Шаг 6. Вознаграждение за поддерживаемую эффективность

Шаг 6. Вознаграждение за поддерживаемую эффективность

К сожалению, совершенствование процессов и улучшение управления процессами в организации вознаграждается недостаточно или даже не вознаграждается вовсе. Лучший способ вознаграждения – по итогам и результатам, что означает не только финансовые и объемные показатели, но на начальном этапе, возможно, поощрение инициатив. Когда BPM уже развернулось, руководство может переключиться на систему вознаграждений, более привязанную к итогам и результатам. Принятая система вознаграждений не должна ориентироваться на краткосрочные достижения (получение месячной или квартальной премии), не обеспечивая длительных результатов (для этого, очевидно, нужен более долгий цикл вознаграждения). Везде есть примеры, когда успешные BPM-инициативы содержали схему вознаграждения участников. Известно, что Джек Уэлш (Jack Welsh) из General Electric поставил большую часть премии своих менеджеров в зависимость от их результатов во внедрении шести сигм. В других организациях прохождение обучения или получение сертификата в области процессов является условием для включения в список кандидатов на повышение по службе.

Кейс: вознаграждения ведут к успеху

Организация связи несколько раз пыталась усовершенствовать процессы и связанные с ними системы, но все эти попытки не давали желаемых результатов. Анализ предпринимаемых усилий показал, что предложения и подход к их реализации были правильными. Но дальнейший анализ выявил, что руководители участвовали в инициировании проекта, но не следили за его реализацией. Работы выполнялись сотрудниками, которые оценивались и вознаграждались за свой обычный повседневный труд, и считалось, что они занимаются проектом по доброй воле. Этим объяснялось снижение поддержки усовершенствований.

Каждому бизнес-подразделению был выделен наставник по процессам, а схему премирования выстроили так, что значительная часть зависела от успеха работы в проекте, а остальное – от обычной работы. В результате, работники, занятые в проекте, не просто продолжали свое участие в нем, но и еще больше были настроены на результативность.

Вывод. Нацеливание работников с помощью осмысленной схемы вознаграждений дает результаты.