Эффективность и вознаграждение

Эффективность и вознаграждение

 Несмотря на использование десятков и даже сотен показателей эффективности, многие компании все равно работают плохо. И, как ни странно, одной из причин этого становятся как раз показатели. В плохо работающих компаниях часто измеряют совсем не то, что нужно, а неправильные данные приводят к неправильным действиям. Во многих организациях оценивают эффективность выполнения отдельных задач, и она, как правило, бывает неплохой. Возникает вопрос: «Но если все действительно так, то почему конечный результат никуда не годится?»

Представьте себе человека, который хочет похудеть и садится на диету. Если диетолог подсчитает количество съеденных за день овощей, картина может показаться вполне радужной: шесть небольших порций. То, что надо. Но представьте, что диетолог будет учитывать только овощи и не обращать внимания на десерты, алкогольные напитки, мясные продукты. Сможет ли его пациент сбросить вес?

Система показателей эффективности и система вознаграждений специально созданы для того, чтобы стимулировать у работников правильное поведение. Другими словами, нужно принимать в расчет результат общих усилий, т. е. эффективность компании в целом, а не суммарное значение показателей по каждому участку, как принято в традиционных организациях. Изменение подхода к измерению показателей эффективности дает поразительные результаты. В этом можно убедиться на следующем примере.

В компании Argent, Inc. многие годы применялась привычная система измерения эффективности и традиционная система вознаграждений. Сотрудников, принимающих заказы, поощряли за правильность оформления заявок. Это вполне понятно, ведь ошибки в заказах порождают множество проблем: возвраты, неправильно составленные счета, жалобы клиентов и т. д. Итак, служащие постоянно проверяли и перепроверяли правильность оформления заказов. Они обзванивали клиентов и тратили на это уйму времени, а в итоге заказ долго не мог поступить в производство. В результате заявки оформлялись с исключительной точностью, но клиенты были недовольны, так как получали свой товар слишком поздно. Когда компания Argent, Inc. перешла на процессный подход, эффективность работников, принимающих заказы, стала оцениваться иначе. К точности оформления прибавился еще и такой общий для всех участников процесса фактор, как своевременное выполнение заказа. Теперь работники, как и раньше, стараются не допускать ошибок, но при этом они не тратят время впустую.

На примере компании Argent, Inc. видно, что большинство отделов в традиционной организации имеют свой собственный набор показателей, которые никак не связаны с показателями эффективности других подразделений. А в процессно?ориентированной организации показатели эффективности, напротив, выбираются так, чтобы работники стремились согласовать свои действия и вместе достигнуть лучших результатов. Обычно эти показатели учитывают как интересы бизнеса (что нужно предприятию для эффективной работы), так и интересы клиентов (за что клиенты согласятся заплатить деньги). Это не значит, что у отделов нет своих наборов показателей эффективности – просто им придают меньше значения, чем показателям эффективности процесса. Правильно выстроенная система оценки эффективности может сильно влиять на поведение работников, что мы сейчас и увидим на примере американской компании Helseth Industries.

В работе Helseth Industries задействовано три ключевых процесса: «привлечение клиентов», «снабжение» и «выполнение заказов». Маркетинговый отдел и отдел продаж являются частью процесса привлечения клиентов, отдел управления запасами занят в процессе снабжения, а производственный отдел и отдел логистики задействованы в процессе выполнения заказов. В каждом отделе имеется свой набор показателей эффективности, но в то же время при расчете премиальных для участников всех трех процессов принимаются во внимание и общие показатели: своевременное выполнение заказа (показатель, учитывающий интересы покупателей) и общая себестоимость произведенного продукта (показатель, учитывающий интересы бизнеса). Политика компании такова, что показатели эффективности процесса стоят на первом месте, а уже за ними следуют показатели эффективности по отделам. В результате такой расстановки приоритетов и введения новой системы измерения эффективности процесса компания смогла увеличить показатель своевременного выполнения заказов на 84,6 %.

До перехода на процессный подход компания Helseth Industries имела традиционную организационную структуру и у каждого отдела была своя система поощрений. Премиальные сотрудников отдела продаж зависели от размера выручки, валовой маржи и доходов. Эффективность работников снабжения измерялась с помощью показателей уровня складских запасов и стоимости доставки материалов. Зарплата производственных менеджеров зависела от качества продукции, своевременного выполнения заказов и затрат на оплату труда.

Сотрудники отдела продаж обычно обещали клиенту выполнить заказ в течение 60 дней. Максимальный срок на доставку всех необходимых компонентов составлял 25 дней, и столько же времени требовалось на производство продукта. В результате у компании должно было оставаться еще 10 дополнительных дней – достаточно для того, чтобы уладить любые проблемы. Но поскольку эффективность отдела продаж рассчитывалась исходя из показателей валовой маржи, то сотрудники отдела старались как можно больше сэкономить на закупке компонентов для производства продукции. Если работники узнавали, что через две недели цены будут снижены, они делали то, что требовалось для улучшения показателя валовой маржи, – задерживали запуск продукта в производство на 15 дней. Это было отличным решением для сотрудников отдела продаж, но только для них одних. Работники снабжения хватались за голову: «Нужно торопиться, иначе мы не успеем к сроку». В итоге приходилось оплачивать ускоренную (и очень дорогую) доставку компонентов. Но даже с учетом ускоренной доставки положенных на производство 25 дней уже не оставалось. Сборка велась в спешке, рабочие оставались после смены, появлялось много брака, детали ломались, приходилось заказывать новые и ждать, когда они прибудут. Иногда удавалось выполнить заказ вовремя, но гораздо чаще – нет. В любом случае затраты на ускоренную доставку и дополнительные выплаты за переработку с лихвой перекрывали ту выгоду, которую обеспечивал отдел продаж. Работники снабжения зарабатывали меньше премиальных, работники производственного отдела – тоже, зато сотрудники отдела продаж получали большие бонусы, ведь они обеспечивали высокий показатель валовой маржи.

В конце концов руководство компании решило полностью перестроить процесс приема заказов и ввести новые показатели эффективности. Один из показателей – «своевременное выполнение заказа» – учитывал интересы клиентов, другой – «затраты на все операции, связанные с выполнением заказа» – учитывал интересы предприятия. До сих пор еще никто не измерял общую себестоимость производства, и поначалу пришлось делать это вручную, поскольку нужного программного обеспечения для сбора данных у компании не было. Расчеты не отличались высокой точностью, но давали общую картину и позволяли увидеть, на что именно компания тратит свои деньги. Результаты оказались поразительными. Сотрудники отдела продаж впервые поняли, как сильно они вредят общему делу, задерживая заказы в целях увеличения собственного дохода. Теперь они, как и работники производственного отдела и отдела снабжения, заинтересованы в том, чтобы вовремя выполнить заказ. В результате поведение сотрудников отдела продаж изменилось. Теперь заказы обрабатываются сразу после получения, а необходимые компоненты доставляются регулярно и без задержек. У производственных рабочих появилось достаточно времени, чтобы спокойно сделать свою работу, благодаря чему клиенты получают качественный продукт. Почти 90 % заказов в настоящее время выполняются вовремя или даже раньше обещанной даты.

С введением новой системы оценки эффективности показатели, использовавшиеся разными отделами до сих пор, отменять не стали. С помощью старых показателей можно отследить, какие сделки совершают сотрудники отдела продаж, узнать, не слишком ли много материалов заказывают работники группы материального снабжения, ведь хранение запасов дорого обходится предприятию. Сотрудники производственного отдела, используют те же показатели, что и раньше, чтобы запланировать время на переработку в случае, если предприятие не справляется с заказами. А показатели эффективности процесса позволяют согласовать работу отделов и дают возможность каждому работнику почувствовать, какой вклад он вносит в обслуживание клиентов. И чтобы получить еще больше пользы от введения новых показателей, было решено привязать к ним заработную плату сотрудников.

Люди, как правило, довольно болезненно воспринимают изменения в системе оплаты труда, поэтому любые новшества следует вводить постепенно, от случая к случаю. Иногда на это уходят месяцы и даже годы. Лучше всего начинать уже во время проектирования процесса. На этапе моделирования и при проведении опытных испытаний можно протестировать не только новые должности, но и способы расчета вознаграждения. На ранних стадиях внедрения процесса лучше применять новую систему вознаграждений лишь на участках, непосредственно занятых в новом процессе, а для остальных сотрудников предприятия измерять эффективность и начислять бонусы можно пока по?старому. Ваша цель – найти подходящий размер базовой ставки, к которой будут прибавляться премиальные, зависящие от результатов процесса, личного вклада работника в общую эффективность предприятия, а также от того, что сделал работник для собственного профессионального развития. Ниже, на рис. 4, представлена упрощенная модель системы вознаграждений в процессно?ориентированной компании.

Рис. 4.  Система вознаграждений в процессно?ориентированной компании

Результаты процесса.  Это показатели эффективности процесса, в котором участвует сотрудник, или процесса, на который он влияет. Например, если человек работает с поставщиками, то показатели данной группы свидетельствуют об эффективности подпроцесса «работа с поставщиками», а также, в некоторой части, – об эффективности процесса «снабжение».

Личный вклад (функциональная эффективность) . Не надо путать эту группу показателей с результатами работы конкретного сотрудника. Они, скорее, говорят о его вкладе в общую эффективность процесса. С помощью этих показателей можно оценить, какой вклад работник внес в процесс «работа с поставщиками».

Результаты предприятия.  Это не те результаты, на основании которых обычно рассчитывается часть премиальных сотрудников компании. Ведь, как правило, работники не знают, как улучшить эти результаты, они расстраиваются и предпочитают вообще ничего не делать. В нашем случае результаты предприятия отражают, насколько хорошо согласована работа разных процессов, например процесса «работа с поставщиками» и процесса «материальное снабжение», и как это сказывается на эффективности общего процесса «снабжение». Кроме того, эта группа может включать в себя показатели, демонстрирующие, как процесс «снабжение» скоординирован с процессом «выполнение заказов».

И наконец, профессиональный рост  сотрудников имеет большое значение для непрерывного развития и повышения уровня зрелости предприятия. Эти показатели могут говорить о том, насколько хорошо работники понимают процесс «материальное снабжение» или связь процесса «снабжение» с процессом «выполнение заказов» или как оба этих процесса влияют на эффективность работы предприятия в плане экономичности и доходности. Полезно бывает измерить и навыки ведения переговоров, необходимые для работы с поставщиками, а также умение составлять контракты. Наконец, можно оценить, насколько хорошо сотрудники умеют улаживать споры среди членов команды или других участников процесса.

С таким подходом связаны определенные трудности. К примеру, если человек знает, что его зарплата зависит от личного вклада в общее дело, он вряд ли захочет тратить время на свое обучение и профессиональное развитие. Этот момент действительно стоит продумать, особенно в компаниях, где процессы тесно связаны друг с другом и неэффективная работа в рамках одного из них может повлиять на работу всего предприятия. Вам необходимо найти равновесие. Подобно тому, как руководство компании постоянно ищет компромисс между текущей эффективностью и будущими доходами, в управлении процессами тоже нужно найти баланс между стратегическими целями процесса и стратегией всего бизнеса. Поэтому требуется изменить систему вознаграждений не только для исполнителей, но и для руководителя процесса, а также для начальников отделов, а показатели эффективности должны учитывать как тактические, так и стратегические цели компании. Помните о том, что руководитель процесса отвечает за проект, а менеджеры и исполнители отвечают за его реализацию и все без исключения несут ответственность за окончательный результат. Необходимо пересмотреть всю систему вознаграждений, даже порядок присуждения звания «Лучший работник месяца» и другие традиционные способы стимулирования труда. Помнится, в университете преподаватели регулярно отмечали посещаемость студентов. Хотите – верьте, хотите – нет, но в некоторых компаниях работников награждают за постоянное присутствие на работе. И что в итоге? Гриппующие сотрудники с высокой температурой ковыляют на работу, хотя для них, да и для всех остальных было бы лучше, если бы они остались дома. Такого рода стимулирующие методы обязательно нужно пересмотреть, чтобы они формировали правильное поведение работников и не расходились с задачами процесса. От показателей эффективности зависят действия работников. Системы вознаграждений, используемые сейчас на предприятиях, конечно, достойны всяческого уважения, но они слишком часто приводят не к тем результатам, которые нам нужны. В традиционных организациях подобные системы вознаграждений порождают корпоративных героев, а мы знаем, что в процессно?ориентированной компании героям нет места. Наличие героев говорит лишь о том, что процесс не работает.