало слишком много. Бродски до сих пор встречается с ними по мере возможности и приглашает их на мероприятия компании, включая ежегодную вечеринку в честь Дня независимости в CitiStorage на бруклинской стороне Ист-Ривер, откуда открывается великолепный вид на фейерверк, который устраивает сеть универмагов Macy’s. Некоторым клиентам оказывается дополнительная честь – ряды на складе называют в честь их компании, всегда с большой помпой.

Но необычнее всего роль, которую в этих отношениях играют 400 сотрудников CitiStorage. Большинство из них живут в центральном районе, причем у многих никогда раньше не было постоянной работы с соцпакетом и возможностями карьерного роста. Как и другие небольшие гиганты, CitiStorage стремится вызвать у сотрудников ощущение сплоченности (подробнее см. главу 5) и использует все методы, которые его менеджеры способны придумать (или позаимствовать у других компаний) для создания такой атмосферы, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят и уважают, а работа была им в удовольствие. Например, компания постоянно проводит игру, в ходе которой всем выплачивается бонус каждый раз, когда число хранимых коробок достигает нового уровня. Когда оно приближается к ключевому показателю, компания начинает другую игру: сотрудники пытаются угадать дату, когда будет достигнут показатель, а победитель получает приз. Компания также проводит некоторые игры просто ради интереса (какой отдел вырастит самый большой цветок) и для здоровья (кто больше всего похудеет). Плюс к этому CitiStorage предлагает щедрый соцпакет, включая медицинскую страховку, пенсионный план, в рамках которого вносит 1,3 доллара на каждый вложенный доллар, и образовательную программу, возмещая сотрудникам расходы на занятия вне компании, если их постоянный средний балл – «хорошо» или выше.

Еще компания не упускает возможности проявить заботу о своих людях, причем и в хорошие, и в плохие времена. После разрушения Всемирного торгового центра 11 сентября 2001 года Элейн Бродски вызвала психотерапевтов, чтобы помочь сотрудникам преодолеть психологическую травму – ведь они видели, как разворачивались события, с территории CitiStorage на другом берегу Ист-Ривер. Позже Норм Бродски устроил корпоративный баскетбольный турнир, чтобы помочь сотрудникам развеяться (и это помогло). Раз в месяц к услугам сотрудников – профессиональная массажистка. Еще им предлагаются билеты в кино со скидкой (часть их стоимости оплачивает компания) и походы на домашние матчи профессиональных баскетбольных и бейсбольных команд Нью-Йорка по сезонным абонементам, которые CitiStorage приобретает и раздает в знак признания отличных результатов работы. И это далеко не все.

Результат – теплая, оптимистичная корпоративная культура, для которой характерна сплоченность. Оказывается, это очень привлекательно для потенциальных клиентов, как с некоторых пор начал замечать Бродски. Когда он водил их на экскурсии по компании, то останавливался в том месте склада, где CitiStorage вывешивает огромные указатели, чтобы отслеживать процесс игры с количеством коробок. Посетители задавали вопросы, и Бродски объяснял философию компании и политику. Они улыбались, качали головой и говорили: «Здорово, а можно мне анкету кандидата в ваши сотрудники?» Один новый клиент прислал письмо, где говорил, что решил хранить свои 5000 коробок в CitiStorage в надежде, что так он поднимет количество на следующий уровень и сотрудники смогут получить премии.

Но именно Элейн Бродски увидела возможность еще активнее задействовать сотрудников в построении связей с клиентами. Она сумела привести убедительные доводы в пользу того, что CitiStorage должна обучать сервису всех штатных сотрудников, а не только тех, кто работает в отделе обслуживания клиентов. Хотя требовались немалые средства – 10 тысяч долларов за тренера плюс время сотрудников (посещение трехдневного курса) – и муж Бродски скептически относился к выгодам от этого плана, он согласился. Сотрудники отреагировали на программу с таким энтузиазмом, что Элейн решила продолжить ее после начального курса, проводя регулярные ежемесячные сессии по обслуживанию клиентов. С их помощью она разъясняла, что каждый способен повлиять на чувства клиентов к компании. «Когда Норман или кто-то еще проводит для людей экскурсию, обычно эти люди – потенциальные клиенты, – сказала она. – Мы хотим, чтобы они чувствовали себя как дома. А для этого нужно улыбаться и здороваться».

Польза от этого обучения была еще больше, чем ожидала Элейн, и проявилась в компании и за ее пределами. Отношения между отделами улучшились: люди стали четче понимать обязанности и трудности своих коллег и то, как важно им всем работать согласованно. При этом они начали больше общаться друг с другом по работе. Когда клиенты звонили с похвалами, сотрудники отдела телефонного обслуживания обязательно передавали это складским рабочим. В случае жалоб или особых запросов сотрудники могли разобраться между собой, что делать.

Норм Бродски заметил результаты почти сразу. В телефонных беседах клиенты спрашивали его, не нанял ли он новых операторов. Количество похвал по поводу сервиса взлетело. За полгода после начала программы CitiStorage получила больше хвалебных отзывов, звонков и писем, чем за предыдущие 14 лет. Один эпизод особенно ярко продемонстрировал, какое влияние способны оказать на клиентов сотрудники – даже те, кто не участвует непосредственно в обслуживании.

Это случилось однажды днем, когда президент компании, Луис Вайнер, возвратился в офис исполнительного руководства с потенциальным клиентом, которому только что показал склады. В конце экскурсии гость должен был встретиться с Бродски. Когда они сидели в его кабинете, Бродски спросил гостя, рассматривает ли он других поставщиков.

– Да, двоих, – ответил тот и назвал главных конкурентов CitiStorage.

– Вы увидели какие-то различия между ними и нами? – спросил Бродски.

– Да, увидел, – сказал потенциальный клиент. – Все ваши сотрудники улыбались и здоровались. Я ничего подобного еще не видел. Наверное, они действительно счастливы.

– Надеюсь, что так оно и есть, – сказал Бродски. – Спасибо, что вы это заметили.

– И вот поэтому я решил отдать заказ вам! – заявил потенциальный клиент.

Бродски был ошеломлен: сделки никогда не заключались сразу. После экскурсии потенциальные клиенты предпочитали поразмыслить над решением, поговорить с другими и дать ответ через пару дней. Но Бродски не выказал удивления. «Прекрасно! – ответил он. – Думаю, вы сделали правильный выбор».

Они поболтали, пока будущему клиенту не пришло время уходить; потом Бродски пошел к жене со словами: «Ты не поверишь, что сейчас произошло!» и рассказал ей эту историю. А она тут же поделилась радостной новостью с сотрудниками по системе громкой связи.

Тесные отношения с клиентами занимают особое место и в магии производителей, описанных в этой книге, но их задача не такая, как у компаний в сфере розницы и обслуживания, и в некоторых смыслах сложнее. Она требует, чтобы вся работа компании была направлена на приспособление продуктов к индивидуальным потребностям клиентов. В некоторых кругах это называется применением «ценностной дисциплины».

Понятие ценностных дисциплин было популяризировано консультантами Майклом Трейси и Фредом Уайерсемой в бестселлере 1995 года «Маркетинг ведущих компаний»[20] – расширенной версии статьи, которую они ранее опубликовали в Harvard Business Review. Они утверждали, что для настоящего успеха компания должна сосредоточиться на предоставлении клиентам одного из трех типов ценности: самая выгодная цена, лучший продукт или лучшее комплексное решение. Каждый вид ценности требовал особого типа организации, культуры и мышления, поэтому попытки преуспеть в более чем одном из них привели бы к большим проблемам. Например, чтобы предлагать самую выгодную цену, нужно сделать упор на «операционной эффективности» – очень хорошо делать что-то одно, тем самым добиваясь, чтобы ваши затраты были как можно меньше. Чтобы предлагать лучшие продукты, нужно уделять основное внимание другому: новаторству, а не эффективности, а значит, постоянно опережать клиентов на несколько шагов, придумывать продукт, который им понадобится прежде, чем они это сами поймут, и ориентироваться на возможности технологий больше, чем на текущие требования рынка. Если же вы хотите предоставлять лучшее комплексное решение, то берете другой курс – на тесные отношения с клиентом: разработку продуктов, приспосабливаемых под разнообразные потребности, и тесное взаимодействие с ним, чтобы дать ему желаемое. Чтобы при этом получать прибыль, нужно организовывать всю компанию вокруг тесных отношений с клиентом. Конечно, все равно нужно стремиться работать как можно эффективнее и по-новаторски, но при этом обязательно помнить: вы должны улучшать свою способность предоставлять продукты, которые помогут вам удовлетворять уникальные потребности отдельных клиентов экономически эффективным способом.

Да, каждый небольшой гигант близок к клиентам, но производителям немного труднее создавать такую тесную связь, и им нужно подходить к делу более обдуманно – хотя бы потому, что для этого нужно переосмыслить очень многие аспекты своего бизнеса: от количества нанимаемых инженеров до организации работы в цехах. Показательный пример – ECCO, находящийся в Бойсе производитель звуковых сигналов заднего хода и желтых проблесковых маяков для автомобилей.

ECCO, первоначально называвшаяся Electronic Controls Company, зародилась в 1972 году благодаря решению федерального Управления охраны труда, по которому на определенных типах автомобилей нужно было устанавливать звуковые сигналы заднего хода. Тогда в Бойсе был еще один производитель таких устройств, Peterson Rebuilding and Exchange Co. (PRECO), который незадолго до того принадлежал двум его основателям – братьям Карлу и Эду Питерсонам. Когда они решили расстаться, Эд забрал себе компанию, а у Карла осталось здание. В то время он не собирался заниматься звуковыми сигналами заднего хода, но из-за неожиданного решения Управления охраны труда передумал и основал свою компанию для их производства, ECCO. Результатом стали многолетние судебные процессы, упорная вражда и десятилетия ожесточенной борьбы между конкурентами из одного города.

Вряд ли можно назвать это идеальными обстоятельствами для создания компании. К тому же, несмотря на долгосрочный контракт с Hewlett Packard на производство деталей для дисководов, в дополнение к сигналам заднего хода для других клиентов, ECCO все еще испытывала трудности к тому времени, когда в 1984 году туда пришел Джим Томпсон. Имея финансовое образование, он искал компанию, которую мог бы купить, и посчитал ECCO «бизнесом с прекрасными перспективами и ужасными финансами», не говоря уже о нездоровой корпоративной культуре. Томпсон продал акции, которыми он владел по плану приобретения акций сотрудниками в компании общественного питания, где он раньше работал, и на вырученные средства купил 50-процентную долю в ECCO. В 1985 году он с двумя друзьями приобрел остальные акции, а в 1988 году они организовали собственный план приобретения акций сотрудниками.

Но обремененной огромным долгом компании приходилось нелегко и при новых собственниках. «Первые несколько лет я думал только о том, как получить с клиентов оплату и отгрузить продукт, – вспоминал Томпсон. – Передо мной стояла одна задача: продержаться сегодня». Причем не только в рабочее время: они с партнером, Эдом Циммером – его шурином и директором отдела продаж на вторичном рынке – приносили домой микросхемы и поручали другим родственникам паять их. Сын Томпсона, Крис, не совсем шутит, говоря, что ему не давали ужина, пока он не доделывал свою партию.

Это был напряженный период, особенно для Томпсона – напористого, энергичного предпринимателя с резкими манерами, активным стилем руководства и твердой уверенностью в том, что сотрудники должны быть собственниками акций компании. В итоге положение стало улучшаться, чему способствовали тесные личные отношения, установленные Томпсоном и Циммером с клиентами, дистрибьюторами и автомобилестроителями, которым ECCO поставляла свой продукт. «У нас обоих уже были подобные отношения с клиентами, когда мы работали в других компаниях, и мы очень их ценили, – пояснил Томпсон. – Мы считали, что такое же отношение и здесь принесет нам хорошие результаты. Но у нас не было грандиозного плана – мы не думали об этом стратегически». Ориентация на клиента в основном отражала убеждение этих собственников, подкрепленное книгами и аудиозаписями Тома Питерса, в том, что поддерживать тесные отношения с клиентами – правильно.

К началу 1990-х ECCO начала процветать. Ее доля рынка звуковых сигналов заднего хода в США, составлявшая менее 5 % в 1984 году, поднялась примерно до 33 % в 1993 году. В том году ее доходы достигли 9,5 миллиона долларов (по сравнению с 640 тысячами долларов в 1984 году), а у Томпсона произошел первый инфаркт. Это несчастье заставило его признать необходимость существенных изменений в своей жизни. Он предложил Циммеру стать президентом компании и дал ему месяц на решение. Неделю спустя Циммер выдвинул встречное предложение – стать вместо этого генеральным директором. «Тогда ты сможешь вернуться, если я наломаю дров», – пояснил он.

«Если ты наломаешь дров, то я продам компанию, – ответил Томпсон. – У тебя еще 23 дня на решение». Циммер не без волнения согласился встать у штурвала.

Смена руководства привела к изменению в стиле работы и началу преобразования ECCO из компании, удобной для клиента, в компанию, близкую клиенту. Чтобы облегчить переходный период для руководства, Циммер пригласил специалиста по вопросам поведения из Университета Айдахо в Бойсе, Роя Глена. Впоследствии тот продолжил работать с Томпсоном, Циммером и руководителями над стратегическим планированием, выступая ведущим на трехдневных выездных совещаниях, которые они устраивали раз в год. При этом Глен ознакомил их с идеями Трейси и Уайерсемы. Руководителям легко далось решение, какой из трех ценностных дисциплин им хочется добиваться, но реорганизация компании вокруг концепции тесных отношений с клиентом оказалась более сложной и долгосрочной задачей, чем они тогда считали.

По сути, для этого надо было перестроить успешный бизнес. Тем временем ECCO, которая уже начала выпускать и проблесковые маяки, ставшие естественным дополнением к сигналам заднего хода, быстро приобретала репутацию производителя качественных продуктов. В том году она стала первым производителем предупреждающей сигнальной продукции в мире и первой американской компанией с персоналом менее 100 человек, получившей сертификат ISO 9001. Еще у компании были превосходные отношения с клиентами, включая 100 лучших дистрибьюторов в стране.

Но чтобы налаживать тесные отношения с клиентами, нужно было не только стать ближе к ним и продавать им хороший продукт. Цель заключалась в том, чтобы научиться предоставлять клиентам продукты, которые удовлетворяют их разнообразные потребности, причем с меньшими затратами, чем другие игроки на рынке. Для начала понадобились некоторые изменения в руководящей команде. В первые четыре месяца после прихода Циммера на новую должность семь из девяти топ-менеджеров перешли на другие посты или ушли из компании. Кроме того, ECCO пришлось переделывать системы разработки продуктов, реорганизовать технический отдел, набирать новый инженерно-технический персонал, вкладывать существенные средства в аппаратное и программное обеспечение, нанимать торговый персонал с опытом продажи таких продуктов, обучать нынешних сотрудников производить и продавать их, развивать новые механизмы внутренней коммуникации и координации между отделами – иными словами, менять почти все. А из-за нежелания привлекать сторонних инвесторов и делать дополнительные долги компании пришлось финансировать все это из создаваемого своими силами потока денежных средств.

На изменения ушли годы, не обошлось и без дорогостоящих ошибок. Например, компания на горьком опыте убедилась, что ей не нужно тратить много времени и денег на разработку новых продуктов для новых клиентов. Они не желали ничего покупать у неизвестного поставщика, не имеющего истории достижений в своем бизнесе, даже если его продукт, казалось бы, подходил им идеально. Также ECCO без особого успеха продавала новые продукты существующим клиентам, которым еще не продемонстрировала свою компетентность в данной категории. Разработав оригинальную систему для упрощения электропроводки на автобусах, компания не смогла продать ее производителям автобусов, покупавшим сигналы заднего хода. В этом направлении она просто не пользовалась достаточным доверием.

Но это были не столько неудачи, сколько полезные уроки, и со временем ECCO стала образцовым примером производителя, наладившего тесные отношения с клиентами. Она смогла предлагать им на выбор 600 конфигураций сигналов заднего хода, а не обычные 30–40, потому что каждый было легко приспособить под разные потребности отдельных автомобилей. То же относилось к проблесковым маякам. Может существовать 30 вариантов конкретного типа маяка, но всем им подходят два плафона. Одну сменную лампу-вспышку можно было установить в 50 видах маяков. Микросхема, рассчитанная на разное напряжение, могла распознавать подаваемое напряжение в каждом конкретном случае, и каждый маяк мог производить ряд различных вспышек в зависимости от подключения проводов.

При создании таких продуктов нельзя было обойтись без отличного инженерно-технического персонала, и компания привлекла его. В 1994 году в ECCO работало только два инженера, и ни один из них не имел лицензии. Через десять лет в компании было уже 18 инженеров, все с лицензиями. Томпсон, который к тому времени уже не участвовал в текущей деятельности компании, хотя оставался председателем совета директоров, заметил, что в 2004 году инженеров было больше, чем всех сотрудников в годы его руководства компанией. И они были во всеоружии – с новейшим инструментарием для проектирования продуктов и тесного вовлечения клиентов в процесс. Одна компьютерная программа, которую инженеры прозвали Vault («Хранилище»), позволяла клиентам получать доступ к проектам через интернет. Таким образом, инженер в ECCO мог произвести какое-то изменение и поместить его в Vault, а клиент – рассмотреть его там и предложить свои модификации. Эта система сразу пришлась клиентам по душе; инженеры из Caterpillar – важного клиента и крупнейшего потребителя звуковых сигналов заднего хода в мире – постоянно входили в Vault, перезванивая компании через пять минут после размещения там нового проекта.

При всем этом ECCO тратила всего 5 % своих доходов на конструирование и разработки (по сравнению с 3 % десятилетием раньше). Это стало возможно благодаря резкому росту производительности, который сопровождали изменения. В 1994 году продажи в расчете на сотрудника составляли 70 тысяч долларов, к 2004 году этот показатель вырос в два с лишним раза – до 156 тысяч долларов. А технологический прогресс позволил компании быстрее реагировать на потребности клиентов, причем с гораздо меньшими затратами. Например, срок реализации заказа на станки сократился с 26 недель всего до восьми, а стоимость нового станка упала с 70 тысяч долларов или выше приблизительно до 12 тысяч долларов.

ECCO в полной мере воспользовалась преимуществами этих новых технологий. В результате ее затраты были самыми низкими среди компаний в своей отрасли, которые стремились к тесной связи с клиентами, – то есть производителей сигналов и маяков, конфигурацию которых можно было менять для применения в различных устройствах. Компания также входила в число самых новаторских. 80 % ее дохода в 2004 году пришлось на продукты, которых за восемь лет до того не существовало: 40 % на совершенно новые продукты и 40 % – на усовершенствованные. Более того, в любой момент в компании осуществлялось 20 проектов разработки, каждый из которых мог привести к появлению 30–40 новых артикулов (как назывались различные конфигурации). Только в 2002 и 2003 годах команды разработчиков придумали 850 новых артикулов, что принесло девять миллионов долларов дохода.

Сотрудники ECCO с огромным энтузиазмом относились к поддержанию тесных связей с клиентами. «Я побывал в 30–40 компаниях, которые использовали Solid Works, – рассказал Тодд Мэнсфилд, имея в виду передовую программу компьютерного проектирования, которую он раньше продавал; она позволяла инженерам за секунды делать то, на что когда-то уходили дни. – ECCO не было равных. Ее инженеры разбирались в этом деле гораздо лучше остальных, знали, что у них есть и чего с этим можно достичь». Это впечатление оказалось настолько сильным, что Мэнсфилд «переметнулся в другой лагерь» – стал работать в ECCO.

Клиенты – не единственные сторонние лица, с которыми компании из этой книги налаживают тесные отношения. Есть и поставщики, благодаря которым они достигают желаемого уровня качества. Отличный пример таких поставщиков – у Zingerman’s Community of Businesses. Чтобы знакомить клиентов с людьми и компаниями, у которых ZCoB закупает продукты, она использует свой магазин готовых закусок, новостные письма и проводит дегустации. К счастью, у многих этих людей и компаний есть интересные истории, которые может пересказывать персонал ZCoB. Вот Бен и Блэр Риппл – хозяева фермы на Бали, снабжающие Zingerman’s морской солью и длинным балийским перцем. Эта специя 400 или 500 лет почти не продавалась в Европе и Америке, как сообщил Вайнцвайг в одном из еженедельных новостных писем по электронной почте. Синди и Дэвид Мейджор поставляют в Zingerman’s «Вермонтский пастуший сыр» из молока своих овец, сделанный по адаптированному рецепту, взятому у производителей овечьего сыра Оссо в юго-западной Франции, – и клиенты могут сравнить эти два продукта в магазине Zingerman’s. Дикий рис, который там продается, поступает от племени оджибве в Миннесоте. Индейцы собирают его на озерах, где он действительно растет в диком виде, в отличие от специально выращенного, который, как указывает персонал магазина, продается в супермаркетах. И так далее.

Конечно, есть много компаний, которые строят более тесные отношения с клиентами с применением такого инструмента, как информирование и разъяснительная работа. Но с его помощью Вайнцвайг также помогает клиентам понять, откуда поступает их еда, и установить осмысленную и прочувствованную связь между поставщиками и потребителями. В этом проявляются интересы всех участников цепочки. В результате заключаемые сделки уже не так абстрактны и анонимны. Я не хочу сказать, что в анонимных торговых сделках есть нечто зазорное, без них наша экономика представляла бы собой жалкое зрелище. Но образование тесных связей способствует магии – может, потому, что оно затрагивает эмоциональные потребности, а не только материальные.

За неимением лучшего термина можно назвать этот процесс созданием чувства общности – ощущения того, что компания, ее сотрудники, клиенты и поставщики участвуют в общем деле. Это чувство покоится на трех китах. Первый – честность: знание того, что компания является именно тем, чем кажется, и искренне описывает свою суть. Она не выстраивает себе ложный образ. Второй – профессионализм: компания выполняет заявленное; можно рассчитывать, что она сдержит обещания. Третий – то, о чем мы сейчас говорим: прямой контакт между людьми, в результате которого возникает эмоциональная связь, основанная на взаимной заботе.

Компании, успешно вызывающие такое чувство общности, получают в свое распоряжение один из самых мощных инструментов бизнеса в мире. И ни одна компания не сделала в этом отношении больше, чем Righteous Babe. Ведь она вызывает в своих поклонниках чувство такой преданности, какую редко увидишь в любом направлении бизнеса.

Это ярко проявляется в верности клиентов Righteous Babe (поклонников Ани Дифранко), которая уже стала легендой отрасли. Некоторые фанаты певицы играют роль представителей компании на местах, инициируя продвижение концертов Ани на местном уровне. (За свои труды они получают билеты, а не деньги.) Другие делают компании предложения добровольно поработать «глашатаями»: им присылают постеры, которые они могут развесить в кампусе университета или по городу. Когда возникла проблема файлообмена в интернете, фанаты Дифранко стали вносить посильный вклад в борьбу с ним: «инспектировать» сеть и сообщать о сайтах, которые пытались продавать ее записи, конкурируя с Righteous Babe. А задолго до того, как компания переехала в отреставрированную церковь, в Буффало приезжали фанаты даже из таких отдаленных мест, как Австралия и Швейцария, – и не на концерт Дифранко, а чтобы посетить главный офис Righteous Babe в ничем не примечательном здании в центре города. «Я стою здесь в благоговении», – написал один посетитель из Лос-Анджелеса в гостевой книге.

«Я приехал из Хьюстона, чтобы это увидеть, – написал другой. – Быть здесь – потрясающе!»

Компания с глубоким уважением относится к особым отношениям с клиентами. На их сообщения (а их приходят тысячи) сотрудники отвечают в личных, написанных от руки посланиях за своей подписью. На каждое письмо по электронной почте отвечает специально нанятый человек. Клиенты, которые звонят по бесплатному номеру компании (1–800–OnHerOwn), могут поговорить непосредственно с сотрудниками – ведь, в отличие от других звукозаписывающих компаний, Righteous Babe не отдает этот процесс на аутсорсинг.

«Нам недостаточно относиться к клиентам вежливо, – сказал президент компании Скот Фишер. – Мы хотим, чтобы наши отношения с ними были личными и настоящими, а не искусственными. Мы сами пишем письма от руки и отвечаем на звонки, чтобы люди, которые нам пишут или звонят, обязательно общались с теми, кто о них заботится».

Иногда это приводит к непростым ситуациям. Один молодой фанат, пропустивший концерт Дифранко, впал в такое уныние, что порезал себе вены, наглотался таблеток и позвонил по бесплатному номеру компании. Ответивший сотрудник переключил его на Фишера, который 40 минут говорил с ним по телефону, пока не убедился, что к молодому человеку прибыла помощь. Перед тем как повесить трубку, фанат поблагодарил его так: «Я знал, что вы мне поможете. Я просто был в этом уверен!»

«Он знал, что ему ответят, причем не из кол-центра где-нибудь в Индианаполисе, – сказал Фишер. – Отрадно знать, что люди настолько нам доверяют, но, если подумать, такая ответственность иногда пугает. Нам нужно быть очень осторожными».

Уважение к этим отношениям распространяется и на более традиционные аспекты маркетинга компании. Когда Фишер и Дифранко решили выпустить каталог, по которому поклонники могли бы заказывать фирменные футболки Righteous Babe, магниты на холодильник и постеры в дополнение к компакт-дискам и записям, они поручили писать тексты Рону Эмке. «Скот совершенно ясно объяснил, каким каталог не должен быть, – вспоминал он. – Он сказал: “Поставьте себя на место поклонников. Они получали стильные открытки, а тут вдруг к ним придет многоцветный каталог, предлагающий купить кучу товаров. Нужно, чтобы в нем был какой-то более высокий смысл, а не навязывание продуктов людям”».

Фишер придумал идею включить в рассылку письмо под заголовком «Эй, люди!», чтобы держать адресатов в курсе происходящего в мире Righteous Babe. Эмке пришлось потрудиться, чтобы найти правильный тон. «Мы хотели, чтобы стиль был очень непринужденным, – пояснил он, – таким же, в каком я общаюсь с Ани», хотя ее имя там не указывалось. Фишер и Дифранко внимательно изучали черновики писем и иногда вносили важные изменения. «Мы долго разбирались, что нужно, а чего нельзя писать в таких текстах с этим стилем. Это относилось к пресс-релизам, сообщениям для поклонников и всем подобным случаям».

Они так же тщательно продумывали формулировки писем и стремились избегать некоторых слов. Например, вместо «артисты на разогреве» они всегда писали «артисты, открывающие концерт», а вместо «поклонники» и «фанаты» – «клиенты» или «друзья», потому что Дифранко хотела препятствовать культу личности. (По той же причине она не желала участвовать в организации фан-клуба и не позволяла печатать свое изображение на футболках.) «У нас были шутки о “запрещенных словах”, – сказал Эмке. – Мы нащупывали нужный путь. Я помню, как Ани прочла один пресс-релиз и дала единственный комментарий: “Пишите смешнее”. Она решительно сопротивлялась активной рекламе. У нас были философские дискуссии о том, как заниматься продвижением, если мы не верим в маркетинг и мерчандайзинг искусства, а считаем их неизбежным злом».

У дизайнера Брайана Грюнерта, ветерана рекламного мира Буффало, не было таких сомнений по поводу маркетинга, но его поражало то, как компания им занимается. «Они действительно не старались продавать Ани или Righteous Babe, скорее просто представляли их, – сказал он. – Они не пытались какими-то уловками добиться, чтобы люди покупали альбом. Идея заключалась в том, чтобы выпустить нечто достойное и затем представить это миру, а людям захотелось бы купить это».

Все это подтверждает репутацию честной, искренней компании, в чем одинаково убеждены поставщики и клиенты. Их верность Righteous Babe сравнится только с тем, насколько она верна им. Например, в 1995 году Фишер встретился с Майклом Кохом из Koch Entertainment – ведущего независимого национального дистрибьютора пластинок. Добиться дистрибуции по всей стране было крайне важно для Righteous Babe, как и для любого другого независимого лейбла. Но тут возникла проблема: у Righteous Babe уже были отношения с другими дистрибьюторами, а Кох настаивал на эксклюзивности. Фишер был готов без угрызений совести избавиться от региональных дистрибьюторов, которые стали работать с компанией совсем недавно и показывали неутешительные результаты, но не хотел расставаться с двумя распространителями женской музыки – Goldenrod и Ladyslipper, которые рано начали сотрудничать с Righteous Babe и продвигали Дифранко, когда она была мало кому известна. «Я сказал Коху, что мы хотим и дальше работать с ними, – говорит Фишер. – Он заявил, что это невозможно. Я ответил: “Тогда мы не сможем заключить с вами договор”. Я был готов уйти. Но Кох изменил мнение».

Или рассмотрим отношения между Righteous Babe и поставщиками из Буффало и его окрестностей. Со времен записи своей демокассеты в 1988 году Дифранко прибегает к услугам одного и того же подрядчика, компании ESP, для производства кассет и компакт-дисков. Тогда владельцы ESP работали у себя в подвале. Сегодня это компания со штатом в 40 человек, производящая 140 тысяч компакт-дисков в неделю для ряда клиентов; в немалой степени она обязана этим постоянной поддержке со стороны Righteous Babe.

Типография Thorner Press, с которой работает Righteous Babe, тоже получает выгоду от верности лейбла родному городу. Пэт Томпсон, которая ведет этого клиента в Thorner, говорит, что Фишер с самого начала четко выразил свою позицию: вся работа для Righteous Babe должна выполняться на предприятии Thorner в Буффало, а не в его канадской типографии. Но однажды Фишеру срочно понадобилось напечатать постер. Томпсон сказала, что быстро это можно сделать только в Канаде. Фишер согласился, но, когда она привезла постеры, он пригласил ее к себе в кабинет, закрыл дверь и сказал: «Пэт, никогда больше не допускайте такого. Если это можно сделать в Буффало, то нужно сделать в Буффало». Томпсон ответила: «Я вас поняла».

Righteous Babe так же верна агентам, которые помогали Дифранко с концертами в начале ее карьеры. Например, Дарси Гредер, которая впервые устроила концерт Ани в 1992 году, в Иллинойском Уэслианском университете в Блумингтоне, где она работает. Тогда пришло где-то 150 человек. Через шесть лет Гредер устраивала концерты на 5000 зрителей. Она и сегодня организует выступления певицы в центральном Иллинойсе. «У них такая философия, – говорит Гредер, основная профессия которой – заместитель декана по работе со студентами в университете. – Танцуйте с теми, кто вас привел».

Можно возразить, что такая верность сдерживает развитие компании и мешает Дифранко охватить аудиторию побольше. Конечно, за такие принципы приходится платить. «Мы получаем и отвергаем предложения больших денег за то, чтобы расторгнуть отношения с нынешними агентами и сотрудничать с другими, – говорит администратор певицы Джим Флеминг, который представляет ее 12 лет. – Деньги – не главный стимул. Мы с Ани и Скотом уважаем и вознаграждаем людей, которые с нами с самого начала и ведут отличную работу от нашего имени. Я считаю, именно такой бизнес можно считать добросовестным».

Но одна только верность не объясняет чувств подрядчиков к Righteous Babe. Есть и репутация компании, работающей на принципах профессионализма, который начинается с самой Дифранко. Фишер рассказал, как однажды она в разгар турне получила срочную просьбу – написать песню для сцены в фильме «Свадьба лучшего друга» с Джулией Робертс и Дермотом Малруни в главных ролях. Дело было во вторник, а создателям фильма песня нужна была к концу недели. Дифранко согласилась и прислала киностудии законченное произведение в пятницу, причем песня была синхронизирована со сценой. Создатели фильма испытали благодарность и приятное удивление.